SHEIN啓示錄：中國品牌也能在時尚領域實現降維打擊_風聞

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**藍鯊導讀：**紮根中國、面向全球，會讓中國誕生很多像SHEIN一樣的全球化企業。

作者 | 魏強

編輯 | 盧旭成

“到年末盤點大家都發現，跨境電商應該是今年為數不多亮眼的行業之一了。”一位消費投資人告訴藍鯊消費。

而在跨境電商中，最具代表性的企業莫過於SHEIN。

儘管對國內市場來説，大量消費者對SHEIN知之甚少，甚至連名字都不知該怎麼讀。

但就是這樣一家“隱形”巨頭，已經悄然成為了最受歐美青少年歡迎的時尚品牌。

根據美國權威諮詢公司Morning Consult發佈的“全美十大增長最快品牌”調查報告，SHEIN在“2023十大增長最快品牌”中排名第四。在這份榜單上，有ChatGPT、Zelle、Facebook、可口可樂等眾多國際知名品牌，Shein是其中唯一上榜的中國品牌，也是全球唯一上榜的時尚品牌。

“到海外去，賺世界的錢”，一直是多年來中國企業共同的理想，但受困於交通物流、受眾羣體差異、市場競爭、品牌認知度、地緣政治等多重因素，中國企業的出海全球化遭遇不少挑戰。

如果從改革開放算起，中國企業的出海之路，已經歷時40餘年。從第一階段打着“中國製造”標籤的製造出海；到第二階段，以吉利收購沃爾沃為代表的投資併購出海；到以SHEIN為代表的，真正的世界品牌出現。

中國企業終於能以一種獨創的、更具競爭力的方式，向價值鏈上游移動，成為全球市場的領導者。

中國全球化企業新物種

中國企業的出海之路，最早興盛於上世紀80年代。彼時大量廉價加工品，從珠三角工廠出發，印着“中國製造”的標籤，進入了西方市場。

以至於90年代中國企業，因為商品價格過分低廉，在海外遭遇了一波密集的反傾銷訴訟。

而到2001年12月11日，中國正式加入世界貿易組織，一批更具冒險精神的企業家又開始通過跨境併購，進行投資出海。按照當時流行的比喻，他們的出海更像是一次“蛇吞象”的冒險。

比如在2001年中國加入世貿組織之際，吉利成為首家獲得轎車生產資質的民營企業。此後，吉利一路高歌猛進，2005年成功在香港上市，最新市值超過930億港元。

但李書福的野心遠不止於上市。2010年，李書福斥資18億美元，收購了有86年曆史的歐洲老牌車企沃爾沃，成功締造了“蛇吞象”案例。

正是在收購沃爾沃後，吉利市值一飛沖天，比收購時翻了幾十倍。在其後的十餘年，通過將沃爾沃這一在中國和歐洲都極有聲譽的品牌，整合進自有體系，吉利也逐漸成為了國際知名車企。

既然有珠玉在前，邏輯上SHEIN的出海之路，理應與吉利類似：通過收購海外知名企業，借殼出海。

但SHEIN偏偏沒有按常理出牌，反而從一開始就確定——要以自己獨有的方式成為中國全球化企業新物種。

SHEIN的這份特立獨行與公司創始人許仰天的成長背景和個人性格有密切關係。

1984年許仰天出生于山東淄博，大學專業就是國際貿易。2007年畢業後，許仰天去了南京一家外貿線上營銷公司做搜索引擎優化（SEO）工作。2008年，年僅24歲的許仰天就跟朋友合夥做外貿公司的企業服務項目。這也是他初涉國際市場。

此後，許仰天便轉向國際市場的銷售，最開始，許仰天什麼都賣。公司主營業務是跨境服裝定製，從婚紗、畢業禮服到晚禮服都有。

可不論服裝品類如何變化，中國企業“人微言輕”的地位始終沒變。

由於歐美等跨國企業依靠品牌和核心技術等優勢，長期把持產業鏈話語權，比如耐克和蘋果公司，其全球最大的加工廠都位於中國，但最賺錢的專利以及品牌溢價，其實都牢牢把控在自己手裏。

而作為80後創業者，並受過良好教育的許仰天認為：中國企業只有做出自己的品牌、從模式上做出創新，才能從根本上改變在全球化競爭中不平等的地位。

因此許仰天放棄婚紗定製，聚焦女裝市場，並且要打造自主品牌，這就是後來的SHEIN。在品牌背後許仰天又毅然決定自己打造供應鏈，以數字化技術驅動“小單快返”柔性按需產業鏈模式，對生產端進行改造。

