停不下來的瑞幸咖啡，要佔領加油站和醫院了_風聞

今年 1 月初，瑞幸宣佈開放了新的 “ 定向點位加盟模式 ”，而這意味着，瑞幸咖啡的加盟店，要開進醫院和加油站裏了。

“ 現在瑞幸無論做什麼，大家都不會意外了。” 一位關注咖啡賽道的從業者如是説。

瑞幸的商業風格素來是以迅猛、果敢著稱。2018 年至今，瑞幸跑出了一萬多家門店，在拿出生椰拿鐵這一爆款後，又與茅台聯名，打出另一張王牌醬香拿鐵。產品上，瑞幸幾乎保持着 1-2 周出一款新品的節奏。擴張上，去年夏天瑞幸剛剛新增了 “ 帶店加盟 ” 和 “ 新合夥人加盟 ” 兩種模式，今年年初又迫不及待地把 “ 定向點位加盟 ” 提上日程，醫院、學校、加油站等特殊點位都能開店。

佔領你的工作、休閒場景還不夠，瑞幸想在每一個你可能經過的地方插上旗子。

瑞幸的野心顯而易見，或者説它從未掩飾過自己的野心。

瑞幸的開店風格，素來是大開大合型的，加盟、自營兩手抓。

去年 11 月，瑞幸公佈 2023 年第三季度財報，其中提到，截至第三季度末，瑞幸共有 13273 家門店，包括 8807 家自營門店和 4466 家合夥人門店（ 即加盟門店 ）。（ 注：總門店數中包含 11 家新加坡門店 ）

2022 年至今，瑞幸加盟門店的開店增速幾乎一直高於自營。2022 年 Q1，瑞幸加盟門店在總門店數中佔比 29%，不到一年的時間，這一數字被刷新至 33.7% 。

加盟門店無疑是給瑞幸帶來增長的重要變量之一，這也就不難理解瑞幸為什麼要使盡渾身解數開放各類加盟模式。

而且，加盟門店給瑞幸帶來的收入也不容小覷。

單看 2023 年三季度的表現，瑞幸所有門店總營收 72 億元，其中瑞幸自營門店的收入為 51.41 億元，較去年同期增長了 79.3%。而加盟門店該季度收入為 18.408 億元，同比增長 104.7% 。

由此來看，加盟是能給瑞幸帶來高增速的，是瑞幸持續增長的 “ 靈魂 ”。

另外，瑞幸從創立之初，主打的就是輕店型，與傳統的咖啡店主打場景消費，店內有大量休息空間不同，瑞幸即拿即走的店面模式也是其成功的秘訣之一。從這一角度看，開在加油站、學校等定向點位，也是瑞幸擅長的輕店型的另一種延伸。

連鎖飲品行業創業者北樂（ 化名 ）對知危表示，瑞幸把店開進加油站，不算新奇，更是瑞幸在現階段的自然選擇，“ 品牌規模做到一定程度之後，必然要往低成本、多場景的方向去變現。像賽百味也能開進加油站、地鐵一樣。”

也就是説，瑞幸自身風格使然，把店開進犄角旮旯是早晚的事。更何況，瑞幸還在面臨整個咖啡、茶飲行業的 “ 內卷 ” 之勢，當鋪位的爭奪進入白熱化，瑞幸也不得不警惕隨時可能沒店可開的危機，所以必然要挖掘更多能開店的場景。

瑞幸目前已經逐漸暴露出來的問題就是，店與店之間的半徑在縮短，區域保護成了偽命題。

“ **瑞幸在一線城市的一些點位基本上是半飽和的狀態了。**別的品牌兩家店可能相隔 1.5 公里，瑞幸可能就是 1 公里，門店密度太高。” 北樂表示。

以北京市朝陽合生匯為例，目前合生匯商場屬於北京市內數一數二的核心商圈，聚集着 200 多家店鋪。瑞幸在合生匯商圈內就有 3 家門店，分別位於商場 B1 層、商場 4 層和商場隔壁的合生匯寫字樓內，三家店彼此的間隔也就 100 米左右。

