轉發好文：理想的華為恐懼症-從被重創，到猛學_風聞

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2023

年 12 月 26 日下午，在理想汽車北京順義總部，一些員工圍觀了華為和賽力斯推出的第四款智選車--問界 M9

的發佈會直播。員工們聚在一起，氣氛緊張。直到 M9 公佈定價——46.98 萬元，他們才鬆一口氣。理想提前推演了兩個 M9

的定價方案，但最終定價比兩個方案中價格更高的版本還要高。

“包括李想在內的很多人都覺得 M9 價格定高了，給理想（L9）留出了空間。” 一位接近理想的人士説。但 M9 的高配純電版達到了 56.98 萬元，夠到了 MEGA 的市場區間，這也讓 MEGA 如何定價成為了一個難題。

理想的第一款純電動車 MEGA 原計劃去年 12 月上市。但在問界 M9 公佈上市時間後，理想把 MEGA 的發佈會推遲了。

多位理想內部人士表示，這一方面是由於理想打算修改 MEGA 的座椅配置，另一方面，也是因為讓問界 M9 先發布，MEGA 可以參考定價，有後發優勢。

臨近春節，預售訂單不及預期、近期的輿論風波，加上問界 M9 等競品帶來的壓力，使得理想最終把 MEGA 的發佈推遲到了 3 月。

一位理想人士表示，在春節後發車，上市後立馬進店、交付，節奏上更緊湊。另一位接近理想的人士則認為，在競品的試駕車到店後仍然 “按兵不動”，體現了理想對產品信心不足，不敢正面迎敵。

《晚點 Auto》與理想求證上述信息，理想表示：MEGA 原計劃二月底交付，延到三月初是因為二排座椅舒適度做了調整，包括按鍵位置和按摩加熱的升級。

在一眾車企中，理想可能是最先把華為當做對手的。兩年前，華為試圖擠上新能源車的牌桌，與車企合作，在一年內接連發布了問界 M5、M7 兩款車。其中，問界 M7 和 理想 ONE 同為六座增程式 SUV，兩家公司第一次在市場中交手。

華為的市場營銷打法讓理想措手不及，理想自亂手腳。理想汽車創始人、CEO 李想曾在微博上説，理想 ONE 換代的時候被問界 M7 “打殘了”，一個季度就虧了十幾億。

理想當時已經在學華為，在產品團隊落實 IPD 產品研發體系。經此一役，理想更加堅定，既把華為當成強敵，同時也當做老師，把從華為學到的本領，用在與華為的對抗中。

雖然距離學成可能還有段距離，但理想的成長快速。在打造出第一款爆款車理想

ONE 之後，理想成功推出了第二代增程式產品 L9、L8、L7 ，目前月銷量均在 1 萬台以上。2023 年，理想總共交付了 37

萬台車，其中上個月銷售了 5 萬台，遠遠甩開其他新勢力。

華為也逐漸摸索出造車的門道：先是在老車型上改造出新車，推出

M5、M7，接着又花一年進行修補，用上華為最新的技術，大幅降價。華為用這種方式，把新款 M7 賣爆，3 個月內訂單突破十萬。而華為花了 3

年時間、從 0 到 1 開發出的旗艦產品 M9，上市僅一週就收穫 3 萬訂單。

不管理想對於華為如何恐懼，在戰術上如何躲避，理想和華為的正面競爭已經無法避免。

“今年是理想跟華為的主戰場”，這是在理想內部，很多員工之間的共識。

理想 MEGA

恐懼的總和

2021 年上海車展，第一台搭載華為全套解決方案的北汽極狐阿爾法 S HI 版亮相。李想在參觀完這款車後，告訴內部：“華為會是我們的對手。”

他認為，如果汽車行業的競爭進入到下半場——比拼智能化，汽車所需要的算法、芯片、雲相關的研發能力，以及營銷能力，都是華為的強項。

讓理想沒想到的是，不需要等到競爭進入下半場，一年後，理想就和華為正面相遇了。

華為被制裁後，華為終端

BG CEO 餘承東將目光投向汽車。在 “華為不造車” 的掣肘下，餘承東在 2021 年推出了與車企深度合作的 “智選車”

