巴奴創始人杜中兵萬字演講：創業是一場博弈_風聞

2023年12月27日，巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵聯合“百靈鳥行動”公益項目，在北京JW萬豪酒店發起年度公益演講“聚焦的力量——巴奴‘產品主義’的過去、現在、未來”，暢談創業23年來，巴奴是如何踐行並堅守產品主義的。據悉，本次演講的收益為199900元，杜中兵額外捐贈10萬元，將全部捐贈給百靈鳥公益項目。

以下是演講實錄（經餐寶典整理，略有刪節）：

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杜中兵對產品主義的認知前提

1、產品主義的初心

我做餐飲之前是做其他生意，應該説是賺了一把以後才來做餐飲的。在做餐飲的那一刻，我思考了很多。我為什麼要選擇餐飲？因為自己不太喜歡過去的行業，那個行業之所以能堅持十年八年，只有一個目的——賺錢。那錢賺着以後，突然感覺到沒有任何的力量。應該説我很幸運，我很早的時候就在思考，有跟錢無關或者比錢更重要的東西，那就是：我們自己到底是誰，為什麼活在這個世界上？

我大概是1989年進入社會，1990年跟一個老闆到了江蘇的常州做生意，做了三年以後自己做老闆，一直到1998年的時候賺到了自認為的一輩子都花不完的錢。

在1998年的時候我想明白一件事兒，説堅決不能再這樣下去，那個時候就想着要改行。實際上那個時候也沒有像今天一樣，還能把企業、把組織、把各種都能想得比較系統，那個時候只有一個感覺，就是覺得這樣下去肯定不對，為什麼？因為每天都是在別人屁股後面陪着別人吃飯，每天坐在門口給別人買單，真的不知道自己在幹什麼。

那個時候我沒想明白要做什麼的時候，我斷然地就決定了，至少我停下來是對的。所以我隨手打了三個電話打到家裏、打給我的客户，打到家裏的時候，貨已經拉到車站上要裝車提貨，我甚至都停下來，就地把它處理掉。

火鍋是我自己最喜歡吃的，我説的這個火鍋是川味火鍋，是20多年前這個苗頭剛剛開始，我意識到這個是可以做的，所以跳到了這個行業。

記得我做這個事情的時候，我爸爸我一直在生氣，因為什麼？我們那一帶都在做這樣的事情，就是焦炭、生鐵這類鑄造原材料的生意，在我們這一帶有七八十個老闆都在做這個生意，當中只有三個老闆賺錢，我就是其中比較幸運的一個。所以我爸當時着急，因為最初的時候是我爸幫我從銀行貸款以及各種借錢。

籌備開火鍋店的兩個月當中，自己一直都在搖擺，這事到底該怎麼辦？那個時候自己也沒有經驗，連筷子在哪買的也不知道。更關鍵的是，這個火鍋標準到底怎麼定？那時候我認為，做自己能吃的，做自己喜歡的，做能給家人説得過去的火鍋，這個就是標準，一直到今年也沒有變。這就是所謂巴奴的初心。

2、一個好火鍋，一所好學校

“一所好學校”是因為火鍋店開了5個月以後，我老家的一些大人把孩子送給我，認為這個交給你沒問題。那個時候把孩子從農村送到城裏，其實大多數的大人是不放心的，交給我，他們還覺得我算是走正道的，我就覺得我有這個責任把孩子帶好。

所以從那以後我有了這樣的堅持，到今天還是這樣，我永遠在公司內部對自己有一個要求，或者説拿這個問題問自己：我做了一個怎麼樣的火鍋品牌？成千上萬的孩子走到巴奴，我認為多多少少巴奴都應該在他們的心裏建立一種更積極的認識。到了今天我們內部還有很多的課，講的就是用欣賞的眼光去影響孩子的內在，讓孩子學會如何從學校如何從家裏走到城市走到社會，如何去對待這個社會，如何去看待身邊的環境，這是我們內部這個平台最看重的部分。

