職業發展最佳公司：WW Grainger在AOI指數中位居首位 - 彭博社

德德里·杜里亞，Grainger的配送中心主管，與她的團隊。

攝影師：塞巴斯蒂安·伊達爾戈/彭博社

德德里·杜里亞十年前作為臨時工在芝加哥郊外的WW Grainger公司工作。今天，她在那裏管理大約100名員工。諾亞·沃林作為倉庫助理加入公司。經過四次晉升，他現在是一名高級分析師，負責審查客户購買，以減少訂購過程中的問題。而羅布·勞克林，35年前作為兼職銷售助理開始他的Grainger職業生涯，現在是一名集團副總裁，負責超過85億美元的年銷售額。

企業文化與銷售和股東回報等指標的關聯 notoriously 難以建立，但Grainger在領導力發展的投資——幫助杜里亞、沃林和勞克林走上在Grainger非常普遍的職業道路——表明二者之間存在牢固的聯繫。在過去五年中，Grainger的股票表現超過了標準普爾500指數，而招聘實踐、工資和培訓的結合使這家市值530億美元的公司在美國機會指數（AOI）中名列前茅，該指數排名了在為員工創造有價值的職業道路方面表現最佳的大型美國僱主，尤其是對於近三分之二沒有四年制大學學位的美國人。

美國機會指數（AOI）現在已經進入第三年，追蹤了超過540萬美國工人在近400家公司中的職業軌跡。它分析了各公司之間的招聘、薪酬、晉升和留任情況，確定例如哪些公司為類似職位的員工支付更高的工資或公平提升員工。對於最近畢業的學生和求職者來説，這份名單可以作為實地指南，而對於僱主來説，AOI顯示了投資員工的回報，尤其是在招聘放緩、裁員持續以及公司減少多樣性倡議的情況下。

今年的AOI名單還證明，員工在缺乏蘋果、英偉達或谷歌母公司Alphabet的聲望的公司中同樣可以快速晉升。與Grainger一起，今年的前25名由一些穩健但傳統的僱主組成，如零售商好市多、卡車運輸公司JB Hunt、地區銀行KeyCorp、保險公司大都會人壽和酒店業者希爾頓。只有一個所謂的“七大巨頭”市場巨頭，Meta Platforms，出現在前25名中，這在很大程度上得益於其相對較高的薪酬以及員工在離開社交媒體巨頭後能夠找到好工作的能力。

WW Grainger被認為是最佳積極職業結果公司

美國機會指數中的整體前25家公司

來源：美國機會指數

注意：公司根據彭博行業分類系統的行業進行分類。

“幾乎每個行業都有表現出色的公司，” 馬特·西格爾曼，燃燒玻璃研究所的主席，該機構與舒爾茨家庭基金會和哈佛商學院共同製作了這份名單。關於未來工作的管理項目。“對於僱主來説，這意味着你並不是商業模式的囚徒。這關乎你在勞動力方面所做的戰略選擇。”

這些選擇在AOI排名中可以產生重大差異：在薪酬的前四分之一公司工作的員工，收入是底部員工的2.3倍。領先公司的員工晉升的頻率高出2.5倍。

雖然Grainger的薪酬通常無法與Meta或亞馬遜公司相比，但在過去三年中，其工資增長排名靠前，同時在內部培養領導者方面也得到了高分。希爾頓在這些指標上表現也不錯——55%的領導職位由內部填補，較2019年的約35%有所上升。

在AOI排名靠前的老牌公司通常“並不會給人提供每年25萬美元的薪水，因此他們知道必須吸引員工，” 約瑟夫·富勒，哈佛商學院的管理教授。

每個行業都有不同的優勢和劣勢

公司在五個關鍵支柱上的排名，這些支柱決定了僱主的質量

來源：美國機會指數

‘秘密武器’

Grainger的用户體驗高級總監Reena Patel表示，她在工作中的參與感得益於有機會在當地銷售代表的日常巡迴中進行跟隨，傾聽呼叫中心的聊天，直接聽取客户的反饋，以及向包括Laughlin在內的高管學習。Patel表示，這些經歷幫助她理解她的技術崗位如何影響Grainger更廣泛的北美業務，這是一項 運營，每天處理超過145,000個交付，來自一個 目錄，其中包含約200萬個產品。

“當你在技術領域工作時，可能不太理解業務，但我們真的被鼓勵相互學習，”Patel説，她在2017年辭去了Grainger的職務，但在一年內又回到了公司，部分原因是被公司的職業發展項目吸引。“領導者來這裏花時間教我們是很棒的。這裏的文化真的很真實——你每天都能感受到。”

Patel參與的培訓項目使員工在業務的各個方面紮根，持續超過100小時，並且現在正在擴展到更廣泛的員工羣體。“這非常沉浸式且相當緊張，”Paige Robbins説，她作為Grainger業務單位的總裁，負責公司約80%的收入，並參與該項目。

格蘭傑的工人在100萬平方英尺的配送中心內分類箱子。攝影師：塞巴斯蒂安·希達爾戈/彭博社還有一個新成立的人才指導委員會，副總裁與有潛力的高級經理配對，進行關於他們的優勢、劣勢和抱負的坦誠討論。高管們隨後會提出建議，誰可能從供應鏈轉到銷售團隊中受益。

“其他公司沒有做格蘭傑正在做的事情，”布萊恩·安德森説，他在2022年辭職前在格蘭傑的董事會任職23年。“這就是他們的秘密武器。”

格蘭傑的成功秘訣可以追溯到1927年，當時一位名叫威廉·華萊士“比爾”格蘭傑的電氣工程師開始在芝加哥通過一本名為“電動機書”的目錄銷售電動機。該業務受益於二戰後經濟擴張中對電動機的需求增長，以為美國的工廠和城市提供動力。1968年，比爾的兒子大衞·格蘭傑接管了當時價值1億美元的業務，並灌輸了一種企業口號，即格蘭傑的客户只有在員工滿意的情況下才會滿意。

在2016年成為首席執行官的供應鏈專家D.G.麥克弗森的領導下，公司繼續保持內部晉升的傳統。但安德森表示，麥克弗森還幫助這家中西部公司變得不那麼封閉，通過從IBM等地方招聘技術專家，幫助公司更好地利用從450萬客户那裏收集的數據。

位於伊利諾伊州米諾卡的Grainger設施（右）是美國21個Grainger配送中心之一。攝影師：塞巴斯蒂安·伊達爾戈/彭博社雖然約80%的Grainger對大型公司的銷售是通過數字渠道進行的，但Grainger的銷售團隊——由像Laughlin這樣的人領導——是獲取北美這個碎片化的1.6萬億美元的企業對企業供應市場的關鍵，在這裏Grainger產生了超過85%的收入。這就是為什麼該公司現在正在中西部等關鍵地區擴展其銷售團隊。

在此過程中，Grainger將為像Volling、Patel、Laughlin和Duria這樣的人創造更多的職業機會，他們都招募了朋友與他們一起工作。對於Duria來説，這並不是一個難以推銷的工作：“我只是告訴他們，‘嘿，我有一份非常不錯的工作，’”她説。在幾年內，她設想自己在配送中心擔任更高級的領導角色，或者可能轉向項目管理。但目前，她説，“這份工作給了我所需的挑戰。我對我所做的事情非常滿意。”