模式，為車企定義產品、提供技術、將車放在華為的門店售賣。憑藉這一模式，華為僅一年多時間就推出了賽力斯 SF5、問界 M5、問界 M7 三款車。

問界 M7 立項時瞄準了理想 ONE 。一位接近華為的人士告訴《晚點 Auto》，餘承東曾在 M7 的產品立項會上説，“理想 ONE 有什麼，M7 也要有什麼。”

2022 年 7 月，問界 M7 和理想 ONE 在市場上正面交鋒。

在造車之前，李想創辦了汽車垂直網站汽車之家，熟悉產品和用户需求。創立理想汽車後，理想靠家庭細分市場的獨特產品定位撕開一個巨大缺口。但由於前期不被看好、融資困難等原因，即便理想

ONE 帶來可觀收入，但理想汽車一度花錢謹慎、輕營銷、重效率。L9 發佈後，客户來買車，理想的銷售每賣一台甚至只有 100 元提成。

華為沒有汽車產品經驗，第一代問界

M7 被質疑直接改自東風的一款燃油車。但華為一向講究

“壓強式投入”，擅長在大市場進行大規模作戰。在過去十年的智能手機競爭中，華為積累了渠道、品牌勢能，收穫了終端銷售方法和營銷方法論。華為汽車業務一號位餘承東過往的業績也表明，他是把華為優勢和自身戰鬥力，結合的最好的人。

兩個不同背景的公司在同一個細分市場相遇，競爭就這麼開始了。

很多業內人士認為，單從產品力上看，第一代問界 M7 並沒有那麼強，並不能打敗理想 ONE。老 M7 被詬病 “燃油車換殼”，在 2022 年的中保研測試中，在正面 25％ 偏置碰撞中 A 柱變形，陷入安全爭議，還曾因為第三排沒有熱風而被消費者投訴。

但同為六座增程式

SUV，問界 M7 比理想 ONE 便宜 3

萬元，油耗更低、續航里程更高、動力更足，搭載了鴻蒙座艙、華為電驅，還有華為的品牌背書。華為還把新增的門店開在理想門店對面，營銷端釋放出大量 M7

比 ONE 更強的信息。華為的內部員工，甚至喊出了 “趁理想病，要理想命” 的口號。

華為一上來就把理想打懵了。恐慌中，理想亂了節奏。L8 上市之前，理想對理想 ONE 降價 2 萬元處理，銷售人員告知車主，這款產品將停售。李想更是直接在微博上説，“等 L8 的現階段就別買 ONE 了”。

理想 ONE 的產品換代方案引發了老車主的不滿和維權。當月，理想 ONE 的銷量從之前的一萬多台滑坡至 4000 多台。去年 6 月，李想在微博上總結這段經歷，稱 “華為的超強能力直接讓理想 ONE 的銷售崩盤、提前停產，一個季度就虧損了十幾億。”

不少汽車從業者認為，理想當時銷量崩盤並非被 M7 產品打敗，而是被華為的市場節奏打懵了。

華為一向敢於大規模投入資源破局，逆轉消費者心智。在手機市場上，華為就複用了過去運營商業務的

“飽和式投入” 獲取成功。華為手機掌舵人餘承東，願意為一款旗艦產品花高於 5 倍於歷史最高記錄的錢、投入 5

倍於同行的研發人員。在汽車業務上也是如此，車 BU 成立四年半，總共投入數百億元和 7000 多人，光智能駕駛團隊就近 5000 人。

憑藉已有的手機線下渠道，華為還在一年時間裏，開了近 1000 家問界門店，超過了當時蔚來、小鵬、理想三家門店之和。問界兩款車，均在華為產品發佈會壓軸上市。

被華為當作對手，讓理想在恐懼中自亂陣腳。

這是理想第一次和華為過招，也是理想自量產以來少有的 “消沉期”。一位接近理想汽車的人士回憶，那段時間內部開會時，一位管理層曾説，“這是公司最難的時候。讓大家堅持住。”

第一次對戰，讓理想意識到自己在組織流程上的不足。去年接受《晚點 Auto》採訪時，李想將這次失敗的原因總結為：“是組織的問題，IPD 拉通了產品，還沒拉通商業。” 這導致出現了，在 L8 發佈之前停售理想 ONE 的失誤。