3、對於產品的執着，奠定了根基

我進了行業之後，才知道火鍋多麼糟糕，我心裏認為糟糕的有兩個大事兒，第一個大事兒是老油。

餐飲人都知道，22年前的火鍋裏的油怎麼辦？在重慶、在四川，他們都是習慣了老油，也就是油回收再用，但是在北方這個是沒辦法講的，想給北方的顧客説我們的油是回收了再用的，顧客能接受嗎？肯定不能接受。你説這件事是對是錯？在重慶那真的不是個錯誤，甚至曾經有的顧客不是老油都不吃，這是多年養成的一個習慣，他能理解，他們知道油是沒有問題的，但是在北方聽到這些東西是很麻煩的。

你糾結了，為什麼？因為如果你要不用老油，味道就沒有那麼厚，成本也很高，所以你要不要？怎麼解決？

第二個是所有餐桌上的那些乾貨全是工業火鹼法燒製的，比如説毛肚。四川的朋友都知道，沒有毛肚就沒辦法做火鍋，毛肚是火鍋裏的頭牌菜。但市場上沒有其他的製作方式，整個供應鏈都是這樣，我跑到市場才知道是這樣子。

當時我請的一個廚師長問我：如果不用老油、不用火鹼燒製的毛肚，那我們火鍋店還能開嗎？我説：**如果這個東西不用，我的火鍋店就不能開了嗎？**還好那個時候西南大學的李洪軍教授研發了生物蛋白酶技術，毛肚的問題就可以解決了。

接下來，鴨腸怎麼辦？剛好那個時候安陽有一個全聚德烤鴨店剛剛開業，一個加盟店，我隨着一個殺鴨子的從安徽跟到安陽，在安陽學習殺鴨子，看鴨子怎麼處理。我們跑到安陽的肉聯廠，我跟人家講，我們火鍋店裏的鴨腸大部分都不能吃，我要做一個健康的。他説這些東西他都不知道，再三跟他溝通，他説乾脆讓車間裏每天給你拿點貨，給你扔到門崗，你拿就好了。後來很長一段時間都是他把貨放到那，我也就隨手扔點錢在那，很長時間都是這樣。

還有就是魷魚怎麼辦？買冰鮮的。

這幾個問題解決了之後，出現了一個更大的問題，就是成本非常高，這也是巴奴今天仍舊被罵賣得貴的一個重要原因，這也是我們糾結的地方。如果我們要去做生意，一定是迎合市場，也一定是接受這個市場的做法。但正因為自己心中要為自己的家人朋友做，那麼不管多麼貴你都要堅持。所以我們的毛肚只有4片，一片一片擺在盤裏，稀稀拉拉地擺在一起賣18塊。整個行業的毛肚怎麼賣？9寸的盤子裝得滿滿一斤的量，也就只要13塊，我們8寸的盤子只有4片賣18塊，你去想一想，這個火鍋店怎麼幹？

別人的鍋底是不收費的，巴奴22年前，開第一家火鍋店的時候是收8塊，所有的人到我們店裏説好吃是好吃，感覺也不錯，就是貴。所以那個時候我們的團隊都在研究如何解釋貴的原因，逼着我們自己把DM單做出來，前面寫上工業燒鹼如何對人體有害，背面寫上健康毛肚如何對人們有好處。

後來還在安陽日報和其他兩家報紙連載，叫《巴奴背起文化的行囊，向行業掀起綠色的食物》，整個宣傳大概有大半年的時間，巴奴是4月份開的，後來直到10月份天冷的時候，巴奴愈發火爆。

4、戰略三要素：幹什麼、幹成什麼、怎麼幹

我想講給大家的是，初期決定的這個標準，顧客會不會埋單、會不會認，他肯定是需要一段時間。我們任何最初選擇的這個東西，我們要堅持的標準、堅持的願望，也一定需要顧客的理解。

