萬店時代新茶飲“封場圍獵”，古茗赴港IPO以備戰？_風聞
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聯名愛奇藝熱播劇《蓮花樓》後，古茗下一個大動作是IPO。
1月2日，港交所文件顯示，古茗控股有限公司（以下簡稱：古茗）向港交所提交上市申請書，聯席保薦人為高盛和瑞銀集團。
值得一提的是，蜜雪冰城也於同日向港交所遞交了上市申請。一時間，兩大頭部品牌齊齊站到港交所門前。此外，茶百道去年8月已遞表，滬上阿姨、霸王茶姬等中腰部品牌也相繼傳出上市消息。
新茶飲品牌扎堆IPO，資本化進程加速，預示着行業下半場的大門越來越擠，門檻越來越高，品牌資源拼不過，就很難站穩頭部位置或者彎道超車。
那麼，在這個競爭白熱化的市場中，古茗的護城河是否足夠寬？面對內卷，新茶飲品牌如何實現可持續的增長？
新茶飲賽道，規模效應是第一性原理
經歷了近十年的高速增長期後，現製茶飲市場進入穩定增長的新階段，市場增量空間越來越有限。
在有限的增量空間內，行業競爭不可避免地加劇，尤其是如今行業連鎖化率已經非常高，據灰豚數據不完全統計，連鎖品牌在整個新式茶飲行業中所佔市場份額約為90.8%，加盟模式約佔全部連鎖品牌的67.3%。品牌要守住既有優勢，並進一步擴大市場份額，必然展開更加激烈的“內卷”。
最首要的就是“卷”規模。
正如今日資本徐新的經典論斷：“當你喝咖啡的時候，想到星巴克和瑞幸，並不是因為他們咖啡最好喝，而是二者門店開得到處都是。”規模是所有新消費品牌最好的護城河。
一來，渠道規模形成供應商議價能力，以及支撐起自建供應鏈的開支，幫助品牌有效控制成本、把控產品品質。
供應鏈是新茶飲品牌如今競爭的重心所在，產品、價格、模式乃至門店佈局都可以快速學習，但優質供應鏈代表的品質、效率非一日之功。比如，為了打造產品品質、成本優勢，10年前，古茗創始人王雲安就開始部署自配送模式，自建果園，搭建自有供應鏈。根據招股書，在冷鏈倉儲及物流基礎設施上，古茗目前有21個倉庫，總建築面積超過20萬平方米。
而通過加盟模式形成的門店規模，是支撐供應鏈建立難以複製的規模壁壘的前提條件。從門店與物流來看，截至2023年底，古茗為9001家門店中超過97%的門店提供兩日一配的冷鏈配送服務，2023年前三季度，經冷鏈配送的原材料貨值約30億。顯然，這套供應鏈體系也進一步鞏固了古茗門店經營的優勢。
二來，用户規模支持品牌高效推陳出新塑造大單品，以應對替代品威脅。
原葉茶、輕乳茶、檸檬茶、酸奶等新品類層出不窮，新茶飲品牌在產品方面的創新越來越需要效率。
對此，古茗更是指出，下沉市場做的是熟客生意，更要“每天一杯喝不膩”。這要求品牌高效選擇出最有效的用户信息，快速迭代出受歡迎的新品。而品牌市場份額越高，試錯和反饋能力越強，出“爆品”的機會自然更大。
正是憑藉超3600萬名季度活躍會員的用户洞察，古茗在2023年前三個季度推出了107款新品，打造了季節性飲品“雲霧梔子青”，推出後連續八週每週銷量逾200萬杯。通過定期推出新品保持產品吸引力，古茗2023年全年的平均季度復購率達到53%。
**總之，“卷”規模的本質是築高護城河，逐漸淘汰實力不足的品牌。**而從行業整體發展來看，隨着頭部及中腰部品牌加快規模擴張，缺少成本與效率優勢的玩家已經逐漸出清。（新開店數量與淨增長之差反映出中小玩家集中倒閉的現象。）
**這也意味着仍在擴張路上的新茶飲品牌沒有了“中間帶”，開始“短兵交接”。**根據相關資料顯示，規模遞增效應下的茶飲行業，SKU數量差異小和產品線同質化嚴重的問題越來越嚴重。部分新茶飲頭部品牌幾乎“週週上新”，如推出季節限定款、活動限定款產品，或是進行舊產品升級、口味改良、原材料升級等。
為了從加劇的競爭中突圍，品牌在“卷”規模構築內在競爭力的同時，也要花更多心思爭奪消費者注意力。比如，頻繁發起品牌聯名活動。
“卷”品牌聯名，一場有技術含量的抽卡遊戲
過去一年，“古茗x天官賜福”、喜茶的“Fendi喜悦黃”以及奈雪的“范特西音樂宇宙”等新茶飲品牌聯名活動如火如荼。
這種現象説明，伴隨規模效應形成，古茗、喜茶、蜜雪冰城、奈雪的茶等頭部新茶飲企業已經進入以品牌文化建設為核心，注重品牌和IP打造的時代。