理想 2021 年初開始學習華為的產品研發體系，組建產品部，推行華為的 IPD 制度，但當時只是在產品團隊內改革，並沒有在整個造車流程上實施。M7 和理想 ONE 一戰後，理想加大學習華為的組織流程的力度。

從被重創，到猛學

2022 年底，李想宣佈全面啓動矩陣型組織升級，增加五個橫向部門：商業部、供應部、流程部、組織部、財經部。李想直接管理商業部和供應部。

同期，李想在個人社交媒體上、理想汽車的戰略會上、2022 年底的全員信裏、去年 4 月份的汽車百人會，甚至得到的課堂上不斷解釋自己為什麼學習華為、如何學習華為。

李想認為，流程就像是路。規模小的時候，每個人在小區裏跑；規模變大後，相當於在全國跑，要修高速公路。在李想看來，最好的 “車” 和 “路” 就是華為的 IPD 流程。

過去兩年，理想引入波士頓諮詢、IBM 進駐，和理想員工一起開會、辦公；還請了喬諾諮詢、華為離職高管等培訓內部員工。

理想還挖華為的員工來幫理想導入流程。去年年初，理想挖來十餘位華為終端 BG 的 “操盤手”，組成了商業部門的 GTM（Go To Market），專門應對市場競爭。

李想本人親自帶頭建立

IPMS 流程（Integrated Product Marketing &

Sales，集成產品營銷和銷售），在這個流程裏每個產品會有相應的負責人，負責這款產品的全生命週期。產品的操盤手可以拉通銷售、營銷、產品部門，捕捉市場競爭信息，並快速制定相應的策略回擊。

目前，理想的人才梯隊已經逐漸成型：銷售、財經、商業、供應、智能駕駛、芯片等部門的重要職位，都能看到前華為員工的身影。理想正在用華為前員工來梳理、把控重要流程，用最瞭解華為的人來改造理想的組織、對抗華為。

為了把學華為貫徹下去，李想還要求各個部門的高管每人讀十本以上關於華為的書。一位接近理想的人士説，所有一級部門負責人的辦公桌上，都擺着一摞關於華為的書籍。

IPD 流程並非華為首創，而是華為向 IBM 學來。2000 年前後，任正非察覺到華為存在開發效率低下、質量不達標、部門各自為戰的問題，開始學習世界先進組織的管理方法。

在任正非的支持下，華為 1999 年正式導入 IBM 的 IPD 流程，並調整建立了適合自己的研發管

理體系。這之後，華為成為了國內最具競爭力的通信設備商，並走向全球市場。這套流程讓華為做到了不依賴於 “個人英雄”，而是基於流程開發出滿足客户需求的產品，從偶然成功轉變為必然。

對於 IPD 的本質，不同人有不同的理解。一位接近理想的人士對《晚點 Auto》説，他認為 IPD 的本質是 “爆款思維”，確保一款產品上市即 “爆款”。

一位接近華為的人士表示，IPD 是系統化工程，可以規範化流程，規避各種風險，“IPD 是在正確的時間，正確的市場，提供正確的產品。是否爆款，不是 IPD 可以決定的。”

