茅台何以為「茅台」？｜對話吳曉波_風聞
深响-深响官方账号-全球视野，价值视角。1小时前
“你為什麼要寫《茅台傳》？”這是吳曉波這幾年被問得最多的問題。
吳曉波今年55歲，著有《大敗局》《激盪三十年》《騰訊傳》等暢銷財經作品。這些書涉及的企業要麼跟隨民營經濟發展浪潮一起成長，要麼有着深刻的“創新迭代”基因。而茅台似乎是一家傳統的、近乎“不變”的公司，在氣質上和吳曉波此前的寫作對象大相徑庭。
對於茅台，公眾有着不同的印象——它是用原價很難搶到的“飛天”、A股的“股王”、基金的壓艙石，也是重要的中式文化符號，以及各種帶有歷史傳奇色彩的故事。有人認為茅台的成功不過是“老天爺賞酒”吃，也有人把茅台捧上神壇。
為什麼茅台能達到今天的高度？國貨品牌可以從茅台身上學到什麼？在今天的行業環境裏，茅台作為一個“價值標杆”，它能給行業多少啓示意義？究竟哪一面才是真實的茅台？藉助《茅台傳》，吳曉波想還原茅台的面貌、解答關於茅台的核心問題。帶着種種問題，「深響」和吳曉波進行了一場討論。
吳曉波告訴「深響」，接到茅台的邀請是2020年年底，那時他剛做完年終秀。到底要不要接受邀請，他考慮了好一段時間。
為企業立傳往往要歷時數年，“時間”是最寶貴的投入。吳曉波向「深響」提起了一段往事，在剛寫完《激盪三十年》的時候，他即將40歲，當時經濟學家張五常告訴他，四十歲左右的年紀，是體力、知識結構、經驗值最好的時候，“不應該把精力浪費在次要的事情上”。這些話激勵着吳曉波勤奮寫作，也讓他在選擇“寫作標的”時更加謹慎。
走訪兩次茅台鎮後，吳曉波覺得茅台是那個值得“動刀”的標的。
茅台有種迷人的“對立感”——明明只用了高粱、小麥、水三種簡單原料，卻釀出了口味極為複雜、定價高檔的白酒；地處貴州高原，卻成長出了A股市值第一的企業；作為一個根基於傳統的企業，茅台沒有陷入很多傳統品牌的“老化”困境，反而越來越閃耀。
好奇驅動着吳曉波的寫作。但不同於此前寫《騰訊傳》，茅台有太多看似“靜態”的情況。
直到今天，茅台仍然堅持人工踩曲，車間的工作場景和二三十年前別無二致。一個接受現代教育的大學生來到茅台工作，他也得從最傳統的工藝開始學起。
如何穿透傳統的表象，理解靜水之下的“暗潮”？吳曉波用了三年時間調研茅台，跑了20多次茅台鎮，在茅台檔案室查閲了大量資料，和包括季克良、釀酒師傅、仁懷周邊酒廠企業主等一系列人物深入交流。漸漸地，關於茅台的核心問題浮出水面：一家傳統企業是如何兼容幷蓄，走向現代化的？
從傳統走向現代化
過去的茅台更接近傳統手工業，品控靠的是“手摸、腳踢、眼觀、嘴嘗”等感性經驗。以“勾兑”工藝為例，酒師把酒放在碗裏晃動，根據酒花的形狀大小判斷酒精度和酒的品質。酒花分為“堆花、滿花、碎米花”，這套“觀花”的本事決定着勾兑的成果，是歷代酒師的不傳之秘。
**一代又一代匠人的摸索造就了美味的茅台，但過於依賴經驗也會阻礙企業的現代化進程。**一家現代製造企業應該有標準化的生產流程、規劃化生產的能力、穩定的品控、定性定量理解產品的能力。這些都是曾經的茅台不具備的。
就拿茅台最為出名的“醬香型”風味來説，在提出“香型”這個產品評價標準前，茅台尚不能準確定義產品的差異化特性。而在“茅台酒為什麼能產生如此風味”的問題上，資深酒師也很難説出個所以然。
要解答“香從何來”，需要開展專業的微生物研究、建立現代化生產流程。以周恆剛、季克良、王莉為代表的人物持續推進着這個進程，讓“制酒”走向現代化。
