Hal Lawton談論拖拉機供應公司的驚人增長 - 彭博社

購物者抵達美國加利福尼亞州默塞德的Tractor Supply Co.商店。

攝影師：David Paul Morris/Bloomberg 在大流行期間，許多公司的股價飆升。Peloton的股價飆升是因為沒有人能去健身房。Zoom的股價飆升是因為沒有人能去辦公室，等等。從那時起，許多這些公司的股價已經重回地面。然而，一個大流行贏家尚未看到其股價迴歸平均水平的公司是Tractor Supply Co. 自2020年低點以來，其股價上漲約270%。這家零售商已經乘着人口結構和文化轉變的浪潮，隨着越來越多的千禧一代搬離城市，決定成為種植自己的雞、蔬菜和水果的業餘農民。在這一集中，我們與CEO Hal Lawton討論了Tractor Supply的商業模式，包括它是如何擺脱後大流行模式的，並且正在採取哪些措施來長期留住客户。本文已經經過輕微編輯以提高清晰度。

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Odd Lots: Tractor Supply的CEO談如何擺脱後大流行的詛咒（播客）

57分鐘47秒

**播客中的關鍵見解：**典型的Tractor Supply客户 — 4:47可持續增長與週期性增長 — 7:26客户保留和獎勵 — 13:19Petsense收購 — 17:48Tractor Supply與大型連鎖店的比較 — 22:17Tractor Supply如何決定開設配送中心 — 29:36工資和配送工人 — 33:44開設新店的限制 — 37:28與品牌的合作 — 41:36高利率對擴張的影響 — 44:41將自我發展內部化 — 48:03當前的經濟狀況 — 48:55

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**Tracy Alloway (00:20):**你好，歡迎收聽另一集Odd Lots播客。我是特蕾西·阿洛維。

**Joe Weisenthal (00:24):**我是喬·韋森索爾。

**Tracy (00:25):**喬，你知道我週末做了什麼。

**Joe (00:27):**在你的花園裏做户外活動，或者可能是一個家庭建設項目，但是一些非常髒、昂貴、耗時且不經濟的事情。

**Tracy (00:38):**謝謝喬。是的，差不多就是這樣。

**Joe (00:40):**我説對了，但我確定在某種程度上這是非常令人滿足的。

**Tracy (00:43):**嗯，我確實做了很多這樣的事情。我目前正在恢復一個果園，這是一項艱苦的工作，需要很多材料，正如你所指出的。我目前正在建造一個大門，我覺得最終完成時這個大門會非常昂貴。但實際上我週末做的事情之一是去了拖拉機供應商。

**Joe (01:04):**哦，我很羨慕。你知道，令人驚訝的是，我還沒有去過那裏。等等，特蕾西，你是一個業餘農民嗎？如果你有一個果園，你會這樣稱呼自己嗎？

**Tracy (01:14):**是的。我想我們有藍莓、覆盆子、草莓。是的。還有蘋果、蘋果梨和所有這些東西，所以，是的。我想這是我的愛好。

**Joe (01:25):**你知道，去年我們做了一集關於拖拉機供應商的節目，那位做了哈佛商學院研究的教授。聽起來你就是典型的拖拉機供應商的顧客。

**Tracy (01:36):**請，喬。我更喜歡鄉村核心長者千禧一代。

**Joe:**好的，那也行。

**Tracy:**不，這讓我聽起來像是某個最終幻想裏的角色。不。所以我去了拖拉機供應店，我去的原因是因為現在是買雞的季節。所以他們那裏有所有的小雞，你可以看到它們在小圍欄裏，我可以幻想有一天我會有自己的雞，我會養什麼品種。

**Joe (02:01):**但與此同時，你必須先建造其他10件東西，然後才能着手建造雞舍。

**Tracy (02:06):**是的，沒錯。我對雞舍有很大的計劃。好吧，但我提起這個的原因是因為拖拉機供應公司一直是我們持續關注的一個公司。所以去年我們與邁克爾·羅伯託錄製了一集，當時他在哈佛商學院發表了一份關於拖拉機供應的案例研究。

甚至在那之前，我記得薩繆爾·萊因斯，科布分析師，他一直認為這家公司是地球上最有趣的零售商之一。所以它在我們的意識中佔據了很大的位置。

而我認為拖拉機供應公司有趣的地方在於循環性與結構性的問題。這是其中一家公司，在疫情期間其股價和收入真的大幅增長。很多人都待在家裏，正如你所指出的，喬，很多人成為了業餘農民，購買番茄籠子，從種子開始種植自己的蔬菜，等等。

因此，人們開始回到工作崗位或者從城市搬到郊區的搬遷開始逆轉，預期很多業務會開始減少或至少放緩。但相反，這個特定市場似乎仍在繼續增長，拖拉機供應公司的股價仍然非常非常高。

**喬（03:28）：**你説得太對了。所以這支股票離歷史最高點非常接近，繼續向上攀升。你知道，15年前，這支股票只值8美元。今天它是249美元的股票。你看起來可能會以為你在看英偉達的圖表之類的。令人驚訝的是，你不必是一家人工智能公司才能看到這樣的圖表，如果你找到了合適的產品、合適的渠道、合適的店鋪組合等等。並且你正處於正確的長期趨勢之中——比如愛好農民的崛起，人們搬到郊區，養自己的雞等等——這就像一個關於如何執行的驚人案例研究。

**特蕾西（04:03）：**完全正確。所以今天我很高興地説我們真的有了完美的嘉賓，因為我們將要和拖拉機供應公司的首席執行官哈爾·勞頓先生進行交談，他現在加入我們。非常感謝您參加節目，哈爾！

**哈爾·勞頓（04:16）：**嗨，特蕾西。嗨，喬。非常感謝你們邀請我來參加節目。期待今天和大家交談。

**喬（04:19）：**同樣。

**特蕾西（04:20）：**我們對這次對話非常非常興奮，不僅僅是因為這是我反思我在拖拉機供應公司的消費習慣的方式，但也可能是為了開始，你知道喬稱之為愛好農民。有很多不同的稱呼，比如鄉村愛好者，我記得還有“農舍核心”、“千禧一代”生活方式。但你認為誰是你們的主要客户？“鄉村愛好者”是我記得的另一個稱呼。