正如美國學者伊麗莎白·科裏德-霍爾基特在《微小的總和》一書中提出的，在當今社會，文化資本取代了物質商品成為社會地位的象徵。品牌成為用來彰顯個性和身份的文化資本，消費者不僅關注飲品口味，也在意包裝和品牌符號是否符合自身個性化的偏好。
這一背景下，成功的聯名活動總能吸引至少一部分精準的受眾，突出者如瑞幸的醬香拿鐵更是以“年輕人第一杯茅台”的方式出圈。
因此，新茶飲品牌愈發熱衷於通過聯名來“抽卡”。**品牌聯名，儼然變成了一項承接流量、客羣轉化的長期工作。**比如，從《天官賜福》到《蓮花樓》，古茗通過高頻聯名不斷聚攏相應大熱IP受眾，並藉此推廣自己的新品。此次古茗就借《蓮花樓》聯名推廣蓮子新品“一念清心蓮”，打造了“蘇州快”“揚州慢”聯名款套餐5款。
從這次與《蓮花樓》的聯名來看，活動大熱的背後，是古茗多年在活動策劃、物料準備、宣傳、服務及運營等方面的沉澱，已經轉化為成熟的方法論。
於線下，除了贈品和門店活動，古茗在杭州大本營一比一復刻劇中蓮花樓的快閃活動同樣是捕獲粉絲好評的創意。於線上，品牌和蓮花樓IP相關的小遊戲聯動，讓消費者通過遊戲排名贏取限量版定製周邊，以及後續各種“攻略”的二次傳播，形成了聯名活動的長尾效應。
**聯名周邊和包裝設計誰都能做，但是線上線下一體化運營的各種細節卻沒那麼好複製。**比如，線下對“暗號”抽獎這種看似簡單的事，過去一年總有品牌“翻車”在門店服務端。
總之，那麼多品牌案例告訴我們，品牌聯名的資源池子裏是可以抽中大獎的，但是得多抽，還得有方法地抽。像古茗、瑞幸這樣“抽得多”又形成了自己成熟模式的品牌，不僅可以持續聚集品牌聲量，也逐步構築起品牌的護城河。
紮緊籬笆打好樁，做好持久戰的準備
當然，建立起規模和品牌的護城河，不等於可以高枕無憂。
品牌都有生命週期，從成長期到成熟期會經歷一個緩慢滯漲的階段。也正是在這個階段，在同一賽道上並跑的品牌會逐漸拉開差距。
那麼，品牌如何穿越這個關鍵階段？
首先，提升精細化運營的能力。
成熟期的新茶飲品牌不是靠某個單品的爆火帶動品牌的發展，而是靠穩定高效的運營實現品牌的有機循環。要實現這一點，就必須將精益原則應用於整個企業運營和價值鏈之上，包括生產、供應鏈、銷售等各個方面。
從招股書來看，古茗顯然在打磨運營能力方面下了功夫。目前，古茗擁有超110人的產品研發團隊，還有超過100名專業人士組成質量控制團隊和超360人的督導稽核團隊，來貫穿整個運營流程，包括產品開發、採購、倉儲及物流以及門店運營。
同時，隨着線上線下多觸點引流，將用户引流至私域，古茗也在精細化會員運營方面發力。招股書顯示，2023年第四季度，古茗的季度活躍會員人數超過3600萬名。
值得一提的是，除了提升自己的“內功”，還有一點很重要：“少出錯”。
企業是由個體組成的，是人就會犯錯。有時候，讓品牌超越或者領跑的機會不止自身優秀，也有競對的失誤。因此，少出錯，也是從激烈競爭中突圍的關鍵。
怎麼少出錯呢？
以戰略眼光穩打穩紮。
一方面，要有策略地擴張。
古茗提出了一個“關鍵規模”的概念，即在單一省份的門店超過500家表示該地區具備了凸顯規模效應的基礎。
因此，古茗專注於關鍵規模的打造，尤其是向供應鏈可覆蓋的範圍擴張。截至2023年底，古茗已在八個省份建立超過關鍵規模的門店網絡，這八個省份合計貢獻2023年87%的GMV。
另一方面，要積草屯糧。
頭部品牌紛紛衝刺上市，不僅是為了拿到擴張的資金，也是為了長期經營尋找一個資源充足的“蓄水池”。
從古茗的招股書也可以看出這一點，古茗提到，計劃通過登陸二級市場，得以擴張門店網絡；加強技術以提高運營效率；繼續投資產品研發，優化並拓展產品矩陣；加強品牌建設和用户運營；加強供應鏈能力來進一步鞏固護城河。
結語
正如哲學家詹姆斯卡斯提出的，世上至少有兩種遊戲，一種為有限遊戲，另一種為無限遊戲。
如今，新茶飲品牌以延續遊戲為目的，已經轉入追求可持續、高質量的新發展路線，要以戰略眼光打贏持久戰，更要耐心踏實打磨基本功。
這條路固然難走，卻能走得最遠，而且走着走着就沒有太多同行者“擠”在路上了。
來源：港股研究社