以 DSTE（從戰略到執行）為例，這相當於管理的 “IPD” 流程，對各功能部門（產品、財經、HR、質量）進行協同管理。

在華為內部，戰略規劃的步驟是 “五看三定”，五看是看趨勢、看市場、看競爭、看自己、看機會；三定是未來的目標、策略、戰略控制點。

華為通常在每年

9 月到次年 3 月做第二年的年度計劃與預算。4 月到 9 月做五年後的戰略滾動規劃。通過不斷感知市場變化、提前佈局，從源頭上預測

“爆款”。與此同時，IPD 流程開始啓動，根據市場預測和用户需求開發產品。在開發期間，IPMS 流程接入，市場人員開始制定傳播策略。

憑藉以上流程，華為 ICT 業務成為全球第一，智能手機做出一系列爆款產品，並在 2019 年衝刺全球第一。

理想的第一款爆品理想

ONE，憑藉的是李想本人的產品直覺。但內部一直認為，這樣的成功具備一定偶然性，希望藉助先進的管理工具把偶然變成必然。理想產品團隊學華為的過程中，第二代產品

L9、L8 、L7 陸續上市，先後成為了細分市場的爆款，這也讓理想更加堅定了在全公司落實這一流程的信心。

“我們驚奇的發現，我們在產品研發、銷售服務、供應制造、組織財經等方面遇到的痛不欲生的問題，人家十幾年前就解決了。” 李想去年在微博上覆盤。

理想學華為後的一大改變是，從只重視效率到開始重視規模。

早期理想不敢大規模開店，一位接近理想的人士認為，這是因早期融資困難、資源緊缺所留下的 “後遺症”：不敢過度投入資源，甚至連門店的試駕預算都要節省。

早在 2021 年初，理想投資人王慧文便提醒李想，當電動車市場拐點到來，創業公司如果準備不足，會被競爭對手打出局。準備過度，也許會造成一些資源浪費，但 “浪費的東西是有限的”。但理想為了保證門店坪效，投入始終謹慎。

去年年初，理想找來原榮耀 CMO 鄒良軍，出任銷售與服務高級副總裁職位，負責銷售與服務羣組，管理零售、服務、交付、充電網絡，向李想彙報。鄒良軍 1999 年加入華為，曾擔任華為意大利終端公司部長，2018 年開始負責榮耀品牌在海外的銷售與服務工作。

一位接近理想的人士評價鄒良軍：“在華為就是餘承東的猛將，打過硬仗，又主管榮耀全球品牌，具有國際視野。管理水平很高，在大的戰略上牽引公司往前走。”

鄒良軍入職後，判斷當時理想的投入支撐不起完成銷量目標。於是，在他的推動下，理想銷售體系開始大擴張。他認為銷量比毛利更重要，規模比效率更重要。原本理想計劃今年開 600 家店，現在增加到 880 家店——這是開店團隊的極限。

鄒良軍還提出，要保證一線銷售的收入是行業內最高的。一位理想汽車員工表示，理想早期過於信任特斯拉的打法，認為自己和特斯拉一樣，訂單來源於品牌和產品力，一線銷售貢獻不大。L9 預售時，理想只給銷售提成一兩百元。隨着競爭加劇，大量理想銷售人員離職。

2023

年，L7、L8、L9 的提成分別是 700 元、800 元、900 元。從這年 11

月開始，理想決定通過提高銷售的積極性來刺激銷量，將單車提成增加到 1500

元。“理想還學習華為，把財務和招聘的權力下放給門店，讓聽見炮火的人有決策權。” 上述人士説。

這是華為的經典作戰方法。華為的部門分為機關和一線：機關負責管理、決策、財務；一線負責業務，和客户走得近。

當機關越來越大，對於一線的響應也會變慢。華為於是效仿美國在阿富汗作戰技巧：在一線業務中建立 “鐵三角”，前線三個人一個小組，除了能呼喚炮火，還有作戰物資和決策權。整個決策過程中，後台的戰略指揮部都能看到。

隨着組織流程和培訓體系的完善，理想的招人和用人策略也開始發生變化。去年 10 月，李想在個人社交賬號上發佈了理想汽車校招特別通道，稱 “每年超過 60% 的新員工都是校招”，歡迎各個專業領域 “最頂尖學校” 的 “最頂尖專業” 的學士、碩士、博士。

李想還在得到產品課上提到，理想有完整的校招生的人才培養體系，只要經過基礎的培訓，每個駕駛員都會 “開車”——使用流程工具，並能 “上高速公路”——高效完成工作。“哪怕是一個剛畢業的校招生，都可以獲得快速的成長，而不需要傳統的師傅帶徒弟的模式。”

這同樣參考華為的人才培養制度。華為 1997 年開始大規模招應屆生，培養 “純血華為人”。華為重要部門的管理者只通過內部提拔，通過輪崗、內部培養制度，把只懂技術的人培養成管理產品線或事業部的領導。餘承東、鄒良軍都曾是華為招來培養的畢業生。