**Hal (04:47):**是的。你知道，我認為所有這些名字經常被用來指代我們的客户，我們的主題是“這裏的生活”。之所以這樣説是因為七八年前我們曾與我們的客户交談過，你知道，這些客户可能生活在德克薩斯西部，他們養牛，也可能生活在威斯康星州，擁有一個奶牛場，或者生活在田納西州，擁有五到十英畝的土地，他們種點小菜。

也許他們養了一些小動物，比如雞，或者他們可能有半英畝，一英畝的未劃歸市政的郊區，後院有一個種植箱，或者是養狗的人。你知道，我們發現當我們與他們交談時，他們都在描述自己的生活方式時使用了“這裏”的詞語。這是我們所有客户都使用的一個非常普遍的短語。因此，我們最終將其提升到這個層面，説，我們的存在是為了服務這裏的生活。

這在很多不同的方式和生活方式的變體中得到體現，無論是業餘農民、馬主、養雞人，無論是什麼熱情。他們可能是園藝愛好者等等。但歸根結底，他們都有一種生活方式的心態、哲學，這種心態提升到了這種關於這裏生活的概念，圍繞着自由和自給自足，農場生活，對動物和寵物以及土地的熱愛。

**喬（06:26）：**我喜歡那個。所以我們正在錄製，Tracy和我在曼哈頓的彭博總部工作室，我要使用短語“外面”，因為我們現在肯定不在外面。所以我們在談論外面，你知道，顯然拖拉供應公司已經成長了很長時間，然後似乎至少在新冠疫情期間發生的一些變化至少有所幫助，被推動。

我今天早上才意識到你是在2020年1月開始的，所以你可能從來沒有經歷過拖拉供應公司在正常時期的情況。但是請告訴我們，你是如何區分‘外面’的長期和短期趨勢的。因為我肯定有很多人會説‘哦，我們要搬到鄉下去，我們要養雞，我們要買寵物等等’。

我們知道其中一些已經放緩了，或者其中一些是一次性的。那麼你如何看待‘外面’的發展軌跡以及新冠疫情是否起到了催化作用？它是一種上升然後迴歸趨勢的東西嗎？你如何看待‘外面’可持續增長的情況？

**哈爾（07:26）：**這是一個很好的問題，這是過去幾年來一再被問及的問題。正如你所説，我們在2019年的營收為84億美元。到2023年，我們的營收達到了146億美元。你知道，這大致是一個20%的年複合增長率。

對於我們這樣一個擁有2000多家店鋪的零售商來説，這是相當顯著的增長，我們會表明我們看到的大部分銷售增長以及增加的客户交易和新客户購物都是結構性的。我可以談談其中的原因。

但我只想説，在最高層面上，我認為，你知道，在我們的業務中所看到的情況與許多其他新冠疫情贏家非常不同，他們在某種程度上經歷了從繁榮到衰退的過程，對吧？無論是每個人都跳上寶龍單車，因為他們無法去健身房。然後，你知道，我們看到了那種迴歸，每個人開始使用視頻會議。像Zoom這樣的東西。

現在你看到了一個迴歸，對吧？人們仍在這樣做，但顯然現在是面對面的。而且你知道，甚至看看其他銷售電子產品的零售商，他們經歷了一次巨大的激增，因為每個人都需要一台電腦或一個新的路由器，或者，你知道，需要其他一些東西，想要一台新電視。

然後一切都恢復原狀了。我的意思是，我們可以考慮許多不同公司和不同行業發生了繁榮然後迴歸的情況。你知道，對我們來説情況不同，因為在很大程度上這是宏觀結構性的。但我也要説，我們做了一些事情，希望這些事情有助於使那種結構性變得更好。

我要強調的重要事情實際上是千禧一代以及新冠疫情發生的時機，千禧一代大約是在二十多歲到三十多歲之間。而且，十年來一直存在一個問題，那就是這一代人是否會迴歸到其他一代人遵循的正常行為趨勢，還是會有所不同，對吧？

我們讀過許多關於“這將是一個租房一代，將是一個城市一代”等等的故事。一個“共享”一代，你知道，孩子較少。他們購買的房屋較少等等。而我們看到的是，這一代人正在迴歸到以前的一代人的規範。他們只是稍晚一些。而我們要表達的是，新冠疫情實際上是在趕上而不是提前。

歷史上，那一代人，比如26、25、27歲，本來會開始，你知道的，建立家庭，購買房屋，開始生孩子，那些事情。他們把這個推遲到了28、30、32、33歲，取決於他們在這一代跨度中的年齡。但是，你知道的，他們在追隨着相同的步伐，就像，好吧，我在城市裏呆了五到十年，我已經做到了。現在是時候，你知道的，開始我的生活的下一個階段了。

他們中的許多人在2020年和2021年這樣做了，並且繼續這樣做。我是説，即使在‘23年，我們仍然看到城市的淨外流。當他們購買房屋時，由於當前的住房環境，他們不得不購買更多的鄉村郊區或者我們稱之為鄉村郊區。

但我認為他們也更傾向於在這些地區購買。因此，他們從2020年開始購買房屋，在我們的商店所在地區，並且他們天生適合我們的業務類型。你知道的，他們天生就喜歡園藝，他們天生就喜歡回收利用，無論是素食還是新鮮食品。

但是，你知道的，如果你考慮一下他們過去的生活方式，即使在城市裏，當他們走進鄉村郊區、鄉村郊區、農村時，他們希望有類似的心態。所以他們養動物，他們種植牀上花園，他們養雞。事實上，現在我們看到這一代人開始轉向養山羊，因為他們考慮到，你知道的，特雷西，他們種植蔬菜，特雷西，這就是他們現在得到自己的牛奶的方式。

