霍卡鞋：如今價值數十億美元的醜鞋 - 《華爾街日報》

當斯特凡諾·卡羅蒂第一次看到那雙價值數十億美元的鞋子時，他並不確定眼前是什麼。但這位德克斯户外 鞋業高管確實知道關於這雙名為Hoka的彩色厚底運動鞋的一件事。

“我從未見過這樣的東西，”他説。

它們龐大、怪異、反傳統且來自法國，當時幾乎沒有理由預期它們會在美國大獲成功。事實上，當Hoka的創始人於2012年將公司出售給德克斯品牌時，他們當年的銷售額僅為300萬美元左右。

而Hoka上一財年的銷售額達到了14億美元。

這些獨特的鞋子已成為硬核跑者和行走困難人羣的首選超大號運動鞋——運動員、護士、餐廳服務員、郵政工人、電視編劇、時髦青少年和他們的祖父。有些人穿它們是出於自願，另一些人則是出於需要。無論如何，他們中許多人都對Hoka產生了迷戀，繼而發展為痴迷，這些鞋子已經征服了美國消費者的心、錢包和雙腳。

一名顧客助理在曼哈頓的Hoka店鋪裏拿着鞋子。Hoka的銷售額佔母公司德克斯近40%的收入。任何運動鞋公司成功的明顯原因都指向一點：關鍵在於鞋子。霍卡（Hoka）也不例外。獨特的緩震技術帶來的神奇腳感，讓這些鞋在市場上獨樹一幟。但這不僅僅是鞋子本身的功勞。單憑鞋子無法讓一個品牌從300萬美元躍升至14億美元——尤其是這些設計極其反傳統的鞋款。

霍卡的成功還歸功於其反直覺的商業策略。事實證明，這個品牌是以"慢來，比較快"的方式實現高速增長。

“我們能發展得更快嗎？當然可以，“德克斯集團首席商務官兼霍卡臨時總裁卡羅蒂説，“但這對品牌長期健康有利嗎？並不。”

這番來自爆發式增長品牌高管的表態令人玩味。但這並非企業空談。華爾街分析師向我透露，霍卡選擇性分銷的策略使供給持續低於需求，維持了定價通常在125至175美元運動鞋的高端吸引力。霍卡管理層刻意控制節奏，警惕過早擴張，他們押注試圖討好所有消費者反而會讓企業喪失個性。他們像跑馬拉松一樣經營着這個品牌。

這種自律正在收穫回報。五年前霍卡銷售額還不足德克斯總收入的10%，如今佔比近40%，母公司市值也創下歷史新高。這是少數與人工智能毫無關聯，股價卻在過去一年翻倍的上市公司之一。

當前增速雖如全程衝刺跑馬拉松般不可持續，但正是這份"慢哲學"的管理歷史，讓投資者對霍卡的未來充滿信心。

“這是我們成功的關鍵之一，”Hoka全球產品副總裁科林·英格拉姆表示，“知道何時該説‘是’，何時該説‘不’，以及何時該説‘還沒到時候’。”

Hoka高管們有底氣精挑細選，因為只要能解決問題、提供價值的產品永遠會有市場。他們指出Hoka鞋的三大核心要素——中底（實現柔軟着地）、鞋架（提供支撐）以及被稱為"元搖桿"的弧形鞋底（推動前進）——穩定性、高效性和緩衝性的結合有助於預防損傷並緩解疼痛。此外，它們還超級舒適。

該品牌由讓-呂克·迪亞爾和尼古拉·梅爾莫德於2009年創立，兩人早在幾十年前就在法國阿爾卑斯山的一場滑雪比賽中相識。當他們決定共同創業時，不約而同選擇了鞋類領域，因為鞋類市場規模龐大但製鞋技術相對基礎。他們最初的構想是捕捉衝浪板踏浪或滑雪板滑降的快感——只不過用在越野跑上。他們將品牌命名為Hoka One One，這句毛利語大致意為"飛越大地”。

在改良下坡競速跑鞋的過程中，他們發現鞋子與現代網球拍、自行車輪胎和他們鍾愛的滑雪板有個共同點：越大越好。就像許多顛覆性創新一樣，這個理念在今天看來或許是常識，但在跑者痴迷極簡跑鞋的年代卻顯得離經叛道。Hoka鞋驕傲地奉行極繁主義。它們也相當醜陋。（它們被新聞報道和品牌高管形容為"棉花糖鞋”、“小丑鞋”，膨脹的、充血的、怪異的、球莖般的、極端的、“有點嚇人”、“為什麼？“以及"就是…不”。）