所謂小單快反模式，本質上就是讓供應鏈最大程度按需生產，並根據市場反饋及時調整，從源頭上減少庫存和浪費。

在SHEIN品牌的模式下，所有SKU都從非常小的訂單開始，一般以100-200件起訂，如果銷售趨勢好立刻返單，不達預期則中止生產。

對於這種創新模式，一開始有很多供應鏈廠商牴觸。廣州伊蔓服飾的負責人就曾表示：“SHEIN 的‘小單快返’模式，一個款式一開始只有100-200件訂單，對於供應鏈來説，這麼小的單子一般都不感興趣。”

為了説服供應鏈供應商，2014年初許仰天親赴廣東和各路服裝廠交流，他所帶領的團隊也一家工廠一家工廠地談，説服服裝廠嘗試SHEIN的“小單快反”模式。最終，SHEIN這條以前從沒人走過的路，被證明擁有極大戰略價值。

比如伊曼服飾，在加入SHEIN供應鏈後，SHEIN為其免費提供人員培訓、數字化技術工具。讓曾經效益節節下滑的伊曼服飾，能根據市場需求更快、更精準地提供產品，從而煥發了新生。

現如今，伊曼服飾已經從一家小服裝廠成為單日產採購量可達到萬件以上。

同樣的故事自然不止於伊曼服飾。實際上，許多廣州番禺地區的小型服裝廠，已經與SHEIN形成了良性合作關係。

SHEIN對傳統工廠進行了深度數字化改造，通過深刻的按需洞察力，改傳統的“排產”模式為“按需”生產。這樣，一方面，更好地滿足了全球年輕消費者個性化、多元化的時尚需求；另一方面，品牌庫存從行業平均水平的30%降至低個位數，原材料採購也更加合理，減少浪費。

最終達成的效果也很明顯。在供應鏈側，供應商有長期、穩定、確定性的生意，自然更願意接受SHEIN的“小單快反”模式；對於SHEIN而言，有了供應鏈支持，就有了更強的供貨能力和市場反應能力，在市場競爭中積累優勢打造產品力和品牌力，源源不斷獲得消費者的下單，而SHEIN隨即也能以更短於行業平均水平的賬期給合作工廠打款，由此形成良性循環。

客觀來説，中國的供應鏈能力一直為世界所認可，但以往由於遊戲規則長期被國外品牌制定和把控，國內企業與國外市場（消費者）的直接互動較少。

而在SHEIN品牌的“小單快反”模式下，企業直接掌握了鏈接全球國際市場的銷售渠道、營銷渠道和創新的供應鏈技術/方法論。

中國模式的降維打擊

基於領先的品牌影響力、豐富的市場運營經驗、創新的柔性供應鏈以及時尚且極具性價比的產品，業內將SHEIN描述為“時尚界蘋果”。

如果説，基於中國的供應鏈優勢，打造柔性按需產業鏈是SHEIN的根基和起手式，SHEIN能在全球市場飛速擴張另一個關鍵因素還在於——能將國內電商、營銷的先進經驗復刻到國外，實現降維打擊。

從更廣義上來看，SHEIN也正是將國內電商的成熟模式融會貫通，配合自身創新，併成功復刻到海外，才實實在在上演了一出“降維打擊”。

針對Instagram、TikTok等社交媒介平台，SHEIN進行了大量營銷投入，招募大量網紅髮布穿搭視頻，開箱視頻。如果推廣效果好，網紅們可以獲取相當可觀的佣金。

通過網紅效應，SHEIN迅速增加了產品的曝光度，並通過流量裂變，在海外成為了時尚潮流的代名詞。在全美“千禧一代中十大增長最快品牌”榜中，SHEIN高居第二，與ChatGPT、OpenAI 、Facebook、CocaCola等眾多國際知名品牌齊名，成為唯一入選上述榜單的中國品牌。

除了領先的市場營銷經驗，更具性價比的價格則是SHEIN基於柔性供應鏈優勢，基於效率提升帶來的成本降低並將這些價值100%回饋給終端消費者，從而大大降低產品的銷售價格，配合精準營銷，祭出的一招殺手鐧。