**Tracy (11:53):**我丈夫和我一直在討論養山羊的事情。我們一直在就山羊和綿羊展開辯論。有一種綿羊叫做“嬰兒娃娃綿羊”。看起來非常可愛。抱歉，我打斷了你，哈爾，你繼續。我可以談論山羊大約二十分鐘。

**Joe (12:07):**基本上，你又在特蕾西的錢包裏開了一個關於綿羊和山羊的話題。

**Tracy (12:30):**這真的很有趣。你有點喚起了我對千禧一代早期評論的記憶，當時很多人認為“哦，這一代人根本不會擁有房子”，而事實上，似乎每個人只是需要更長一點的時間來買房，出於各種原因。

但回到你剛才提到的事情，你似乎一直在順應一種潮流，你知道，一種文化趨勢和人口趨勢，隨着千禧一代變老，從某些方面來看，這可能被視為一種週期性發展。但你提到了一些實際使之更加持久或結構化的做法。你在做些什麼來確保，你知道，一些看起來超出你控制範圍的事情能夠持續更長時間？

**Hal (13:19):**隨着我們業務的激增，我們加大了對業務的投資，涵蓋了各種因素，主要目標是確保我們能夠跟上客户的發展步伐。稍微解釋一下，在2019年，我們在資本支出上花費了2.75億美元。

我們現在每年的支出在七到八億美元之間。所以我們幾乎將我們每年在業務上的資本支出額增加了兩倍。我們在各個領域都在做這件事，但真正的目標是，你知道的，更好地為我們的客户提供服務，確保我們在他們迅速發展的同時保持領先地位，無論是在需求數量方面還是在他們購物方式方面的演變。

舉幾個例子。其中之一是我們的會員計劃，我們的忠誠計劃。我們一直有一個忠誠計劃，十多年來一直都有，但在疫情前這個計劃真的很一般。在2021年3月，我們重新推出了一個基於層次的獎勵系統的計劃，你花的錢越多，賺的就越多，所有這些都是為了改變行為，留住這些新客户，讓他們儘可能經常地購物在Tractor Supply。

我可以談談我們的Neighbors Club計劃，但現在我們有3400萬會員。它佔我們銷售額的近80%。我們從這項投資中看到了實質性的好處。第二項投資是數字化，我們在2021年夏天推出了一個消費者移動應用。它現在佔我們線上銷售的近40%。我們在2020年的混亂時期內幾周內推出了從店鋪送貨上門的服務。除了電子商務方面，我們還為我們的團隊成員推出了大量技術，讓他們在我們的店鋪中更高效、更復雜地為客户提供服務。

然後我要強調的第三件事是我們推出了一項商店改造計劃，現在我們每年大約改造15%的商店，在2023年結束時重新改造了40%的商店。從銷售增長的角度來看，我們可以得到許多好處，但另一個重要的好處是使商店現代化，真正將其從歷史上被認為是一種農場和牧場商店的形象轉變過來。你知道的，當你説出來時，人們可能會這樣想，這在商店裏是一種感覺，也是我們過去在商店裏的風格。

我們能夠使其現代化，使其感覺更像千禧一代走進任何一種商店時會想到的樣子。也許他們曾經在城市環境中，但我們並沒有讓它變得太花哨，我們的現有客户羣仍然感到非常舒適購物。我們沒有解僱或疏遠我們的現有客户，但這些將是我要強調的三個重大投資，我們在過去幾年中已經做出了這些投資，真的是為了更好地服務我們的現有客户羣，但真的是為了讓自己成為新千禧一代客户的首選零售商。

**Tracy (16:42):**喬，你知道你老了的標誌是什麼嗎？

**Joe (16:43):**告訴我。

**Tracy (16:45):**當企業開始迎合你的口味時

**Joe (16:48):**是的，你會説‘哦，你在説我呢’。

**Tracy (16:50):**是的。基本上，就是當CEO們説‘哦，我們正在重新設計我們的商店，以吸引可能更習慣城市環境的千禧一代，但現在卻在農村地區。’這就是你知道的方式。

**Joe (17:02):**這就像你在照鏡子一樣。實際上，我想問一下，你最近，我記得是在2022年，收購了一家寵物零售商：Petsense。我很好奇，為了變得不那麼週期性，我是説，你知道，無論是經濟衰退還是繁榮，人們都可能會給寵物喂同樣的食物。那麼這個業務給你帶來了多少好處？或者説，它是否被設計來為業務增加一些更多的非週期性因素？

**Hal (17:31):**我們將近90%的客户擁有動物或寵物。其中75%擁有狗。然後，你知道，還有一系列的貓和…

**Joe (17:42):**這一集裏完全就是Tracy的節奏。你説的每一句話都和Tracy扯上關係。但是，繼續説，抱歉。

**Tracy (17:48)**我就是典型的顧客，是的。

**Hal (17:48):**確實。我們超過一半的客户擁有兩隻以上的狗。平均而言，我們客户的狗比全國平均狗的體重要重20磅。所以，你知道，我們的客户有動物，幾乎所有人都有狗，大多數有兩隻狗，而且是大狗。

我們業務的一個引人注目的元素是--我們已經存在了85年--我們真的是建立在這裏生活的基礎上的。但我們的商業模式、文化和使命價值觀在整整85年裏一直保持一致。但我們的商業模式隨着時間的推移而不斷發展，以更好地服務我們的客户。40年前，我們基本上沒有銷售動物飼料。馬糧、牛糧、雞糧等。現在，我們在袋裝動物飼料領域遙遙領先，佔據美國市場份額的20%至25%之間。

25年前，我們甚至沒有銷售寵物食品。而且，你知道，這種認識，對我們更好地為客户提供服務。無論是每年還是整年，都減少了起伏，你知道，季節性的。所以讓我們開始進入寵物食品領域。

而且，你知道，現在我們正處於全國寵物食品市場的第四、第五大玩家位置。我們為了繼續推動擴大寵物業務的一個舉措是Petsense。正如你所説，七八年前我們收購了那家公司。在2022年，我們將其重新品牌為Tractor Supply的Petsense。我們推出了我們的Neighbors Club會員計劃，這在Tractor Supply已經實施了，我們將其推廣到Petsense，所以它在兩個品牌下都適用。