所以**到今天我才真正明白創業是什麼——創業就是我們和市場、和社會、和顧客的一場博弈，你如果註定要贏，你首先要贏自己。**你自己的內心如果不能堅守，必將會被環境的變化推倒，這就是堅持的意義。當然我們的堅持它不是在一個錯誤的道路上堅持，你首先要在一個正確的道路上堅持。

比如説火鍋，你説火鍋這件事人類還能沒有嗎？中國人這一輩子還能沒有火鍋嗎？未來再數三四代人，火鍋會被淘汰嗎？我不相信他們會沒有火鍋，我只相信新的時代有新的做法。這就是最初的堅持，你首先要研究這個事兒做得對不對、堅持得對不對，它對你自己、對顧客是不是一件好事兒，是不是一件能長久做的事兒，這是很重要的。

有時候我們未必有那麼高的見解，去論證我們的戰略對不對、我們的事情選擇對不對。但是從我們內心可以洞見到這條路對不對，對顧客有沒有好處，對自己的未來有沒有好處，我們能不能走成功。所以最初我也沒有這麼多的道理，只是有一個點，我不知道往後退怎麼做，我只知道往前走去把它改變了，我知道這個事怎麼做。換一個標準我不知道怎麼做，換一個做法我不知道怎麼做。當然，那個時候不一定懂得説這件事一定是對的，你的堅持一定是對的，萬一你賣得貴的話，慢慢顧客都不來了怎麼辦？

5、對做餐飲的建議：沒錢不要做餐飲

沒有錢是真的不能做餐飲的，至少你能借錢，你能借多的錢才能做。比如説那個時候開店我要投53萬，家裏還放着300萬，你這個心就是踏實的，你是可以跟整個環境對抗的，沒有人來吃、顧客不認等等，所有的問題都是可以解決的。

我看到很多朋友，開一個包子鋪需要10萬，而自己家裏只有5萬，還借了5萬，一開門就等着開工資、等着交房租。所以本來開始幾天還可以每天早上6點起來去買菜買肉，結果沒什麼人吃，然後肉也不好好買了，包子也不好好包了，在顧客剛剛要回頭的時候，你輸了。所以我總結：餐飲行業絕對不是窮人的行業。你會説大多數的餐飲人他都不是有錢的才幹餐飲，有錢誰幹餐飲？但是我想，你窮也不能心窮啊，對不對？你心要窮就完蛋了。

所以迄今為止，所有的餐飲朋友，特別是去年（2022年）剛創業的，只要聊天我就會聊這事兒，我説你要開一個50萬的，你就弄個200萬；你要幹個10萬的，你弄個30萬，否則剛開始的時候你心就會發毛，到最後你不是輸給了顧客，輸給了你自己最初的決策，你一定是輸給了這個市場最早期的那一段苦難，這一塊的挑戰你輸了。所以，做餐飲你如果沒有準備半年到一年的賠錢就別幹，這就是説這個行業不是窮人乾的，是這個意思。

6、餐飲這件事，做的到底是什麼？

作為一個餐飲人，我們做的這件事到底是什麼事呢？你説它是個生意，它也可以是個生意；你説是個企業，它也可以説是個企業；你説它是個品牌，它也是個品牌。但是我看大多數的餐飲人輸掉，幾乎都是因為把自己變成了一個做生意的，不賺錢就不幹了，所有的事兒都會圍繞着錢走。最初那個事兒如果你自己沒有想得足夠透，沒有一個清晰的定義和堅持，那就是我們只認錢，錢往哪走，我們就跟着往哪跑。

如果我們堅持最初選擇的那一件事兒，堅持選擇的標準，就比如我們為了毛肚所做的那個堅持，到最後你會發現，你堅持過後留下來的錢才是真的，才是該你有的；如果你奔着這個錢去，那它是短暫的，未必真的是你的。