吃透商圈、寫字樓、街邊店鋪，瑞幸到了一個必須找增量的階段，而此前的品牌知名度、規模效應也讓瑞幸有能力找到增量。

“ 以後在飛機、高鐵上喝到瑞幸也不值得驚訝了。” 北樂説。

如果説，以前的故事裏，瑞幸靠開店，靠加盟，靠釋放多種加盟模式一路狂飆，為的是儘可能多地爭奪市場份額，提升規模化效應，那麼現在以及未來的故事裏，瑞幸反倒可以用規模化做更多事情，繼續滾雪球。

無論哪個行業，但凡是開始用加盟的方式拓展市場，都會被外界先下一個 “ 要完了 ” 的定義。

原因是，開放加盟無疑是最快捷的提高市場份額的方式，但伴隨而來的也是對於品牌形象的部分犧牲，和對產品質量的部分讓步，這些曾是很多連鎖品牌，尤其是餐飲業無法解決的問題。

然而，至少目前來看，瑞幸把加盟這步險棋走得還算順利。瑞幸的加盟商越多，瑞幸這個品牌在加盟商身上就更有話語權。品牌在開放加盟的過程中，速度過快，犧牲品質，速度過慢，容易出現加盟商各自為政的局面。瑞幸的瘋狂拓店，一定程度上是用規模對抗規模帶來的危機。

簡單來説，正是因為瑞幸的門店多，才更好管理。北樂解釋，這也是在連鎖行業中的一個默認規則，門店越多，在管理中的各種細則才好落實，“ 因為即便出現如加盟商不配合營銷之類的爭議，解決掉大部分店面就可以了，剩下的店面也不得不跟上來。”

另外，瑞幸在供應鏈上的優勢頗為顯著。從咖啡豆、糖漿、奶製品、包裝袋等原材料供應，到出品的標準化流程，瑞幸已經形成了完整有序的供應鏈體系，對於擁有加盟模式的品牌來説，供應鏈也是重要的收入來源。

而供應鏈優勢，也需要規模來做支撐。瑞幸擁有自建咖啡烘焙工廠，2022 年生豆採購量超 3 萬噸，每推一款新品就意味着要談下一款新口味奶製品或糖漿的供應……要吃得下如此龐大的上游資源，瑞幸只能繼續開店。

北樂也提到，瑞幸出新品的節奏快，也是對加盟商的制約。

一方面，品牌持續研發，帶來刺激消費的新品，給加盟商帶來的利益是肉眼可見的。另一方面，連鎖品牌向來要警惕的一個問題是，加盟商容易為了節省成本而尋找三方供貨，品牌損失利益不説，產品品質也會出問題。“ 新品推出的節奏快，幾天就換一款新品，多一個原材料，加盟商也很難找別的渠道。”

在咖啡從業者李旭（ 化名 ）看來，現在咖啡行業的格局就是 “ 瑞幸和其他品牌 ”，這個其他品牌中包含了星巴克、Costa 等全球知名企業。

他表示，瑞幸在規模上的執念，一定程度上就是收編，“ 拉山頭 ” 的行為。例如瑞幸開放的帶店加盟模式，實際上就是把街邊所有可能進行商業經營活動的店面，都套上瑞幸的名字，或者把經營不下去的獨立咖啡店，也拉進自己的陣營。