現在Petsense，過去將近十年的時間裏，真的為我們提供了很多關於寵物行業的見解，讓我們獲得了我們否則無法獲得的品牌，使我們能夠將這些知識和聯繫帶入Tractor Supply的核心，並使業務變得更好。

我們還在快速發展Petsense品牌，現在已經有200多家門店。它們位於與Tractor Supply相同的城鎮。理想情況下，它們位於一個沒有Petco、沒有PetSmart的城鎮。通常，我們的城鎮沒有，我們通常服務，稱之為2萬人口的城鎮。Tractor Supply通常位於城鎮的郊區，通常是更與農業相關的地區。但Petsense，我們希望它位於城鎮的中心，通常是城鎮中有一些餐館、雜貨店、一些服裝店的地方。你知道，一個城鎮可能有兩三個購物中心或商場，那裏是商業活動的地方。那就是我們想要Petsense的地方。它確實有兩個作用。它為那些沒有大院子、沒有馬匹、奶牛，他們有更小的動物和寵物的“市中心”人口提供服務。

但其次，除了以專業方式為該社區提供服務外，它還為核心拖拉供應客户提供便利。比如説，星期五晚上，你在城裏在橄欖園吃晚餐，回家路上需要買一些狗糧或雞飼料，只是為了度過週末，然後再在拖拉供應進行年度、每週的購物之前。Petsense也滿足了這種需求。

所以這是一個雙贏，Petsense，拖拉供應品牌的共同點。Petsense由拖拉供應提供，忠誠計劃Neighbors Club的共同點，有意義的重疊在商品種類上，但Petsense也在做它擅長的事情，作為一個專業的玩家，提供更多的貓糧，甚至是魚和蜥蜴的東西，你知道，寵物專賣店的這一側。

**特雷西（21:25）：**喬，我也養錦鯉。

**喬（21:29）**哦，當然。

**哈爾（21:28）：**就是這樣。

**特雷西（21:30）：**所以我記得我們與邁克爾·羅伯託（Michael Roberto）交談時，他是《哈佛商業案例研究》的作者，他談到商業戰略的本質基本上是你不做什麼。所以你決定不做什麼。

畢竟，説‘我們要進軍這個龐大的市場和那個市場，我們要銷售這個、這個和那個’是相當容易的。他描述了拖拉供應所做的事情，就像是一種柔道戰略，基本上是避免與像Lowe’s或Home Depot這樣的大型連鎖店進行正面競爭。您能否談一下您決定不做的事情，以及這如何區別業務？

**Hal (22:17):**所以，我認為這是對我們的一個非常公正的描述。我們希望成為為生活服務的最佳零售商，我們將擁有店鋪位置、店鋪規模、商品種類、客户服務、技術，以及供應鏈，所有這些都是為了最優化地為生活服務。

作為這一戰略的結果，我們將做出許多決策來圍繞這一點進行優化，同時使我們在競爭中獨具優勢。所以有幾點，不到我們店鋪的10%是郊區的。我們的店鋪中沒有一個是城市的。所以我們非常有意識地在市郊和農村社區，這與絕大多數零售商非常不同。你提到的一些名字，他們主要在城市和郊區。他們可能會涉足市郊，但是，很少有人有意在美國農村地區建設。

所以就位置而言，我們通常有一個20英里的半徑範圍，幾乎沒有競爭。第二件事是店鋪規模。所以我們的店鋪規模是18,000平方英尺，加減與沃爾格林的大小相當。如果你考慮我們的許多競爭對手，他們的店鋪規模要大得多。有的是十萬平方英尺，八萬平方英尺，這給你帶來了很大的壓力，需要保持庫存、保持店鋪更新、提供員工。

我認為，你知道，在過去的10年、20年裏，零售業看到了店鋪規模的減小，對吧？那些擁有這些大型店鋪規模的零售商，他們希望自己有更小的店鋪。你知道，我總是問，如果你回顧拖拉機供應公司的歷史，他們做出了一些最重要的決定是什麼？你知道，最重要的決定，有史以來最重要的決定，就是我們如何建立我們的文化。毫無疑問，撰寫我們的使命和價值觀，圍繞它們創建一種文化，並始終堅持這條道路，這是最重要的決定。

但我要説的是，我們做出的第二個非常重要的決定是我們商店的大小。如果有什麼的話，它迫使我們真正優先考慮，並且只有必要的品種來真正最優地服務這裏的生活。它創造了這種便利的元素。我們總是説，我們商店裏最差的停車位也比大型連鎖店的最好停車位要好。

所以我們做出的另一個決定是我們如何執行在線業務。我們75%，80%的在線業務是在商店裏取貨或從商店發貨。你知道，相比之下，大多數零售業務在40%或50%的範圍內，甚至更少。

我們非常有目的地選擇不參與那種長尾品種或在我們的網站上建立一個市場，因為我們認為我們在那個領域沒有競爭優勢。而且，你知道，我們可以在那個領域建立一個強大的、可持續的業務。

我們知道我們最擅長的是為美國農村地區服務，通過一個擁有18,000平方英尺的商店基地，提供行業內最好的客户服務，並且利用我們客户最需要的技術來做到這一點。而且，正如你所説的，幾十年來，我們非常有目的地定義了我們是誰，並圍繞這一點建立了真正的競爭優勢。

**特蕾西（25:48）：**所以有一件事我在想，你提到了在線業務，以及點擊和收集的概念，我相信這對很多實體公司來説已經成為增長的來源，但你之前在梅西百貨和家得寶工作，然後加入拖拉機供應公司，我記得在梅西百貨，你實際上負責他們的在線業務。你能談談這種經驗如何影響了拖拉機供應公司的在線戰略嗎？