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產品主義的核心原理

1、產品主義的種子原理

如果你有自己的定義，要做一份事業，做一個品牌，我們就必將要為這個品牌去貢獻的。到今天我們餐飲人有沒有想過一點：到底我們自己是企業的，還是企業是我們自己的？如果企業是我們自己的，可能我們會亂來；如果我們是企業的，你自己就會為企業的品牌而貢獻。

所以人是個種子，人選擇的事，也是個種子，這兩個種子合在一起，把它們埋在土壤裏會發生什麼？會產生什麼？只有兩個種子合二為一，才會深埋到土壤裏，生根、發芽、茁壯成長，這就是產品主義最初的意義。

2、產品主義的事業邏輯

事業實際上就是一個創造的過程，在我們的中國有一句話説，人每天要持續地改善、持續地優化、持續地創新。人這一輩子不是一直跟着別人做過的事來做的，而要去改變、去顛覆，去創造一條屬於自己的路。所以我認為事業其實就是一個創始人帶着一個團隊去幹了一件創新的事、創造的事。這是一場關於創造的生命表達。

為什麼很多人要創業，很多人都喜歡去幹事業？這就是前提。如果沒有把這個前提定義好，我們在這個過程當中就會出問題。所以你到底要做品牌還是要做生意？如果你以賺錢為導向，那就是做生意，核心是生存，解決的是生存的各種方式；如果我們做品牌，實際上就是生命變化，因為生命的品牌代表着一種價值，開創了一種價值，引領了一種價值，這是品牌的定義。時你堅持的是初心，堅持的是對顧客持續創造價值。

3、產品主義的賽道思維

巴奴一直堅持不妥協，不改變，堅持油一鍋一倒，堅持木瓜蛋白酶技術，我們堅持高成本出好東西。堅持到最終你會發現一種趨勢，顧客會為了給家人、給朋友更好的體驗反覆來店裏吃。選擇這些正道的東西永遠會勝利的，這就是堅持。

4、產品主義的內外驅動

**產品主義對外是價值，對內是價值觀。**對外，對顧客是消費的理由和消費價格，顧客為什麼選擇你？選擇你的理由是什麼呢？持續消費你的理由是什麼？

對內，我們跟夥伴要講故事、要講理念。我們堅持的理念就是價值觀。我們堅持的這件事，這麼樣一個有特色的東西，認為對顧客有價值的東西，你覺得能持續的東西，那不就是我們的使命嗎？不就是我們的價值觀嗎？所以我們要堅持為顧客持續創造的思維理念，堅持為顧客創造價值。

5、產品主義的創新

老闆是事業的，老闆是品牌的，我們老闆本來就什麼都沒有，老闆本來就不應該保持各種觀念，你應該回到你的業務，回到你的顧客價值，回到你的生意的本質層面，去思考我們這個東西到底是什麼，如何構建企業的文化——不是我們的喜好，我們的喜好是沒有用的，否則我們這個企業會敗，會給我們的消費者帶來問題。

如果圍繞這個層面的話，我們老闆就要不斷地修復自己內在，不斷地學習，不斷地加強自己的能力。只有這個生命的底層邏輯你想明白了，你才知道自己要學什麼。

我們老闆是坐在駕駛艙裏的，要明白什麼時候踩油門、什麼時候踩剎車，最起碼要知道我們組織力不夠的時候不能擴張，即使外面的機會在——你開出來店連標準都保證不了，你怎麼去改變呢？餐飲這個事業或者説老闆的價值發揮，壓根就不該有油門，踩油門就出問題，我們應該應對時代的變化做一個創新。

所以我們永遠有一份東西是要抓的、牢牢地不變的，我們的創新是要抓住了不變才能求變，抓住了“正”的東西，守正出奇、不變而變就是創新的本質。

6、產品主義的品牌閉環

**產品、價格、顧客、服務、體驗、渠道、推廣，**七個要素，一個都不能少。

誰是你的顧客呢？他在什麼情況下會來消費你？顧客要不要有定位？為什麼？因為我們餐飲品牌有一個事兒是永遠要乾的，就是我們的裝修、我們的VI，所有的這種品牌的文化屬性是永遠不能停止的，它也是要不變而變、守正出奇，其中就有一個對顧客的定義、對消費背景的定義。如果不能完全吃透這個的話，我們如何為顧客持續構建他喜歡的那個角色？這就是關於對顧客的理解。