M7 起死回生，華為重回戰場

在理想帶動全員猛學華為時，問界正悄悄從理想每週發佈的銷量排行榜上滑落。

即便是華為，也不能在短時間內改出一台大爆款。問界

M7 從 2022 年巔峯的 5000 多台，下滑至去年 6 月的 432 台。業內時不時傳出質疑華為模式的聲音。有吉利、東風的人士對《晚點

Auto》表示，他們不認為華為懂車、認真造車，也並不把華為當競爭對手。

去年年初，比亞迪騰勢品牌的

MPV D9 開始起量，在交付半年後銷量過萬，和理想 L9 的目標用户羣體有 20% 的重合率，這讓理想始料不及，將這款車列為了理想 L9

的第一競品。蔚來 ES7、長城魏牌藍山等產品的上市，也讓理想暫時把注意力從問界 M7 上轉移。

彼時，華為新一代座艙和智能駕駛系統開始上車。華為還在謀劃問界 M5、M7 的改款，希望用新技術來彌補這兩款車產品力的不足、逆轉消費者口碑。

去年 8 月，華為正式發佈新款問界 M7，加量又降價。新 M7 搭載了華為最新 的 ADS 2.0 和鴻蒙座艙 3.0，加固了車身、調教了底盤，還降價 7 萬元，24.98 萬元起售，比理想最便宜的產品 L7 Air 還便宜 7 萬元。

一位接近華為的人士告訴《晚點 Auto》，為了修復老款 M7 的問題，華為和賽力斯上千位工程師投入了一年的時間，光研發費用就花了 5 億元。華為瞄準了 25 萬元的新能源家庭市場，不惜重金投入和大幅度降價，去到了理想還沒來得及佈局的市場。

新款問界

M7 的上市還正好趕上了華為的手機 Mate 60 開售。手機迴歸給華為帶來巨大的熱度、品牌勢能和客流量。種種利好加持下，新款 M7

成為了去年汽車圈內最大的 “黑馬”，上市 18 天后訂單突破 3 萬，三個月內突破 10

萬。在這款車之前，汽車行業很少看到改款車逆轉銷量和口碑。

問界 M7 的打法，再次印證了一件事：車企在乎的利潤、品牌、甚至口碑，華為都可以不在乎；車企沒有的線下門店、線上流量資源，華為都有。

一位接近理想的人士告訴《晚點 Auto》，李想上個月在分享會上講到，如果智己的車交給理想團隊來賣，肯定能賣的更好。

“那如果 M7 交給理想來賣，理想能賣到現在的數字嗎？” 上述人士表示懷疑。他認為，理想對戰奔馳、寶馬、奧迪是降維打擊，面對華為時則截然不同。理想會的華為都會，而且能做的更好，這讓理想非常被動。

華為對老款、新款 M7 的運作方式都出乎了理想的意料。第一次，理想被華為的市場節奏打懵了。第二次，理想並未預測到問界真的能靠改款車起死回生。

為了應對與新 M7 的競爭，一位接近理想的人士告訴《晚點 Auto》，理想正打算將原定於今年 6 月發佈的五座 SUV 理想 L6 提前到 4 月初發布。內部對 L6 的預期銷量是每月 2 萬台。

在去年秋季戰略會上，理想重新系統思考華為的實力，反思自身，調整競爭策略。

除了產品研發能力、市場營銷能力，理想還認識到在智駕研發上面與華為的差距。戰略會上，理想單獨花了一天時間，討論智駕要如何投入。

李想反思，稱智駕研發應該提前半年全力投入，也就是從 2022 年中，而不是 2023 年初才開始上強度。

理想的智駕研發起步較晚。2020 年，理想自動駕駛團隊只有 20 餘人，算力團隊不過 10 多人。2021 年，理想才開始用自研算法替代供應商的方案。

反觀華為，2019 年成立車 BU，當時就組建了智能駕駛部門，研發基於高精地圖和激光雷達的 ADS 1.0 版本。去年 4 月，華為推出不依賴高精地圖的 ADS 2.0。同時，華為還將智駕的 AEB（自動剎車系統）推成一大賣點。

在車企的城市

NOA（Navigate On Autopilot，領航輔助駕駛）開城競賽中，理想試圖快速趕上同行，但進展並不順利。去年 4

月上海車展期間，華為提出其 NOA 功能年底前將在 45 個城市落地，理想提出了一個更激進的目標，要在 100 個城市落地。

有業內人士對此表示懷疑。“如果有圖的都沒做過，直接無圖發 100 個城市是有風險的。”

一位資深的自動駕駛人士對《晚點 Auto》表示，開一個城，需要經過大量開發和測試，把做不好的地方找出來，這是海量的工作。華為和小鵬都有基於高精地圖做智能駕駛的經驗，即使換了技術路線，也比理想切換的更快。

