阻擋沃爾瑪、打破家樂福魔咒，“東北胖東來”一年營收40多億_風聞

**********************這是深氪新消費第1354期分享：******************************從名不見經傳的小超市，到被譽為“東北胖東來”，比優特是怎麼做到的？

作者|沐九九

編輯|黃曉軍

來源|深氪新消費[ID：xinshangye2016]

封面圖|Pixabay

2023年，動盪和變革貫穿着整個零售行業。

線上，電商巨頭混戰不斷，在一輪輪價格補貼後“被迫”統一規則，開啓“僅退款”；線下，包括紅星美凱龍在內的多家實體零售面臨“轉身”，就連一路高歌猛進的折扣業態也伴隨着年末比宜德的倒下多了些質疑的聲音。

此外，家樂福等傳統零售的大批量閉店又讓整個零售業處在焦慮之下。據壹覽商業不完全統計，去年前三季度，實體零售多個業態中有超2700家門店關閉，其中包括家樂福、中百集團、步步高等零售巨頭。以家樂福為例，僅去年上半年，其門店就關閉了106家，涵蓋華東、華中、西南、東北等多個區域。

但變革仍在繼續，低價仍然是行業絕佳的“保命符”。因此，這一年，拼多多市值超越阿里成為第一，線下奧特萊斯才能銷售暴漲。即使在線下商超，低價便宜也成了新的解法。比如在家樂福放棄的大連地區，在同一位置同一店面，比優特靠着物美價廉實現了逆勢增長，25天內實現銷售額2500多萬，打破了此地賣不動的家樂福魔咒。

從名不見經傳的小超市，到被譽為“東北胖東來”，比優特是怎麼做到的？

沃爾瑪鶴崗“攔路虎”

在比優特誕生的2002年，正是家樂福在哈爾濱開店，進入黑龍江的第一年。之後，大批國際大型商超陸續進入哈爾濱，並對秋林、哈一百等本土商超形成降維打擊。此時，遠在四百公里之外的比優特，在鶴崗得到了成長的機會。

不過，相比家樂福先進的經營理念、上萬平方的門店面積，僅800平方的比優特看起來只是一個初出茅廬的小弟。

但這個小弟所具備的市場優勢可不容小覷。作為煤礦立市的代表，21世紀初期的鶴崗正經歷“黃金十年”，經濟向好，當地人消費意願強，且消費層級並不低。這意味着，選中鶴崗，比優特從一開始就獲得了先天優勢。

**因此，短短十年內，比優特就在鶴崗建立了自己商業帝國，開設了14家門店，並在市中心打造了一家佔地面積8.2萬平方米的購物中心。**時至今日，鶴崗CBD還是比優特時代廣場，而90萬鶴崗人也為比優特貢獻了10億規模的收入。

與此同時，比優特在當地建立的強品牌優勢，也讓其霸守一方，甚至將沃爾瑪、大潤發黨在鶴崗之外。

圖源/Pixabay

2014年，比優特走出鶴崗，開始在哈爾濱周邊開店。3年時間，比優特開出了7家門店，而後正式將總部從鶴崗搬遷至哈爾濱。

幾年後，意欲進軍遼寧市場的比優特又再度搬家到瀋陽，不斷在瀋陽、大連攻城略地。目前，在東北地區，比優特已擁有超60家直營店，年銷售45.6億元。

最為難得的是，在商超零售大面積衰敗的情況下，比優特最近5年的年增速仍然保持在20%以上，併成功躋身中國超市連鎖百強行列，在黑龍江省民營百強企業中居第13位。

當然，這並不代表比優特這20年來一直得心應手。相反，在零售業多次劇變中，比優特同樣難逃厄運。

2019年，新零售與傳統零售之間爭論不休，零售之王家樂福長期困在業績壓力裏（當年6月家樂福被蘇寧以46億元的價格收購，將線上線下整合後重新回到正增長）。當年，比優特也不例外，連續半年同比銷售額和毛利出現下滑。

短暫迷茫後，比優特創始人孟繁中意識到是零售價格過高造成的問題。用他的話説就是，“我們內部調研，90%的員工都不從比優特買東西；我們自以為供應商給我們低價，實際上他們給的比批發商價格高了10%-20%。”

在孟繁中看來，傳統大超市過於追求品類齊全，反而忽視了貨品週轉率的問題，最終導致商品動銷率低，超市淪為供應商的擺設。

意識到這一問題後，比優特開始大刀闊斧改革，砍產品、殺價格，目的就是做到讓“比優特的商品比早市”還便宜。有未經證實的數據顯示，當時比優特降價了4000多種商品，而在一系列變革調整後，其銷售額、毛利率分別上漲了16%、3%。