服務你只要圍繞着產品，就不會跑偏，你就知道服務怎麼做。如果你圍繞着人走那就麻煩，人的需求太多了，所以就會出現奇奇怪怪的各種活動。

產品、價格、顧客、服務、體驗、渠道、推廣就是一個閉環，環環相扣，脱離一個都無法思考這個問題，用這7個要素的閉環去思考品牌的構建。

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產品主義的實戰運用

1、產品主義的產品矩陣設計

產品結構怎麼設計？我認為分三類，戰略型產品、賦能型產品、配套型產品。我們大部分的顧客主要的消費可能就是一個戰略型產品，給顧客直接講的故事都是從戰略型產品開始的。

很多企業希望有很多產品做戰略型產品，但是兩個王是不可以在一起的，否則會發生對沖。所以在巴奴，菌湯是後，毛肚是王，它們是互補的。如果不是這樣的話，最好只留一個。

我們今天的一些百年老店基本上都是一個菜，比如全聚德的烤鴨、狗不理的包子，所以一道菜、兩道菜是特色，構成自己戰略性的認知是沒有錯的。你可以用賦能型產品、配套型產品，提升顧客的體驗，但只要是兩個主角，就必須是一男一女、一王一後，一個屬性的主角必須只能有一個，我們不要試圖改變規律。

2、產品主義的產品屬性

生理需求是飽腹，安全需求是副食零食，社交需求是娛樂聚會，尊重需求是宴請，自我需求是休閒。

我們在講產品獨立的品牌屬性，講了那麼多年，其實是因為我們一直強調自己是一個毛肚的特色火鍋。但我們作為一個品牌，怎麼去構建它的味道，就是它可能有一個味兒，要符合你的調性。顧客除了物質享受，他還要回到情緒、回到精神層面，去構建他的心靈的一個歸屬感。

顧客去金融街吃一頓飯，跟在路邊攤吃頓飯相比，對品牌屬性的要求就會比較高，對無形的、對空的東西的需求就比較大，所以你需要跟他講故事。這就是我們對餐飲品牌的層次的理解，這是一種屬性的構建。

3、產品主義的產品模型

巴奴的一切都基於產品，巴奴做的不是一個“及格火鍋”，而是窮盡一切力量的“高品質火鍋”。從經典毛肚到新西蘭冰鮮毛肚，多次與西南大學李洪軍教授深度合作，克服重重困難，持續提升品質與口感。一開始蛋白酶技術不成熟，很多毛肚手工做失敗之後幾百斤都要倒掉。

為什麼巴奴要做到這樣？因為我們吃飯的標準是媽媽培養的，媽媽每天就是現買現做，這就是中國人的需求，我們做事就要順着這個標準走。

巴奴創業22年，22年堅持用天然野山菌，22年堅持大火現熬，22年堅持4小時用不完就倒掉。

2003年起，20年堅持內蒙直採，只賣一種羊。巴奴僅選用吃天然草、喝天然水，肉質細嫩、自帶奶香的“烏珠穆沁羊”，巴奴為了這盤羊肉每年都要花大幾千萬流動資金，採羊時間只有一個月，用一個月的時間花大幾千萬放到冷庫裏。

為了能做出純天然的面，我們與一加一聯合研發，去除所有添加劑，我們窮盡力量，做超越國家標準的“初心標準”。與三全聯合研發，建立獨立油條生產線，拒絕使用添加劑，保持天然面香味。

