GE醫療中國CEO張軼昊：不把自己當“外人”_風聞
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期間，有一些公司賺完錢離開，也有一些公司不斷在中國市場深耕，試圖變成“更本土化”的公司，以至於和國內的民企、國企相比，看上去都並無二致。
在數百家跨國公司中，GE醫療是為數不多的，把自己“不當外人”的跨國公司，甚至提出了“全面國產”的口號，而類似的口號，是國內很多民族企業慣用的。
最近，一見財經創始人馬繼鵬帶着好奇，專訪了GE醫療全球執行副總裁、中國總裁兼首席執行官張軼昊先生，親身感受了一個跨國公司CEO對中國市場的新認知。以下是採訪實錄（有刪節）。
一見財經：GE醫療很早就提出“全面國產”戰略，作為跨國公司提出這個口號很有意思，一般像華為這樣的民族企業提的較多。GE醫療提出這個戰略有特殊的背景嗎？跟國內營商環境變化以及GE醫療高層的決策有沒有關係？
張軼昊：1897年，中國歷史上第一台X光機就來自GE醫療，我們的產品已經服務中國人民126年；在過去40多年，我們跟着改革開放一起發展。我2019年7月加入GE醫療，第一年每天都在見不同的客户、合作伙伴、員工，看是否有需要做改變和調整的地方。同時我也在思考和探討，GE醫療下一步應該做什麼事情？跨國企業在中國的發展應該怎樣做？更深一層的“本土化”應該長什麼樣？經過探討和思考，我們得出了一個結論：要換一個角度看中國，看“本土化”。
“本土化”這個詞，本身就是站在外國人的視角看中國，導致很多跨國公司難以跟上中國的發展節奏，主要是跨國企業的“職業經理人心態”太重，外界經常用“鐵打的營盤，流水的兵”來形容跨國企業，而國內的民企董事長、創始人都不會變。
我們發現，中國的形勢在不停的變化，我們要打破跨國企業的“職業經理人心態”，要用中國的視角看中國，不把自己當成外人。不管你是民企、國企，還是跨國企業，大家都是在中國的企業，沒有任何區別。
所以，“全面國產”是一個很自然的結論，要用“國產化”來響應市場、客户和病患的需求。如果不國產，速度就會跟不上。比如疫情期間，如果用引進的方式，沒有辦法滿足客户需求。
另外，“全面國產”的策略，不僅能夠解決中國用户的需求，最後還滿足了全世界很多地方的用户需求，這就是商業的“第一性原理”。
一見財經：這些年很多跨國公司也提出了和“本土化”、“中國化”等相關的口號，比如“在中國，為中國”等，您認為在“本土化”方面，GE醫療是最徹底的跨國公司嗎？
張軼昊：我覺得至少在醫療行業裏，我們是最成功的企業之一，有一些數字可以衡量。
第一就是看一家跨國公司中國營收佔全球營收的百分比。一般而言，跨國醫療企業中國營收佔全球百分比在7%左右，GE醫療是15%左右，是跨國醫療企業平均值的一倍。
第二是要看一家跨國公司在中國市場的銷售額佔比，有百分之多少是中國國產產品和服務的帶來的銷售額。一般跨國醫療企業的比例是15%左右，GE醫療的這個銷售額佔比已經達到了80%。
第三個要看在中國生產產品的出口金額有多大。也就是現在講的“雙循環”中的外循環，在中國生產的產品出口中，GE醫療每年在中國的採購額接近100億人民幣。帶動將近1000多家供應商在中國發展，150+核心供應商成為“專精特新”小巨人，成為全世界非常強大的供應商體系。
GE醫療全球銷售的每三台CT裏面，就有兩台是在北京的航衞工廠生產的；全球銷售的核磁每兩台就有一台是天津工廠生產出來的。
你所説的“在中國，為中國”，我們在1990年就説了，後來改成“In China for the World”。我覺得這些口號聽起來都特別好，但要用這些KPI(紮實的數字、做的事情)賦能這些口號，讓大家知道你到底是不是一家“在中國為中國”的跨國公司。
一見財經：GE醫療這幾年在“全面國產”過程中，在一些核心技術方面有沒有突破？從而帶動整個中國醫療器械行業技術的提升。
**張軼昊：**舉一個例子，核磁中最關鍵的零部件就是超導磁體，超導磁體裏面最關鍵的零部件是超導線，2014年我們天津的核磁工廠第一台核磁下線，在中國找不到一家能夠生產超導線的企業，後來我們和一家名叫西部超導公司合作，把產品開發出來。
如今，這家公司已經給整個行業供貨，中國幾乎所有國產的磁共振都用它的超導線，這家公司是從0做到全球前二位的超導線供應商。
**一見財經：**這個公司GE醫療有持股嗎？
**張軼昊：**沒有持股。
**一見財經：**研發的時候雙方都派了研發人員？
**張軼昊：**肯定是他們研發的產品，我們通過支持、培育讓他們做起來的。這種例子特別多，要滿足客户需求必須這麼做，像我們的球管必須要在中國生產，在北京工廠生產。
**一見財經：**這些核心零部件之前從國外進口，現在在國內生產，性能上有差異嗎？
**張軼昊：**沒有區別，我們全世界的產品都用它（西部超導）的超導線。有太多這樣的例子，比如我們的供應商上海埃斯凱（為CT、磁共振、手術機提供電力單元/變壓器)與我們合作，30多年採購額增長4000多倍，向全世界發貨。
一見財經：你講的很多指標，絕大部分的跨國公司都很難做到，現在也有一些跨國公司在撤出中國，您如何看待？