**Hal (26:19):**我個人非常熱衷於零售和技術交叉領域，以及如何通過這種交叉來更好地為客户提供服務，同時也如何讓您的團隊成員、員工更好地為客户提供服務。就像您在加強他們的能力一樣。

至於您提到的觀點，我在家得寶（Home Depot）度過了10年，其中有四年我負責在線業務——從2009年到2013年——這是零售數字轉型的一個重要時期，正值亞馬遜崛起並處於前沿。然後顯然是iPhone的推出。

然後我在eBay度過了三年，負責運營他們的北美業務，這是一個價值300億美元以上的市場，僅在美國，而且顯然具有全球性質。在我在那裏的三年裏，這是關於大數據雲計算的時代，大約是2015年中期到2017年。然後在2017年到2019年，這三年時間裏，我在梅西（Macy’s）工作，擔任業務總裁，負責技術和在線業務。

這些經歷對我對技術如何推動業務、更好地為客户提供服務、更好地啓用團隊成員的看法產生了重大影響，並試圖將其中一些與我們的大團隊結合起來，這些團隊每天都在思考這些問題。

我認為在過去幾年裏，我們在技術方面做得非常出色，而且，正如我之前提到的，技術對我們的影響方式是，我們執行了消費者移動應用戰略，我們執行了在線購買並在門店取貨的戰略，同時也讓我們的團隊成員取得成功。

我們所有的團隊成員都戴着耳機，可以進行各種點對點通信，任務知識工具，AI知識工具。我們所有的團隊成員都有一個手持設備，用於在商店執行任務，但這還可以通過自帶設備來補充，我們為團隊成員專門開發了一個應用程序，這三者在憑證和認證方面可以無縫配合。

然後，我們現在也正在推出計算機視覺技術，利用我們商店中的所有攝像頭，將它們從普通攝像頭升級為智能攝像頭，從而可以創造使用案例來提升我們商店的客户服務。

所以，你知道，我在過去15、20年裏有機會參與的所有這些技術趨勢，我認為我們正在嘗試利用所有這些經驗教訓，創造我們能夠做到的最好的業務。當然，我們有一個很棒的團隊也在做很多這方面的工作，他們在過去幾十年裏也有類似的經歷。

**Joe (29:03):**顯然，我們對供應鏈等方面非常感興趣，這也是我們在Odd Lots上關注的內容。所以其中一個問題，或者我認為你説過的一件事，你們在全國各地有九個配送中心，我想你們正在增加第十個，對嗎？你能談談在決定建立新配送中心的前期成本時涉及的決策過程，以及在建立一個新的配送中心時，這將為最終的零售位置帶來哪些可能性，你是如何考慮何時值得花錢建立一個新的配送中心的？

**哈爾（29:36）：**在不到一個月的時間裏，我們第十個配送中心的盛大開幕將在這裏舉行，那就是阿肯色州莫梅爾市。我們一年多前剛剛開設了第九個配送中心，位於俄亥俄州納瓦雷。

除了這些以及每個約一百萬平方英尺的十個配送中心，我們還有三個進口配送中心，用於在集裝箱運來後對產品進行分撥。然後我們有16個混合中心，這些是交叉碼頭設施，用於更快地補充整託貨物，主要是我們的高速物品，如食品和飼料、木質顆粒、化肥等。因此，我們在供應鏈方面採取了非常強大的、多建築類型的策略。

回到你關於第十個配送中心的問題，我們是如何考慮的？實際上，建設有兩個方面。一方面，從容量的角度來看，大約每250家店我們就需要建設另一個配送中心，以便保持庫存並具備足夠的容量。我們所有的配送中心每週七天，每天24小時運轉。

我們瘋狂地努力確保儘可能多地通過它們進行吞吐。顯然，考慮到團隊成員，我們在考慮這一點時，部分原因是你必須這樣做，但除此之外，我們的每個配送中心還提供了可觀的財務收益。隨着我們推出一個配送中心，需要大約1億到1.5億美元的資本來建設一個，每年從勞動力角度來看，需要大約3千萬到4千萬美元的年度運營費用等。

但它使我們能夠顯著減少卡車途中的里程，因此我們可以減少從我們的地區、從我們的供應商到分銷中心的入站里程，因為我們在全國各地有更多的分銷中心。因此，在那裏你減少了里程。

但其次，我們能夠建立一個分銷中心，這樣，你知道，他們服務的商店更近，我們也可以減少那個距離。事實上，在過去的六年裏，我們將平均卡車距離減少了120英里，這為我們節省了大量的運費。

所以，你知道，我們考慮到我們的分銷中心時，有兩個主要的驅動因素。一，我們必須擁有它，但是，它也為企業提供了實質性的財務利益。然後我想説的是，它們還為我們在市場上創造了一個獨特的地位，我們所有的核心農場和牧場競爭對手，大部分情況下，除了一兩個之外，都是通過分銷購買。

因此，這將減緩他們補充的能力併為此增加更高的成本。然後，我們競爭的零售商更多是我們在類別上競爭的全國性零售商，比如家居改善零售商或寵物零售商。去年，我們通過供應鏈處理了超過80億磅的食品和飼料。

所以，你知道，我們只是擅長搬運50磅的動物飼料、食品、肥料、木屑顆粒等等。在這些方面，我們的服務成本遠低於其他公司。這使我們在服務成本上具有規模優勢。它使我們補貨速度更快，減少了我們的運輸成本，但是，你知道，也為我們提供了支持增長的能力。

**Tracy (33:21):**在你們最近的收益電話中有一句話引起了我的注意，你們談到通過實施新的漸進工資標準來降低供應鏈團隊的流失率。這只是，這是企業用語嗎，你們給了每個人加薪，然後他們工作更努力了嗎？

**Hal (33:44):**是和不是。所以我要先説的是，在過去的五年裏，我們在工資方面進行了大量投資。早些時候當我提到我們在業務上的投資時，我特別提到了資本支出，顯然還有其他項目會反映我們的投資。其中之一就是工資。

我們的平均小時工資率現在接近16美元，這包括我們的4.5萬名團隊成員、門店團隊成員和近5000名配送中心團隊成員。我可以回顧過去五年中很多次，我們為我們的團隊成員做出了逐步的工資調整。所以在2020年6月，早在其他公司之前，我們為公司的每位小時工團隊成員提供了每小時1美元的工資增加。