2015年繡球菌在巴奴首次面市，這是唯一見着陽光長大的蘑菇 ，適合讓我們涮火鍋吃。因為太像銀耳了，最後怎麼吃呢？像快消品一樣賣，一個小餐桌一個小產品，最後帶動了一個產業鏈，在福州邊上的小村鎮做成了一個大的產業鏈，所有的超市各種店裏都有這個食材。

還要笨菠菜，一開始為了記憶中奶奶下的掛麪的味道，我與農户磨合三年，目前已成為鄉村振興示範項目，助力農業產業發展，幫助農户創收增收。

還有筍，我們中國的冷鏈其實已經非常強大了，但是為什麼夏天中國人不能吃鮮筍呢？為什麼夏天和秋天這兩個季節都是吃的那種乾的、醃製的筍呢？三年，我終於可以説出這樣的話，在巴奴你365天都可以吃鮮筍。

買花椒和辣椒，我的標準很簡單，一斤好花椒遠遠要比三斤賴花椒出味好得多。為了一碗芝麻醬，我把供應商的車間搬進了巴奴的中央廚房。100%芝麻醬，100%純香油，不能摻小米，一粒芝麻都不可摻假。

我一直説巴奴的服務，都要圍繞產品。

過去討好迎合，現在要基於產品做服務，隨着知識時代來臨，現在精神需求增長，顧客傾向於專業的服務。門店員工要成為產品專家。

服務到底是基於人做服務還是產品服務？以前70後是消費主流的時候，需要基於人做服務；現在90後00後是消費主流了，全民已經變成專家了，你還在那裏犯傻嗎？他喜歡的是專家，他喜歡的是有原則、有立場、有專業的服務員。所以基於人的服務是向外求的，基於產品的服務是向內求的。服務人員就是銷售產品，就是講產品故事，我們門店所有員工的定義都是“產品工程師”。

就像現在到蘋果專賣店沒有人提醒你埋單，你如果一直問手機怎麼玩，他能陪你到底。

巴奴的環境，都要支撐產品。

今天我把這經驗分享給大家：凡是有生命力的店，你去看它的環境，一定不會壓制它的產品。大家可以去衡量自己的店，把環境和服務全拿掉，看看你產品有沒有問題，你賣的價格是什麼樣的。

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產品主義的未來

巴奴一直在打造第三代供應鏈——能冷鮮不冷凍，能天然不添加，能當天不隔夜。

巴奴的未來，會以“產品主義”為陽，以“自然的美味”為陰，在餐飲行業，為顧客創造一種自然的生活方式。

創業核心在“創”，不“創”怎麼叫創業？所以不斷地創造，不斷地克服困難，你就創造了你的品牌的壁壘，這就是我們的理想。我們希望我們的品牌成為一個排他性的品牌，希望我們的品牌有召喚力，希望我們的品牌也像美國的品牌一樣走入全世界，不斷地“掠奪”世界的財富。

巴奴一直在創造天然、健康、營養，這一切的一切其實都是我們所説的本色本味。巴奴做的一直不是一個刺激的火鍋，巴奴做的是一種自然的火鍋，是火鍋性質的一種飯。我們希望顧客去巴奴吃火鍋，就會想到那些自然的材料，享受自然的生活方式。

我們平凡的人可能不能像聖人一樣悟道，但是作為商人難道不應該研究商道嗎？我想商道就是致良知，真正的知道自己要什麼，真正的知道自己不要什麼，真正的知道自己該做什麼，真正的知道自己不該做什麼。就像王陽明説的：“先於天時而天不違揹人意，興人事而得天相合，即為什麼‘天助我也’，天就是良知。後於天而尊奉天時，即順天意，知曉何為正確。按天理奉行之，良知就是天。”

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交流討論環節

**1、提問：**巴奴現在的廣告語是“服務不過度，樣樣都講究”，但是如果樣樣都講究了，如何實現聚焦？巴奴好像一直都在聚焦於產品，不管別人在做什麼。那“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”這句話會不會更適合巴奴的未來？”