**張軼昊：**我覺得挺可惜的，他們心態太短期了。短期心態很可能是全球職業經理人的問題，我20多年前讀MBA的時候就認識到，一家企業最大的問題可能就是職業經理人的心態問題。因為很多職業經理人不是股東心態，看問題就比較短視，只關注某個季度的業績。
一見財經：國內醫療器械企業這兩年也特別受到政府重視，比如邁瑞醫療的李西廷，一年兩次和總理見面。GE醫療怎麼跟已經崛起的中國民營企業競爭？如何獲得中國政府部門的重視？
張軼昊：第一，我覺得中國政府對民企和跨國企業的重視程度在同一個層面，我們沒有覺得不一樣，2023年11月28日第一屆鏈博會在北京召開，李強總理親自到我們的展台上參觀。過去4-5年裏，尤其是在疫情期間，我們得到了各個地方政府的大力支持，比如北京亦莊經開區、上海浦東張江。我個人覺得，中國政府不管是中央還是地方，對我們的支持真的非常大。
2023年5月8號，我們成都工廠奠基，當時外邊下着大雨，工廠還沒建成，但是12月1號產品就下線了，我在鏈博會期間自豪的跟李強總理介紹，這就是“下一個中國還是中國”的生動案例，比中國速度更快的還是中國速度。
一見財經：這個項目下線非常快，有綠色通道嗎？
張軼昊：這個項目得到了當地政府很多的支持。這是二十大之後第一個在西部落地的醫療項目，也是二十大之後第一個在西部落地的跨國企業項目。
第二，我們也特別高興的看到中國民營企業的崛起，中國是全世界第二大醫療器械市場，有一天一定會成為第一大。市場足夠大，中國開放的大門也足夠大，容得下民企、跨國企業和國企。
第三，在醫療器械行業，我們能起到“鏈主”作用，我們的無錫基地也獲得無錫政府頒佈的生物醫藥產業鏈“鏈主企業”授牌，我們做的事情是要真正帶動供應鏈，把行業做大、做強。競爭是特別好的事情，能夠給老百姓拿到更好的產品、更便宜的產品、質量更高的產品、更安全的產品。
最後，我們培養的人才不僅服務GE醫療，還服務國內的國企、民企，行業內外不少企業的CEO，有外企，有民企的，有不少都在GE醫療工作過。
我們不擔心競爭，大部分跨國企業在中國失敗，並不是因為同行做得好，而是這些企業沒有把客户服務好。
一見財經：我個人感覺您跟其他跨國企業中國區CEO相比，很多認知不太一樣，這和您是“美籍華人”有關係嗎？
張軼昊：中美兩國的文化我都深深的經歷過，我在美國學的是博雅教育（LiberalArts-一般指文理學院），要求看事情的時候要先看整體、看本質，我當時學得很廣，讀傳統音樂、古典音樂、英文文學、宗教學、心理學。學習了這些東西之後，我個人得出一個結論：看事情要看到本質，所有學科所有東西都是貫穿的，分析商業的方法都是一樣的。
第二個對我影響較大的是，我在很多行業工作過，比如汽車、快消品、工具、儀器儀表、GE醫療是我從事的第六個行業，我發現真正的商業本質不是股東利益最大化，而是最好的滿足用户的需求。我們用全人類都同意的共同原則和原理去做事情，所以我們定了一箇中國的初心：關愛每個中國人的生命重要時刻。
很多跨國企業沒有中國的初心，都是把Global的英文翻譯成中文，而中國民營企業為什麼做得好？因為創始人都有初心，都跟中國相關。
一見財經：您的很多看法總部領導是如何看待的？畢竟GE醫療是跨國公司，也會在乎股東價值，有沒有衝突的時候？
張軼昊：這種時候肯定是有的，但如果回到使命，回到產品的核心競爭力上面，回到市場的潛力上，很多衝突就自然而然解決了。
作為在中國的跨國企業職業經理人，我認為兩個工作要做好，第一點最重要，就是講好中國故事，要讓大家看到使命驅動。第二個就是在商言商，作為一個生意，回報性要好，成本要低，交貨速度要快，質量最好，整個供應鏈的體系要最強的，研發人員也要最強，這是我定義的在“商言商”，並不是利益驅動。
一見財經：您所説的“説講好中國故事”是講給GE醫療總部的董事會聽嗎？
張軼昊：講給總部管理層和董事會聽，講給全世界的員工聽。GE醫療全世界員工有5萬人，我們要把這個故事講好，讓他們都能知道中國到底發生什麼事情。很多時候，我們不去講述的時候，會被別人負面的看，當我們去講的時候，其實是一個非常正面的故事。
一見財經：我覺得您更像一位中國的民營企業家。
張軼昊：我還是職業經理人，我們一直內部在談要做有企業家精神的職業經理人，我們想做的事情就是融合：用跨國企業的歷史以及優秀的品牌和管理，結合民企的速度、靈活性，加上對政策的理解，把跨國企業的研發和中國的智慧結合在一起。
我們看到中國很多企業都很成功，我一直跟同事們説，要向民企和創業公司學習，要多做學生，少做老師。
彼得·德魯克説過一句話：一個偉大公司在於，當哪天你不存在的時候，大家會想念你。我們希望成為這樣的企業：成為一家百年企業，把客户服務好的企業，成為哪天我們不在、客户會想念我們的企業。