自此，低價成為比優特的競爭優勢。

極致低價實現路徑

低價，自然是最好的引流利器。但對企業來説，保持低價意味着其需要有效地控制成本，而比優特“最低成本”則主要體現在採購成本和店面運營成本上。

一.有效減少商品採購成本。

以大型超市為業態，註定比優特和便利店在品類豐富性上有所不同。但具體在商品供應上，比優特又和傳統大賣場有所區別，前者重視單品和動銷率，後者則追求商品的豐富性。

傳統大賣場強調一站式銷售，什麼都有，什麼都不缺。在供給相對匱乏的時代，這種模式因為品類齊全，購買方便容易受到消費者青睞，但隨着渠道多元化、需求分散化，其特有的優勢也逐漸瓦解，出現商品雜亂、供給跟不上需求等問題。

因此，相比其他賣場，比優特最大的特點就是按需採購，即減少動銷率不高的商品，只提供消費者真正需要的商品，比如減少電器，增加生鮮等。目前，比優特哈爾濱門店SKU已經從31000個下降到17000個，降幅55%。

降低SKU，有利於提高商品週轉率。據瞭解，比優特商品平均週轉天數為23天，個別門店可以做到18天以下，缺斷貨率控制在1%左右；目前所有的標品均實現了“零庫存”，並且做到日日配送。

而在商品採購上，比優特也在盡力降低成本，其門店生鮮產品95%實現了基地源頭採購，在避免品質問題的同時，還降低了採購成本。

除此之外，比優特還在推行共享倉來優化供應環節。所謂共享倉，即集中採購各區域需要的商品，再分配至各家零售企業。這樣一來，既提高了採購話語權，又降低了成本。在2023中國零售領袖峯會上，孟繁中透露，目前比優特已經在濟南成立了共享倉，有29家企業、130多個品牌加入，規模約為200多億元，平均省下了17個點左右。

圖源/Pixabay

二.科學管控店面運營成本。

去年，比優特共接手了家樂福12家門店。在接手這些門店後，通過大幅縮小後場倉庫面積和辦公室面積，比優特將整體經營面積由原本1-2萬平方米調整為5000平方米左右。

雖然經營面積減少，但其銷售額、坪效卻出現反向增長。以比優特接手的大連億合城店為例，該店開業後，前25天的銷售額就達到了2500多萬，平均每天都在100萬以上。

表面上看，將倉庫、辦公室等“無用”空間有效化運用，的確有利於促成向實際收益轉換。但放棄倉庫，對零售尤其是大型超市而言，本身就是一種挑戰。

2019年，比優特開始實行“日日配”訂貨模式。在該模式下，所有商品每天訂貨、配貨，商品週轉更高效，商品庫存問題得以解決。目前，除蔬菜和水果外，比優特的其他商品基本不需要庫房。

支撐起這一切的，是比優特建立的數字化體系。

自2016年引入企業微信以後，比優特一直在優化數字化運作體系，逐漸在公司內部之間，企業與消費者之間形成了高效信息溝通紐帶。以庫存為例，以前員工統計庫存需要找經理開權限，找人簽字，流程複雜且長，但現在有數字化賦能，不僅能迅速接收消費者的反饋，整個過程也只需要手機操作就能完成，其效率大大提升。

以超市一天有700張單據來計算，如果一張單據能節省20分鐘，那麼數字化能夠直接省去14000分鐘，這中間產生的收益想必不言而喻。

另一方面，數字化的運用也有利於提高客户滿意度。比如針對部分商品需要顧客多次稱重排隊的問題，比優特就普及了AI電子秤，消費者不需要打票，只需將商品往AI電子秤上一放就能自動出賬，減少了顧客等待時間，提升了體驗感。

更關鍵的一點是，在數字化下，還提高了人效。據孟繁中透露，僅AI秤的使用，今天就幫比優特減少了200名計價員。

當採購成本、運營成本和員工成本均有所降低，比優特自然也就能最大化地讓利給消費者，做到品優價廉。

結語

在比優特身上，多的是數不盡的標籤：東北胖東來、價格便宜、區域品牌……但筆者認為，這些因素都不足以解釋其逆勢增長的原因。

去年年底，社區硬折扣超市比宜德因現金流斷裂而倒閉。作為中國第一家硬折扣社區連鎖店零售運營商，儘管頭頂光環，但鮮為人知的是，其自2016年進入中國區以來一直處於整體虧損狀態。

因此，低價便宜固然是好的銷售模式，但未必是好的經營模式，企業想要走得長遠，最終一定要回歸到企業經營能力上來，這表現在企業對資金人員的管理，抗風險的能力，以及跟緊趨勢的能力。

我想，在這點上，比優特目前已經給出了一些答案。

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參考資料：

《90萬鶴崗人，養出一個東北胖東來》

《年入40億，排隊爆火！東北“胖東來”，憑啥敢接盤家樂福？》

《家樂福失守東北，多店易主比優特》