**杜中兵：**這是很多餐飲朋友都會談到的話題，我們在2012年把巴奴火鍋更名為巴奴毛肚火鍋，在這十多年的時間巴奴的廣告語調整過很多次，回顧我們這一路提出的所有的理念和價值，其實一直是跟產品緊密的聯繫在一起，從來沒有變過，無論怎樣的表述都是這樣。其實巴奴的團隊也在想是不是太貴了，是不是應該有這樣一個調整，為了説服顧客和團隊，我把巴奴定義在要做一個高品質的火鍋上，為更多選擇巴奴、吃巴奴的人做一個好火鍋，才有了現在這個廣告語。

其實就像您説的一樣，這兩個廣告語都沒有什麼，都是保持着初心，但是到今天我也在動搖。到今天來看，這些90後、00後主導的火鍋的消費，他們內心不是管你在説什麼，他認為這個東西好玩有趣才重要。所以我也一直在妥協，我們現在有的新店已經迴歸了這句廣告語（“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”），你的這句話讓我更加深入考慮要不要再換回來。如果所有店都換回來又是一千萬的費用。你今天的提問，讓我覺得這1000萬值。

**2、提問：**這幾年從我們行業媒體方面去看，直營火鍋店的價值有些凸顯，也有人説火鍋可能是一門體驗感比較強比較重的生意，所以不是那麼適合做加盟。那麼關於火鍋行業做加盟和直營，您是怎麼看的？

**杜中兵：**其實巴奴早是在11年之前也是加盟，後來把這塊業務砍掉了，因為也是做的東西不相同，加盟店給到顧客的品質管理和自己的想象不一樣。能不能做加盟？其實我的理解是這樣的，如果通過這個事情的本身去看也特別簡單，比如説標準化程度高的，就適合做加盟，也就是説對於門店的管理依賴度比較小的時候，適合做加盟；依賴度大的，不適合做加盟。還有一個，總部的能力和資源特別強的，適合做加盟，弱的就不適合。

因為做加盟就是一個財產的屬性分配，你把你的所有權利到底分配給誰？所以最終我們去思考，巴奴要是做加盟，加盟商是否能按照你店裏邊的所有的不走樣？想一想是非常難的。很多加盟商他並不是説不想自己操心，即便是自己操心也不一定能做到。我們的一個店長，從普通員工到當上店長，總共需要4年的時間，一個加盟商他沒有這樣的一個背景，很難做到同樣的管理和效果。

而且有很多的標準是需要人的熱情或者人的情緒來完成的。但是你總部的能力是不是能把一個加盟商培養成能管理標準的人，或者是你在門店的標準、產品的價值上是否能夠用簡單的方式做支撐？所以我現在還沒有想過加盟這個事兒。

**3、提問：**今年巴奴因為兩個事件陷入了比較大的爭議，對產品主義有沒有影響，或者説產品主義有沒有因為這個事情有一些新的變化？你個人對這兩件事情有一些怎樣的思考？

**杜中兵：**在創業的過程當中，一定會經歷各種困難、各種變化，但不管碰到什麼樣的問題，第一我們首先要保證初心，我們的初心有沒有變？

比如説我們剛才提到土豆。在去做這個土豆的時候，我們是想給顧客做一個最好的土豆，那麼我們再去檢視自己的土豆沒有變。我們的土豆是最好的，並沒有出任何的問題。所以我們只是在某一些技術的層面——可能我們沒有注意到——沒有做好工作。當我們回到自己內在的所有的環節、所有的行動，都能發現我們的初心和行動是一樣的，沒有發生改變，所以我們還是這麼堅持過來了。

類似這樣的事情不管發生什麼，我們都會以自己的初心、自己做事的標準以及我們的價值觀和理念來衡量。**如果我們錯了，那就是錯了，要敢於面對，敢於接受批評，快速改正；如果我們本質上沒有錯，只是在技術層面發生問題，那就趕快去做出優化和調整就好了。**所以無論是什麼樣的事情，做一個高品質的、為自己的家人朋友做一個火鍋的這種要求，是永遠不變的。