橫向對比老牌快時尚品牌ZARA。消費者試穿和購買ZARA，主要在線下體驗店，ZARA千店千面的細緻服務也一直為業內所稱道。

但在世界各地建線下店（房租），培訓店員（人工），意味着更多次的分銷和搬運（物流和倉儲），這意味着更高的成本。因此，從疫情開始，以ZARA為代表的快時尚品牌只能不斷關掉效益不好的門店，以減少虧損。

而SHEIN品牌反而憑藉更實惠的價格，更豐富的品類，更時尚的定位，在疫情期間逆勢增長，一舉將銷量做到了ZARA＋H&M兩大品牌之和。

用美國《連線》雜誌的話來説：“即便是在快時尚產業，SHEIN的擴張速度也有些‘令人髮指’。”

帶頭賺全世界的錢

SHEIN命運齒輪的轉動，始於2012年決定自建獨立站。這意味着SHEIN開始告別小打小鬧，真正作為一個獨立快時尚品牌開始運營。

在11年間，SHEIN已經成為了最受海外用户歡迎的時尚品牌之一。

實際上，在中國企業出海的四十年間，有品類無品牌，一直困擾着中國出海企業走向價值鏈的上游。

比如廣州市番禺南村鎮服裝加工基地，很早就是全球最大的服裝紡織市場。但由於缺乏品牌力，南村鎮的優質服裝，只能以“批發”外貿方式輸出海外。

直到2014年，SHEIN品牌決定到廣州番禺建立供應鏈，情況才發生根本性改變。

而很多供應商的故事也在這裏生根發芽。

華高服飾創始人張勝就是典型例子。三年前，張勝和妻子都還是服裝電商行業背井離鄉的打工人。

後來張勝聽説SHEIN品牌的訂單多、回款快，再加上“小單快反”的模式新穎，他就選擇把寶押在SHEIN上。

三年過後，張勝的華高服飾工廠年產值已經翻了五番，超過億元。張勝表示：“SHEIN不僅推動了服裝產業升級，在跨境出海方面也扮演着引領和帶頭角色，作為SHEIN的供應商，只需要跟着SHEIN品牌的節奏，就能獲得比較健康持續的發展。”

張勝的成功並非個例。實際上，在今天的廣州、佛山、江門、肇慶等地，都有SHEIN的產業佈局。不僅將中國產品以新的模式源源不斷輸送到世界市場，也創造了大量就業機會，

廣東省服裝服飾行業協會秘書長陳韶通也認為，以SHEIN為代表的中國服裝紡織企業，已經站在了產業鏈的中高端，掌握了品牌、技術、系統等要素，並有能力將自有體系更廣泛地應用在時尚產業，進行全球範圍的資源配置。

換句話來説，SHEIN歷時十餘年打造的品牌效應，終於讓中國服裝產業，能享受品牌帶來的競爭優勢，以更自信和主動的姿態走到世界舞台中央。

在形成了自有品牌後，具有全球戰略眼光的SHEIN，也很清楚企業長期發展的下一步就是——平台化戰略。

從自有品牌成為平台最好的例子莫過於亞馬遜。亞馬遜原本只是賣書網站，到後面用户數量眾多，商品品類幾乎無所不包，惠及了世界各地的消費者。

從成立之初，SHEIN就一直堅持要賺“全世界的錢”，而要實現這個目標，光靠自有品牌當然不夠，SHEIN希望帶更多賣家和產業帶出海，一起開拓國際藍海市場。

2023年5月，SHEIN推出了“希有引力”百萬賣家計劃，宣佈在未來三年，將幫助中國在內的全球1萬個商家，年銷售額突破百萬美元、幫助10萬個中小商家年銷售額達到10萬美元。

在剛剛過去的“黑五&聖誕大促”中，也有大量中國出海品牌，藉助SHEIN的平台，在海外收穫了一年中最多的盈利。

時至今日，很多人仍驚訝於SHEIN的飛速崛起，認為其是一夜之間天降的巨頭。但實際上，SHEIN的成功並非偶然。

憑藉全球化視野，SHEIN抓住移動互聯網下半場的數字化紅利，充分發揚光大中國供應鏈的優勢，結合電商營銷等先進經驗，以更加創新的方式成功復刻到了國外，才在今天這個更加全球化的市場大放異彩。

從中國中車的高鐵出海，到比亞迪汽車和寧德時代的新能源汽車和新能源（包括專注太陽能的隆基股份）出海，再到今天被稱為“服裝界蘋果”的SHEIN的服裝品牌出海，中國只有更多真正意義上“紮根中國、面向全球”的世界品牌的出現，才能為中國經濟提供更多想象力，助力高質量發展。