Hoka被引入美國時，Mermoud帶着一袋原型鞋參加了2009年的貿易展，沒有展位。他不需要展位。這些早期鞋子與競爭對手的產品截然不同，幾乎所有對它們的人都記得第一次見到它們時的情景。

“我記得當時用腳猛踩人行道，但什麼感覺都沒有，”Ingram説。“我當時想，好吧，這鞋子有點東西。它不僅僅是一雙看起來古怪的鞋。它確實有好處。”

顧客Jack Statfeld在曼哈頓的Hoka門店試穿鞋子。Hoka去年的年銷售額為14億美元。Hoka北美副總裁兼總經理Steven Doolan表示，2010年該品牌向美國和加拿大運送了1100雙鞋。但很快，這款引發兩極分化的鞋子在專業跑步商店成為暢銷品，店主們將鞋盒藏在後走廊以保持庫存。Deckers在2012年入股，隨後想出了一個比投資Hoka更聰明的點子：收購Hoka。

這筆未披露金額的交易對Deckers來説微不足道，該公司已經擁有Ugg靴子和Teva涼鞋，其在監管文件中表示，此次收購對其財務狀況並不重要。

Hoka的銷售額從不到300萬美元增長到超過1億美元用了五年時間。又用了六年時間突破10億美元。

這個不可思議的十億美元品牌最初是在小眾但有影響力的跑步社區中通過口碑傳播的現象。近年來，耐克和阿迪達斯在跑步市場上退讓，為像Hoka和On這樣小得多的新興品牌開闢了道路。該業務還受益於疫情帶來的順風，如混合辦公和休閒辦公着裝，因為人們發現專為越野跑設計的運動鞋在平坦道路和城市街道上也能作為日常鞋款。隨着它們越來越受歡迎，Hoka甚至變得不那麼醜了。

```但突然的普及反而讓保持稀缺性變得更加重要。對於短期內有增長財務激勵的公司來説，審慎並非天性，零售業中充斥着各種警示故事：品牌高估自身吸引力、過度鋪貨，最終喪失排他性光環和溢價能力。Hoka高管通過不將運動鞋投放至大型連鎖超市，規避了供過於求的風險，這種謹慎的分銷策略及對直銷的健康依賴，讓他們即使在品牌爆紅時也能掌控定價權。

“當品牌如此炙手可熱時，放任所有人隨意購買是最簡單的選擇，但這也是摧毀品牌最快的方式，“運動鞋行業資深分析師馬特·鮑威爾表示，“短期利益最容易獲取，但長期收益才能成就真正成功的品牌。”

欲速則不達——這是每雙Hoka鞋盒裏藏着的商業哲學。保持熱度的秘訣是文火慢燉，而非烈火烹油。但當企業面臨業績壓力時，這種漸進式成長往往難以被接受，更何況它違背了許多世界知名品牌曾經的崛起路徑。

“過去品牌打響知名度的方式是無處不在，“杜蘭説，“如今你不需要這樣做。你需要的是在正確的地方，出現在正確的人羣面前。”

時機把握同樣關鍵。在實現14億美元銷售額的征途上，這個品牌從容地從跑鞋專賣店拓展到REI等户外專業零售商，再進入大型賣場。但高管們其實在疫情前就拒絕了將Hoka入駐Foot Locker的機會。“我們當時還沒準備好，“杜蘭解釋道。消費者需要先熟悉Hoka，才可能願意購買。否則這些鞋只會默默無聞地陳列在貨架上。到去年夏天，品牌認知度已足夠高，終於準備好進駐美國最大運動鞋連鎖店之一。“我們比必要時間多堅持了一會兒，“杜蘭説，“但現在我們更有可能獲得成功。”

他們在迪克體育用品也採用了類似的保守策略。“我們最初進展非常緩慢，“卡羅蒂説，“事實上，一開始並不順利。“早在2014年，Hoka就在少數迪克門店試水市場。當發現效果不佳時，他們一反常態地迅速終止了試驗。“時機有點太早了，“卡羅蒂坦言，“當時根本沒有消費者需求。”

這個時機早得讓品牌直到2020年才重新入駐迪克。他們從約10家門店起步，在數月間密切追蹤限量庫存的售罄率。2021年擴展到40家門店，2022年計劃拓展至100家——但即便如此，這個數字仍不足該連鎖店總數的20%。耐人尋味的是，Deckers高管們反而為Hoka的稀缺性感到自豪。

他們不願重蹈冒進覆轍。

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本文發表於2023年6月24日印刷版，原標題為《價值數十億美元的"醜鞋”：一雙"有點難看"運動鞋的逆襲傳奇》