**4、提問：**您覺得對於品牌來説，未來的5~10年最大的可能會出現怎樣不可控的風險？另外，您今年是50歲，有沒有想過未來會在什麼時候退休？如果要退休的話，這個企業會按照一個什麼樣的方式做賬目清算？

**杜中兵：**這是個非常好的問題，我們每一天的作為其實就是為了預防未來的風險發生。無論是説我要踩剎車，還是去構建一個有共同理念、共同價值觀的組織，都是為了預防這個問題。

當然作為一個企業，即便考慮得再周全，也難免會有這樣那樣的問題和風險發生。我想還是剛才説的理念，只要初心不變，只要我們自己的理想綁定的這個東西不變，那麼即便有什麼風險，或者有什麼問題發生，我也相信顧客永遠會給你機會，我們也有能力去做調整。

第二個問題比較簡單。因為我生兒子比較早，他也在現場，當時這個羊肉就是他乾的。他一直擔心自己做不好，幹勁那麼足，但是好像沒有這個機會。所以他有一次跟我開玩笑説，老爸是不是我的任務是多生孩子，到時候你直接讓他們PK？我説這也是一個責任，今天我身體還好我還能幹，但是我再能幹，也保不準我會像喬布斯一樣順利地活到五十六，如果到時候你的孩子還沒長大，沒有我你咋辦？

所以這傢伙現在挺踏實的。認認真真地在工作上，現在踏踏實實在企業的每個環節，他也希望可以為這個事業貢獻自己的一個力量。我希望他是未來的可能的一個接班人，但是我不完全靠他。還有一個也是我最重要的，是把組織做好，把團隊培養好，我希望未來的接班人，他不是一個董事長或者創始人的接班人，他是一個理念完整的團隊的接班人，是一個整體結構的接班人。

作為一個50歲的人，我現在是會去考慮這件事，但還沒有想到那麼完善。我會有意在這方面有一些未來的思考和計劃，當然現在還不成熟，慢慢來。

**5、提問：**任何偉大的公司它一定會面臨這樣那樣的投訴或者問題。作為一個餐飲老闆，當自己的企業也遇到這樣的問題（比如黑粉）該怎麼解決，您能不能給一些建議？

**杜中兵：**到現在我也沒有經驗，只能説是面對客户的一些投訴或者要求，去發自內心地幫助客户解決問題。作為一個成熟的創業者，都應該有這樣一個身份或者職業的定義。我們社會上沒有一個人不是在服務鏈上行走。在企業內部也一樣，我們永遠要關注自己的態度，這是一個大的前提。所有的不好，所有的意見，即便像你們剛才提到的是黑粉，我認為也是有價值的。如果沒有黑粉，你可能會出一些問題，你可能會變得沒那麼謙遜。

所以正因為有了這麼一些可以不斷溝通、互動、挑戰、期盼的資源的存在，你才會變得更加地小心。我覺得在這個過程當中，一個創業者如果真正有一個成熟的心態的話，永遠要用積極樂觀的態度去應對世界上所有的一切。

即便你有一些成績或者有一些非常好的成果，我想也不足以説讓你後面就不應該再去創新、再去迭代、再去改善。只要是事業還沒有停止，我們就永遠在這一條路上，在不斷地創新，在不斷地改善，在不斷地為我們的顧客創造價值。這是一個創業者對自己的定義。

**6、提問：**我是做烤肉飯的餐飲老闆，門店在縣城居多，我很好奇，巴奴的客單150—180，我烤肉飯客單20—30，巴奴有足夠的帶寬做品質，去追求極致，但是我不行，那是不是就意味着我30元客單的品牌，是做不了產品主義的呢？

**杜中兵：**不管客單是30還是300，產品主義不是一味地好好好，而是要在合理的成本範圍內，把顧客的消費理由和主要核心體驗做到極致。