銷售易CEO史彥澤：CRM是中國企業做銷售的未來嗎？_風聞

出品 | 創業最前線

作者 | 王卓然、白華

編輯 | 閃電

美編 | 吳宜忠

審核 | 頌文

去年底，CRM行業發生了一件大事件——Salesforce和阿里雲的合作正式落地。

據悉，阿里雲上的Salesforce銷售雲（Sales Cloud）、服務雲（Service Cloud）和平台雲（Salesforce Platform）等核心產品，在2023年12月18日正式上線。作為CRM全球領域的王者、SaaS模式的開山鼻祖，此次合作可以看作是Salesforce深耕中國市場進行本土化轉變的一次全新嘗試。

一石激起千層浪。

一直以來，CRM行業是企業服務的一個重要細分賽道，是企業管理中的核心軟件與工具。自2000年前後CRM概念在中國興起至今，已有20年左右的歷史。經歷多次的起起落落，依然被人詬病，存在很多挑戰與痛點。例如甲方認為CRM解決不了問題，買了產品，員工又不用等；乙方廠商的問題毛利率低、持續虧損、產品定製化高而無法規模化複製到其他各個行業等。

那麼CRM到底能為企業帶來什麼價值？中國到底能不能做好CRM？Salesforce將在中國CRM市場掀起什麼風浪？中國本土的CRM企業誰能與之爭鋒？

帶着諸多疑問與不解，「界面新聞·創業最前線」對話銷售易CEO史彥澤，試圖為外界還原一個更具體、更立體的中國CRM公司，試圖剖析其對於當下CRM行業的認知、未來機遇和趨勢等觀點與洞察。

（圖 / 銷售易CEO史彥澤）

以下是對話實錄（部分有刪節）：

1、中國的CRM目前如何，成長空間幾何？「界面新聞·創業最前線」：中國的很多企業特別重視銷售結果，不注重銷售過程和數據。如果只按照結果給銷售人員提成就會出現問題，即他們不願意去做新增客户。如果企業按照新客户和老客户來安排銷售，那就會出現另外一個問題：今年這是我的新客户，明年就變成老客户了，難道我要把這個老客户給到別人嗎？您如何看待銷售團隊激勵的問題？

史彥澤：sales（銷售）分兩種，一種是專門做新客户的，這類銷售人員不管理與客户的關係，他們認為自己的做法比企業強；另一種就是做老客户的，這類銷售是服務性的，可以與老客户的關係搞得很好。但老闆如果讓一個人既做新（客户）的又做老（客户）的，這件事本身就有點分裂。

**當一家企業的客户多了，規模大了，既要把老客户做好，源源不斷地產生收入，同時還在不停地做新客户，就必須讓銷售管理越來越精細。**將銷售開拓的新客户，一年後轉交到其他部門來負責，這是一個流程規則，很多公司都是這樣做的。

「界面新聞·創業最前線」:中國的銷售行業是怎樣的情況？為什麼中國的CRM做不起來？

史彥澤：目前，大家對銷售和CRM的認知不同。中國到今天為止，包括創投圈在內的各行業都和我探討過，“為什麼中國的CRM做不起來？”

中國很多企業認為銷售職業是關係導向，老闆的管理思維是“找關係”做幾個大客户，一年也能有幾個億的收入。所以每個公司裏總有幾個“銷售大俠”，他能搞定某個大公司。

換言之，中國做銷售的規則是關係，認為茅台比CRM管用。有的銷售人員特別有感染力，與客户高層一聊，出去吃頓飯就搞定了。

（圖 / 攝圖網，基於VRF協議）

但在美國，銷售與程序員一樣，是一個極其職業的領域，擔當着一家公司的可規模化增長。但是這個規模化的擴張對銷售而言是極其困難的。

「界面新聞·創業最前線」:在您看來，CRM的本質是什麼？到底能為企業和銷售帶來哪些賦能？

史彥澤：CRM與銷售管理、技術、跟進過程、中間的激勵機制等都有關係，它不是個一刀切的標準答案。CRM根本的價值是把企業端到端從獲客到服務的流程給固化下來，因為只有固化才能在某個流程節點上去做應該做的，而不會遺漏。每個節點都有對應的流程，快速推到下一個最關鍵的動作，提升企業的盈利能力，把錢收回來，CRM上運行的實際是一套掙錢的機制。

之前很多人認為CRM是個銷售行為管理或者銷售工具，用來記錄客户資料，防止銷售離職帶走客户資源，這個認知是片面的，如果一個公司這樣去理解CRM並且使用，它就很難發揮意義和價值。