去年 8 月的成都車展上，理想變得保守，突然改口，將 “ NOA 落地 100 座城市” 改為 “ 100 城的通勤 NOA--在限定的路徑下實現 NOA 領航輔助”。

而華為卻越來越有信心。在問界新 M7 發佈會期間，華為將 ADS 2.0 版本的 NOA 適用範圍目標擴大到 “全國都可以開”。

在智能駕駛上，華為的軍備實力顯著強於理想。華為的智能駕駛團隊有 5000 人，而理想智駕在去年年中僅有 700 人。

去年四季度，理想智能駕駛部門釋放出大量崗位，涵蓋軟件算法、大模型、車輛硬件、測試、運營等領域。

為了招到更好的人才，理想一改以往薪資待遇，去年秋招給高校的計算機系應屆生 60 萬-80 萬年薪，但要求能接受封閉機房開發，吃住都在公司。在開發城市 NOA 時，理想智駕研發人員在望京封閉式開發了一個月左右。

在去年三季度業績電話會上，理想汽車總裁兼總工程師馬東輝表示，理想將把 “智能駕駛領先” 作為核心戰略目標，到 2025 年，理想智能駕駛研發團隊規模預計由目前 900 人擴張至超 2500 人。

理想試圖用華為的 “壓強原則”，以求不被華為在智能化上打敗。“壓強原則” 是把有限的資源集中於一點，在配置上大大超過競爭對手，以求重點突破，然後迅速擴大戰果，最終達到系統領先。

除了普通研發人員，多位業內人士對《晚點 Auto》表示，李想還在面試智能駕駛高級管理和技術人士，包括百度的 T11（首席科學家）和華為車 BU 的員工。

理想自動駕駛部門負責人郎鹹朋在加入理想之前，背景曾是百度的高級技術經理，在百度大概為 T7- T9 級。郎鹹朋目前在理想內部擔任智能駕駛副總裁，統管智能駕駛的研發和落地，為 23 級。

一位車企人士對理想的人海戰術表示懷疑。他認為，自家的智能駕駛已經到了數據驅動、羣體智能的階段，理想除了招人，還要補的課太多了。

除了智駕專業人才，曾和華為直接競爭的手機公司員工也頻繁接到理想應聘的邀請。一位手機從業者告訴《晚點 Auto》，自己身邊幾位同事都跳去理想，薪資漲幅普遍在 80%。上述人士説，理想現在看起來格外焦慮，正如當年其他手機公司迎戰華為時一樣。

躲避華為鋒芒，MEGA 迎戰 M9

在新款 M7 上市之前，理想給銷售端培訓應對話術，其中包括 “問界不是華為的車，而是賽力斯的車”。去年戰略會後，理想不再讓銷售提及這個話題。新的競爭策略是，“躲避華為鋒芒”。

在 Q3 財報會上，當被問及和華為的競爭時，李想説：“我們對華為是 80% 學習、20% 尊重、0 抱怨。”

去年 11 月，小鵬 CEO 何小鵬和餘承東為 AEB 的事情爭執，李想選擇不加入戰場，他在微博上回複稱：“不和華為吵架，因為吵不嬴。”

嘴上説着不吵架，但理想 “手上” 的動作一點沒停。為了知己知彼，理想找人背調華為智選車團隊，具體到部門負責人的履歷背景、性格特點、成員關係等等。

理想

MEGA 原定去年 12 月發佈，和問界 M9 同一時間。一位接近理想汽車的人士説，半年前，理想就規劃好了上市傳播節奏。當時內部判斷，問界

M9 會在去年 12 月大規模線上預熱，但展車還未到店。這段 “空檔期”，正好趕上 MEGA 展車到店。當時內部判斷，這樣可以爭取一部分問界

M9 的客流。一來給 MEGA 造勢，二來可以減輕 L9 的壓力。

理想還計劃 12 月初在一些大城市舉辦 MEGA 的全國巡展，讓部分消費者提前看到實車，同時分批次對店長和銷量人員進行培訓。然而，12 月過完，理想銷售人員沒有等來 MEGA 展車，卻收到了巡展和培訓都暫停的消息。