與此同時，我們還開始為所有兼職團隊成員提供福利。在那之前，你必須是全職才能享受福利。現在，如果你在拖拉機供應商工作每週工作15小時或更多，你就有權利享受福利。和我一樣享受同樣的福利，對每個人來説都是同一個福利體系。

而且你知道，相比其他零售商，這個15小時的門檻非常低。如果你去做一個基準，大多數至少是20或25，甚至30。我們還在2020年6月開始為我們的店經理提供限制性股票授予，讓他們感到掌握權力，對自己的角色有所擁有感。

針對我們的配送中心。我們最近做了兩件事。一是我們所有配送中心的主管和經理現在都獲得限制性股票，這在以前並不是這樣。因此，我們在配送中心內部建立了管理團隊的所有權感。

其次，對於我們的小時工團隊成員，我們轉向了你所説的漸進式工資標準。歷史上，我們的配送中心員工會在每年的績效評估週期中獲得加薪。但我們發現，特別是在過去兩三年，由於勞動力短缺，人們希望更快、更一致地獲得績效提升。

因此，我們制定了一個制度，在入職90天后加薪，入職180天后加薪，入職360天后加薪，然後從那裏開始逐漸增加。因此，當你加入時，你知道你的起薪是多少，你也清楚你未來的工資標準是什麼，這對你來説是非常明確的。

這給人們帶來了確定性、清晰性，給了他們獎勵，一路上也有一點獎勵。再加上他們的經理現在有了股票激勵，你知道，他們開始有點像擁有者的心態。對我們來説，這非常成功。去年，我們的供應鏈流失率減少了50個百分點，今年我們繼續看到流失率低於去年，已經過去了三個月。

**Joe (36:46):**所以在你們的網站上，目前顯示，我正在看你們的歷史頁面，上面寫着在49個州有2,200家店鋪。我想根據上次電話會議，你們的目標是增加到3,000家店鋪。所以我有一個問題，主要的限制因素是什麼導致無法增加店鋪？是土地不夠嗎？是規劃的能力不足嗎？是建造店鋪所需的材料和勞動力嗎？限制的核心在哪裏？然後，當你談到新店鋪的生產力時，最近你一直在説新店鋪的生產力比過去更快達到全面生產力，你可以調整哪些因素來使全新店鋪快速投入運營，使其與傳統店鋪持平？

**哈爾（37:28）：**喬，你總結得很好，關於我們店鋪目標以及我們每年開設的店鋪數量。所以我們在美國有一個3000家店的目標。我們現在有超過2200家店。我們每年建造大約80家店。所以我們還有大約十年的新店增長時間。

我們有增加這一數字的歷史，但是，你知道，我們對3000家店的目標感到非常滿意，而且也許還有一些增長空間。你知道，有許多因素限制了我們每年建造的店鋪數量。正如我所提到的，今年我們計劃建造80家拖拉供應商店，我應該提到，還有10到20家Petsense店。

我想説，主要的限制因素是我們的文化。我認為讓我最擔心的是不要讓我們的增長超過我們文化的步伐。而且，你知道，我們不能成為那種在五年後醒來後説‘天啊，我們的增長令人難以置信，但是從文化和客户服務的角度來看，我們已經不再是五年前的那家公司了’。

顯然，除了這個限制因素，還有各種其他因素，對吧？有獲取所有建築材料的途徑。有獲取當地許可資源的途徑。有獲取建築勞動力的途徑，所有這些。在過去的兩三年裏，我們遇到了一些微妙的問題，影響了我們在店鋪推出方面更快的速度，僅僅是因為供應鏈中斷，疫情期間的限制以及人們獲得批准許可和其他事項的可用性。但現在這一切都基本解決了。

我會説，除了建店的利率較高之外，一切基本恢復正常。但每年的主要瓶頸在於確保我們不會超出文化。你知道，我們每次引進新店經理，我們的店經理流失率為12%，可能是零售業中最低的之一。最低的之一。

但在2200家店鋪中，每年會有幾百個，50個新店經理。此外，我們還有80家新店。所以每年大約有330、350個新店經理。我們會把每一位店經理帶到我們在田納西州布倫特伍德的店鋪支持中心，就在納什維爾市郊。他們會花一整週接受培訓。在開始在他們的店鋪工作之前的90天，他們還會在另一家店鋪接受培訓。因此，我們投入了大量資源，確保店經理能夠勝任工作，無論你進入哪家店，都感覺不出任何差異。

我們對此非常熱衷。我認為，這是我們每年新店的主要限制因素。然後，儘快使我們的店鋪達到銷售額的目標是每個零售商的目標和重點。通常，他們在第一年的銷售額約為我們預計銷售額的70%。在三到四年的時間裏，他們的銷售額將增長到我們對該店鋪的預期銷售額的100%。

他們的開業銷售額比疫情前高，增長速度也更快。我認為這其中有很多原因，但我認為最重要的是我們在品牌知名度上取得的進步。在疫情前，我們的品牌知名度在30%左右，而現在疫情後，我們的品牌知名度幾乎翻了一番。因此，隨着我們進入市場，更多的人知道我們，更願意考慮來我們店購物，你知道，這使我們能夠更快地增長。

**Tracy (41:00):**現在對於企業增長來説，合作伙伴關係有多重要？因為你與卡哈特（Carhartt）有着著名的合作，所以如果你走進一家拖拉供應商（Tractor Supply）店，你會看到很多卡哈特（Carhartt）的帽子，以及各種服裝，但我想你也與《黃石》（Yellowstone）有某種協議。在為這次採訪做研究的過程中，我看到你現在與瑪莎·斯圖爾特（Martha Stewart）合作推出了一系列瑪莎·斯圖爾特（Martha Stewart）園藝服裝。所以這似乎是你感興趣的一個領域。你是如何確定這些潛在的合作伙伴關係的，然後這對於當前整體業務組合有多重要？