“ 瑞幸只會儘可能地吞，越吞越多。” 他説。

現在的瑞幸，沒有對手。

並不是説瑞幸強到任誰都分不了它的蛋糕，而是字面意思上的，瑞幸在商業模式、產品等方面，沒有真正的競品。

以前人們還能説瑞幸是攪動中國咖啡市場的一條鯰魚，現在這條鯰魚早已成為了巨型怪物，行業裏的其他玩家不得不打起精神來。

先是數量壓制同類型連鎖品牌。北樂表示，瑞幸有望衝擊 3 萬家店，成為咖啡行業的 “ 蘭州拉麪 ”。“ 現在整個茶飲咖啡賽道，門店數最多的是蜜雪冰城，國內有兩萬多家。瑞幸的速度，一年能開 3000 多家，追上蜜雪冰城理論上不算難事。” 一個咖啡品牌，能做到跟蜜雪冰城這種低價位的奶茶品牌差不多的門店數量，這對於其他的咖啡連鎖來説壓力倍增。

前幾年，Manner、M Stand、Seesaw、挪瓦咖啡等資本市場的寵兒，現在也跑不快了。李旭説，實際上市面上的這類咖啡連鎖，做的東西都和瑞幸完全不同，商業模式上就沒法觸及瑞幸的底盤，更像是它們彼此在纏鬥，而瑞幸還在自己的曠野裏跑。

再是心智壓制。大可（ 化名 ）是一位獨立咖啡店主，她告訴知危編輯部，瑞幸像是咖啡這行的參考座標一樣，“ 價格不能貴過瑞幸，口味不能差過瑞幸，甚至瑞幸有了醬香拿鐵，客人也會來問你有沒有。” 

在他們眼裏，一家還沒積累起穩定客源的獨立咖啡店，方圓 1 公里以內要是開了一家瑞幸，“ 那就是滅頂之災。”

咖啡行業裏有一個一直奉行的觀念：以後，懂咖啡，對咖啡品質有更高要求的人會越來越多。但北樂也坦言，“ 還是那個邏輯，瑞幸現在走的路沒人踏足，大家都是在外面打轉。當消費者對咖啡的要求變高，獨立精品咖啡店勢必能賺到錢，但這不代表瑞幸賺不到，因為瑞幸佔據的是高頻次、剛需咖啡消費這座山頭。”

瑞幸的悲喜，可能和其他連鎖咖啡品牌並不相通。

北樂認為，接下來瑞幸自己的課題還是在管理能力上。“ 他解釋，不擅長管理的品牌可能在門店數百破千的階段就垮掉了。

“ 連鎖行業裏擴店階段大概分為 1- 100、100- 1000，1000-10000 三個階段。第一個階段看的是品牌的特殊性，也就是做品牌的能力，比較基礎。第二個階段考驗的是品牌怎麼樣用錢去打規模，看的是團隊內部的孵化能力、市場營銷能力，中間還會摻雜大量的服務商、加盟商管理的問題。第三個階段看的更多是大的策略方針，比如蜜雪冰城就是堅定地走低價路線，方向明確都不會出太大亂子。最難的就是第二階段，瑞幸從第二階段熬過來，並且在第三階段也落實得很好，後面應該不會太難，但還是要走走再看，畢竟現在門店太多了。”

正在經歷從 100 到 1000 的咖啡品牌不在少數，Manner、M stand 等都在經歷爬坡期。能否熬過最難的管理、運營問題，直接關係到品牌的壽命。

咖啡是捲起來了，至少在瑞幸模式之後，在 9 塊 9 之後，大家被迫捲起來了。

但，咖啡也還沒徹底捲起來，相比隔壁茶飲行業，咖啡還是個需要大量時間進行市場教育的舶來品。“ 卷完價格卷新品，卷完新品卷品質，卷完品質卷品牌，卷完品牌看誰流量大。” 大可對咖啡賽道的卷無止境早已習慣。

“ 茶飲已經進化到下個階段了，就是立意。比如霸王茶姬講東方茶的故事，喜茶、奈雪也都開始做一些精神層面的東西。咖啡現在還在做認知，做滲透，做規模，還沒到上價值講故事的時候。” 在李旭看來，號角還沒吹響，現在咖啡行業還遠遠沒到真正該焦慮的時候。

畢竟，行業連酒足飯飽都還沒達到，下一步從何説起呢？