一位接近問界的人士表示，華為和賽力斯也希望 M9 晚於 MEGA 上市，定價上更有優勢，所以將上市時間定到了去年 12 月最後一週。但理想更靈活，直接將發佈會推遲了。

12 月 26 日，M9 在華為的發佈會上壓軸登場。餘承東花了一個多小時、近 200 頁 PPT 詳細介紹這款車，稱其為 “科技車皇”“1000 萬以內最好的 SUV”。

整個發佈會上，餘承東隻字未提理想，但播放了一段視頻：問界 M9 被兩台重型卡車前後夾擊，乘坐艙生存空間完整。上個月，理想汽車正陷入一名清遠車主追尾卡車、A 柱 B 柱均斷裂的爭議。

理想內部對 M9 高度重視，甚至將其視為 “真正的華為汽車” 來防守。一位接近理想的人士表示，理想內部認為 M9 對 L9 的衝擊，大概率比去年年初的騰勢 D9 更強，防守更難。

一位接近華為的人士對《晚點 Auto》表示，M9 增程版的目標是吃掉理想 L9 的市場，純電版將 MEGA 視作強敵。

新款問界 M7 熱銷，讓華為證明了賣爆一款車的能力。而華為耗時 3 年、從 0 到 1 開發的 M9，更是讓理想倍感壓力。

短短半年，理想面對市場競爭的態度已經從去年年中的 “實戰”“增長”“碾壓”，變成了 “暫停”“被動”“防守”。

去年

11 月，華為將車 BU 分拆，與合作車企成立合資公司，進一步鞏固了與車企的聯盟。2024 年，《晚點

Auto》瞭解到，四家與華為深度合作的企業將分別推出 1-2 款新車，覆蓋 20 萬-50 萬市場。其中新發布的問界 M9、計劃於今年推出的問界

M8、華為與江淮合作的 MPV 車型都與理想的產品存在直接競爭。

據 36 氪 PowerOn 報道，華為還將為智選車建設獨立的門店，預計 2024 年達到 800 家左右，2025 年衝擊 1000 家。理想今年加開到 880 家店。

問界

2024 年的銷量目標是 60 萬輛。理想的目標是 2024 年賣出 80 萬輛車，2025 年衝刺 160

萬台車。為了提升銷量，理想還將提前啓動出海計劃。《晚點 Auto》此前瞭解到，理想計劃於明年將 L9

車型出口到阿聯酋、沙特等中東國家。目前，理想每月平行出口接近 2000 台。

過去四年，理想賭對了增程路線，贏得了市場的認可。今年，理想將推出包括 MEGA 在內的五款新車，其中有四款純電車型。純電之戰，對於理想來説至關重要。

新能源車市場的競爭越來越激烈。去年特斯拉發起的價格戰，在中國汽車行業持續了一整年，電動車的配置越做越高，價格越來越低。一些車企負毛利賣車，銷量仍不及預期。

洗牌的時刻即將來臨。兩家公司都站在風暴中心。

它們都是外行入場造車，各有優勢，也各有短板。理想以產品出奇，獲得領先；華為資源充沛、流程完備，只要有創新者開闢道路，它總能迎頭趕上。

兩家背景大相徑庭、性格迥異的公司在新能源汽車市場相遇，通過兩年時間的交鋒，各自都彌補了自己的短板，競爭力再上一個台階。理想通過學習華為的組織和流程，變得更有效率，對產品和品牌越來越有自信。華為從理想開啓的家庭大

SUV 切入，通過快速的試錯、迭代，逐漸摸索出爆款汽車的產品路徑，造出來的智選車越來越有華為的樣子。

汽車是最大的消費品市場，也是最殘酷的市場。燃油車時代，歐美市場最終各只剩寥寥幾個倖存者。新能源市場興起不久，但已經開始淘汰：有的車企已經退場或開始爆雷；不能建立規模的車企繼續賣股份還錢；轉型晚的傳統車企還在苦等一款爆款產品。

相比之下，理想和華為智選車風頭正盛，不缺現金流和關注度。因一號位的風格，兩家公司也都飽受爭議。現在，兩家公司拿出來了自己的關鍵產品，MEGA 對戰 M9，這是一次真正的關於產品、品牌、供應、組織等全方位實力的檢驗。

文丨竇亞娟