**Hal (41:36):**如果沒有我們擁有的許多出色合作伙伴，拖拉供應商（Tractor Supply）將不會是同一家公司。這在業務的各個方面都是如此。當然，在產品方面，我們有一些與我們密切合作的優秀合作伙伴，幫助我們為客户創造獨特的產品體驗，這些體驗只能在拖拉供應商（Tractor Supply）找到，正如你所説，無論是在服裝方面，我們是卡哈特（Carhartt）在全國最大的賣家之一。

我們有近百家店內專櫃，銷售卡哈特（Carhartt）的產品。但即使是像普瑞納（Purina）這樣的飼料方面的合作伙伴，我們在飼料領域有兩個自有品牌，Do More和Producer’s Pride，我們與普瑞納（Purina）密切合作生產這些產品。事實上，我們的Do More品牌是美國唯一攜帶普瑞納（Purina）棋盤標誌的自有品牌產品。

而且，您可以跨越我們的業務，我們在產品方面擁有這些非常出色的強大合作伙伴關係，同時在營銷方面也是如此--正如您所説。所以，我們與黃石公園、泰勒·謝里丹和他們的團隊建立了良好的關係。我們是他們最早的合作伙伴之一，一直為他們定製廣告。而且，我們與萊尼·威爾遜建立了強大的多年合作關係，或者説是與職業鬥牛比賽建立了關係，我們是最早的贊助商之一，隨着這項運動和企業的發展，我們的合作也在不斷增長。

但是，如果您看看技術方面，我們與微軟和特別是微軟Azure有着非常強大的合作關係，他們的雲平台和人工智能能力。我可以説我們與他們合作並嘗試開發規模化解決方案處於領先地位。即使在社區方面，我們在過去30多年一直是最大的捐助者，與未來農民美國協會（FFA）合作。

我們正在進行全國最大的農村農業獎學金計劃的第二年。每年100萬美元，100個5,000美元獎學金和50個10,000美元獎學金。所以，無論是在社區方面，技術方面，商品銷售方面還是營銷方面，您知道，在各種利益相關者中，我們與許多人建立了令人難以置信的合作伙伴關係，這些是我們已經合作了相當長時間的人。您知道，我們的業務與他們的業務之間存在協同效應，這確實使我們能夠成為最好的公司。

**喬（44:09）：**我只有一個問題，但是由於你特別提到了建設過程中的利率，你能否詳細説明高利率環境如何影響店鋪擴張的數學計算？你在通話中提到，這是2023年面臨的挑戰之一，還有天氣和其他一些因素，但是請談談高利率對擴張決策的影響，以及它如何改變各種投資的盈利情況？

**哈爾（44:41）：**是的，絕對的。所以我是説，利率在任何房地產項目中都很重要，對吧？歷史上，我們一直使用第三方承包商為我們開發位置，根據簽訂的合同。我們的承諾是，通常至少為期15年或20年的租約，之後還有兩到三個選擇權。

所以，你知道，我們在一個位置簽約15到30年，租金每月與此相關。作為協議的一部分，開發商會為我們建造那家店鋪，對吧？這包括收購土地，建造店鋪。然後一旦他們讓我們開始運營，我們的大多數房東就會把那個物業賣給想要擁有長期現金流的人。

所以如果你是開發商，你通常會通過某種融資來資助收購土地和建造店鋪的過程，然後將物業賣給依賴這些現金流的人。因此，融資和將物業賣給依賴這些現金流的人都會受到利率的顯著影響，對吧？你將為建造那家店鋪支付6到7百萬美元的資本的利率是多少？這是在建造那家店鋪的一年到15個月的時間內。

然後當你將那個拖拉供應店賣給別人時，它帶來的年收入流為30萬美元，這個租賃權利，他們會用什麼利率來貼現這筆現金流？所以這對我們的房地產開發商有重大影響。隨着利率上升，顯然建設成本更高，而且顯然由於利率上升，你將以更低的價格貨幣化那些未來的現金流。

所以他們承擔了更多的風險，他們有很多變動。這有着重大的影響。所以在過去的12個月裏，我們做的一件事情是開始自己融資建設。所以今年我們大約有一半的店鋪，我們仍然會與開發商合作。我們會説‘看，你只需為我們建造店鋪，與物業承包商合作，你知道，與當地政府合作處理區域規劃和許可等所有這些事情，但不要擔心，你知道，購買裝置，購買暖通空調，購買混凝土砌塊，所有這些東西。我們會做所有這些。我們會支付所有費用，我們只會給你四到五十萬美元的固定費用來為我們建造。但你不需要在前端融資或擔心後端的銷售，不再擔心這些。我們會承擔這一切。

我們發現這釋放了很多價值，因為他們在模型中承擔了很多風險，特別是利率的變動性以及事物如何變動。所以這產生了重大影響。我們很幸運地在債務評級方面是投資級的，每年現金流超過10億美元。所以我們有很多槓桿可以用來解決這種情況。但毫無疑問，過去18個月對於房地產行業的每個人來説都是一個重大話題。

**Tracy (47:55):**由於你們是擅長搬運大件物品的專家，你們可以開始購買並交付新店鋪所需的材料，對嗎？

**Hal (48:03):**是的，這正是我們通過將自主開發內部化所獲得的好處之一，我們現在可以一次性談判購買80個暖通空調系統，我們可以一次性談判購買所有的裝置。我們店後面所有的打包機，過去承包商只會為那家店單獨採購這些東西，現在我們可以大批量進行採購，一次50個、一百個，通過利用我們的規模，價格會有很大的降低。

**Joe (48:39):**對我來説最後一個快速問題，我知道你們正在關注這些大的長期趨勢，但像通貨膨脹等問題，勞動力市場，現在的情況如何？我們錄製這個節目是在2024年4月9日，現在感覺我們處於一種正常的環境嗎？

**Hal (48:55):**我不知道，如果你是一家零售商，現在感覺就像是完全正常的，我馬上會談到這個問題。但我想説的是，在最高層面上，我認為我們的經濟現在很強勁。我是説，作為一個國家，我們的GDP在兩三四個百分點之間，選擇你喜歡的季度和月份。