“一個100年前的茅台釀酒師傅和一個現在的酒廠師傅，讓他倆來比賽釀100斤酒，很難説誰會贏。但如果目標是釀出10噸酒，結果就是顯而易見的了。今天的茅台建立了新的規範，把一瓶酒從玄學變成了科學。”吳曉波表示。
“制酒”只是茅台的一部分，在實現現代化的過程中，茅台還需要就諸多問題給出答案——是要控制產能做好品質還是做“走量”的生意？品牌跟經銷商如何建立健康關係？是要聚焦超級單品，還是鋪開做產品，覆蓋更多消費人羣？
這些問題的答案，是“茅台之所以為茅台”的真正要義。
在《茅台傳》中，吳曉波把他的觀察和梳理總結為了“茅台六法十二式”——今人未必輸古人（師徒制、問題倒插法）、定規則者得天下（原產地）、笨人戰略慢功夫（產能剋制、茅台文化）、品質至上為信仰（一線傾斜制、四個服從）、超級單品聚焦打（橄欖型矩陣、陳年酒）、建構生態共同體（經銷售是恩人、茅粉節、擁抱年輕人）。
“六法十二式”既務實也務虛，是對“茅台經驗”的總結，也是一份供更多中國品牌參考的“心法”。以茶葉、陶瓷、絲綢為例，這些行業和白酒有許多共性，它們都紮根傳統、和產地深度綁定、強調匠人思維、具備強文化屬性，但跟白酒相比，它們又普遍存在“有品類無品牌”的情況。
在吳曉波看來，茅台的經驗可以給予茶葉、陶瓷、絲綢行業很多參考，尤其是在中國品牌越來越走到舞台中央的時候。“為什麼説茅台值得學？你會發現全天下的消費品牌，其實都是被兩個力量推動的——一個叫‘技術變革’，新能源車就是例子。另一個叫‘文化審美’，茅台就是典型。”
時代變化下的企業經營
《茅台傳》呈現了一個企業現代化轉型範本，但它並不只是在關注過去的故事。
圖書的出版往往與其時代背景密切相關——《激盪三十年》記錄了改革掀起的巨潮，對應着彼時大眾對於經濟、企業發展的無限好奇；《騰訊傳》出版時，互聯網已經掀起過多重浪潮，讀者被“創新、迭代、小步快跑”的方法論所吸引，渴望從騰訊的實踐中找到有益的參考。
吳曉波告訴「深響」，自己這十年“心境變化挺大的”。寫作《騰訊傳》的時候，市場似乎到處都是創業機會，他自己也投身於持續創業中。而現在，市場已經過了那個“唯快不破”的階段。
“茅台是一家慢公司。它每年做四萬噸酒，然後兩萬億市值。那麼它是不是做10萬噸酒就能變成四萬億市值？不一定，有可能反而跌到一萬億市值去了。一瓶酒要存五年時間，是不是改成存四年就能賣得更快更好？也不是的。你需要在自己的專業裏，保持好自己的節奏。”
在2023年的年終秀上，吳曉波引用了季克良的“笨人”哲學——季克良把自己和茅台人都稱為“笨人”，對待問題，笨人的處理方式是“慢慢看，慢慢想，弄上十年”。在市場迅速變化的時候，慢公司和“笨人”很難站到舞台中央，但也正是因為不跟着聰明人跑、以不變應萬變，茅台成了少有的能穿越週期的存在。
這個哲學也適用於當下。在他看來，目前中國的消費行業正在呈現“K型”分化——往下走是性價比，競爭很激烈。往上走，空氣很稀薄。
茅台是“往上走”的代表，即使是在鼓勵酒廠“少用糧食、多勾兑”的年代，茅台仍然堅持品質，這讓其在時間洪流中脱穎而出。
“無論什麼產品，核心都是給消費者帶來極致的體驗，這是第一位的。時代也很重要，茅台能有今天，是因為國家的崛起、新中產的大規模增加。再然後是企業家精神，人畢竟是活在時代裏的，如果沒有品質和時代，縱使你是天才，也無用武之地。”