現在GDP很穩健。消費者支出真的在引領這一切。你知道，個人消費支出，一月和二月份的數據非常穩健，大約在兩個半到三個半的百分比範圍內。增長非常穩健。

你知道，從零售商的角度來看，目前感覺不正常的唯一原因是消費者仍在將支出從商品轉向服務和疫情前的服務。所以，諸如酒店、餐廳、娛樂、遊輪、機票等等這些東西。它們佔消費者支出的約69%，而商品佔31%。在疫情期間，當人們無法進行更多旅行時，他們收到了這些刺激支票，感覺有必要花掉，商品作為消費支出的百分比幾乎達到了37% -- 相比之下，服務的支出下降到了63%。

自從我們的經濟重新開放以來的過去18個月裏，人們開始恢復更正常的支出，也許有一些被壓抑的旅行願望，你會看到服務支出開始悄悄回升至69%。我認為在二月底的時候，它高達67%，或許正好是68%。如果你看二月的支出，服務支出增長了6%，而商品支出只增長了1%。

目前商品和服務之間正在發生很大的變化。但除此之外，我認為，你知道，我們的經濟目前似乎非常健康。消費者繼續支出，通貨膨脹在緩和。我認為人們已經開始看到這不再是一個問題，當你進行消費者調查時。你知道，我認為我們的經濟非常穩定。對於美聯儲所做的一切，我向他們致敬

**特蕾西（51:11）：**Hal Lawton，鄉村供應公司的首席執行官。非常感謝你參加Odd Lots，並解釋了你是如何佔據了我這麼多收入的。太棒了。

好的，喬。嗯，我覺得那很有趣，我可以理解為什麼我最近幾年在拖拉機供應商那裏花了相當可觀的金額。談話中有很多值得挖掘的地方。我覺得關於分銷的觀點很有趣，就是你可以在搬運某種特定類型的物品方面建立專業知識。所以在這種情況下，我猜想是大袋動物飼料之類的東西。因此，你可以開始從中獲得效率，也許在某個時候開始，你知道，為自己的商店談判供應量，進行批量採購。

**喬（52:06）：**不，我也覺得那真的很有趣，因為你可以想象，對吧？而且，這不是想象，比如説，在寵物食品之類的東西中，或者飼料中，它們正在與許多其他公司競爭。但是如果飼料在他們自己供應鏈中佔據如此主導的份額，那麼他們可以成為最高效的，或者從理論上講是最高效的，以一種你可能不會預料到的方式，成為50磅袋的分銷商，這樣的公司可能比你預期的那些專門從事許多其他事情的公司更具規模和價格競爭力。就像[他們]建立了這種專業知識，從而以一種方式獲得規模和價格競爭力，即使是從較小的一面。

**特蕾西（52:43）：**是的，我還在想另一件事，這在我們之前做的關於哈佛商學院案例研究的那一集中也提到過，但是這種選擇開設商店的地點的想法，並不是自動遷移到或被吸引到城市中心，因為我認為對於零售業的很大一部分來説，思維總是你想要在人羣聚集的地方。所以即使在紐約市中心，你會有 - 事實上我認為我們在曼哈頓中城的彭博辦公室樓下就有一個家得寶 - 你會有那種大型連鎖店，你知道，像Target或家得寶之類的。但是看起來在拖拉機供應商的情況下，他們似乎是去動物所在的地方，而不一定是人羣聚集的地方，對吧？

**喬（53:25）：**不，完全是的。而且我也喜歡，你知道，在戰略位置方面，聽他詳細解釋店鋪發展的有效利率的數學。我總是開玩笑説，你知道，每家公司都是一家銀行，但基本上這就是他描述的情況，這就是為什麼當Tractor Supply有很好的信用評級，規模很大，不會消失時，為什麼不將這種借貸能力帶到Tractor Supply的資產負債表上，然後釋放開發者，讓他們可以專注於他們真正擅長的事情，也就是建造建築物，而不是讓開發者也承擔那種金融風險，而且很可能為他們的借貸支付比Tractor更高的利差。

**特蕾西（54:12）：**你知道，我還在想，這可能有點奇怪，但你知道，Tractor Supply在某種程度上是基於我們討論過的這一大人口趨勢，即老齡化的千禧一代以及千禧一代想要更多空間，他們正在搬離城市，他們想要寵物之類的東西。我有時候想知道Tractor Supply會不會成為千禧一代的哈雷戴維森。就像每個人在特定年齡段都有寵物一樣，就像所有嬰兒潮一代在特定年齡段都有摩托車，然後逐漸過時一樣。

**喬（54:43）：**我喜歡那個。我喜歡那個比喻。我同意那個比喻。哦，你知道嗎，特蕾西？我們還需要做更多關於積分化或獎勵計劃的節目。我只是覺得，你知道，人們開始發帖討論任何東西的價格。他們説‘通貨膨脹失控了’，然後另一個人發帖説‘這是來自walmart.com的截圖，這些價格遠不及你説的’，諸如此類。我覺得人們之間存在着參與獎勵系統的時間和能力的分歧…

**Tracy (55:18):**我已經説過很多次了。價格包結構變得越來越複雜，麥當勞是我最終的例子，如果你下載了這個應用，並且在到達取餐窗口之前花時間下訂單，你可以獲得不錯的優惠，而且這些優惠比隨意點餐要便宜很多。這有點奇怪，也給通貨膨脹增加了另一層複雜性，我認為。同時也引發了關於隱私、公平等問題。

**Joe (55:55):**是的，聽他談論他把這歸功於消費者應用程序的程度是很有趣的。我想他説是在2021年夏天，把它從一個非常基礎的獎勵計劃變成更先進的計劃。非常有趣的事情。

**Tracy (56:12):**絕對。我們真的應該做一集關於這個的節目。好的，在此期間，我們就到這裏吧？

**Joe (56:18)**就到這裏吧

你可以關注 Hal Lawton 的@hallawton。