這個事情可以參考華為做法。華為作為中國本土公司，當年營收有六七十個億，大約有400名經銷商，底下很多“大俠”，自然也有很多“山頭”。那時任正非認為華為未來要發展，不能被這個組織體系給限制死了，所以斥資請了美國IBM公司做管理諮詢。

（圖 / 攝圖網，基於VRF協議）

因為原來IBM與華為一樣，賣PC和電子產品，但IBM從一家賣電腦的公司轉型到賣解決方案的公司，且這個轉型是全球範圍內。

華為把IBM的方法學了過來，很簡單——以客户為中心，以前都是以產品為中心。其實客户不是為了買一個產品，而是為了解決問題。

所以包括華為、IBM面臨的這些問題，也是中國眾多企業在銷售規模大一點階段時所面臨的問題。最後的解決方法是把客户分羣、畫線，分為大客户、中客户、小客户，各自對待。

**大客户的服務模式是從獲取－轉化－成交－交付再到後續的持續服務以保障客户留存率，整個客户全生命週期就是一個標準的流程。**規模化複製的第一個條件，就是人員複製，人員能複製就必須用流程來管理。例如在哪個節點上該去拜訪客户？這條線索分配到銷售團隊，怎麼能確保最高效地將轉化出來？這是一套從線索到成交到發貨再到回款的鏈路，這裏面是一幫人合到一起去服務。

**獲客流程本質上叫資金週轉。**例如一家公司的流程極其高效，每個節點上的速度都很快進到下一個節點，獲取客户平均的銷售週期是60天，但另外一家公司是90天，這兩家公司的運營效率就出現了差距。因為流程越短，轉化率越高，公司的現金流就越好。

2、深耕國內CRM市場，需要學會放棄劣質客户？「界面新聞·創業最前線」:在大環境不好的情況下，我相信選擇比努力更重要，其中選擇客户尤其重要一些。請問銷售易如何選擇客户？在篩選時有哪些主要賽道？有哪些邏輯、標準等？

史彥澤：過去，中國很長一段時間都處於供不應求的狀態，這個背景下的企業忙於追求規模增長，所以不會挑客户，來者都是客，甚至通過補貼渠道與客户等模式來拿下訂單，企業在銷售管理方面也沒有精細化運營。

現在的經濟大環境下，企業發現有的客户“不好”，實際交付成本、銷售成本大於營收，導致訂單虧損，這樣的客户就要放棄。但銷售人員往往只負責簽單，不考慮訂單虧不虧，那是老闆承受的。

（圖 / 攝圖網，基於VRF協議）

銷售易的客户海能達，是專網通信領域的龍頭企業，他們現在實行的“四高”戰略特別好，即“高質量產品、高質量客户、高質量訂單和高質量人才”。過往企業是粗放式經營，但當前背景下就需要企業要向經營要效益，從粗放型向效益型轉型，企業只有實現了“四個高質量”，才能提升經營效益。

所以我建議企業每年在市場開打之前，要先思考誰是最優質的客户、如何做高質量的訂單。

首先，從企業的數據裏可以算出哪些客户貢獻的毛利率最高，然後把這一批同類型的客户組在一起，進行客户分層畫像。比如TOB企業根據行業、收入規模、地區、所購買產品、毛利等、維度來進行分析和分層；TOC則根據消費者的年齡、消費金額、頻次等眾多屬性進行分析和分層。

有了最優秀客户畫像和分層後，可以設計針對最優質客户羣體的獲客流程，服務和保客流程等，最後通過優化每一個流程總結形成一套高效可複製的獲客保客運營體系，這是每家企業能持續規模增長的基礎。

其次，企業自己要進行精細化改革，打造出每個業務單元的經濟模型，使得每個組織單元都能具備算賬能力。當客户給出報價時，具體的毛利率清晰可見，真正實現精益運營。

「界面新聞·創業最前線」:銷售易服務的客户是各行各業，如何能為不同客户提供一個通用解決方案？能夠快速進入一個行業的底層邏輯是什麼？

史彥澤：CRM是營銷獲客、銷售管理、售後服務的端到端流程搭建，但每個行業的流程並不相同，例如汽車的獲客流程和醫藥的獲客流程便有着千差萬別。這使得標準的CRM產品難以滲透到不同行業不同企業的內部，發揮出其最大的價值。

在過去多年裏，銷售易將PaaS平台打造得越來越“深”，面向不同的行業、不同的客户可以給出不同的解決方案能力，並同時有能力支撐複雜多變的大型企業業務，在保證內部不重複造輪子的前提下，幫助企業解決個性化的客户管理難題。

還有就是，銷售易通過與夥伴的合作，由諮詢公司先幫助企業把流程梳理通順，接下來再用CRM系統，從軟件落地的角度實施。我們最擔心的是企業沒有流程梳理就直接上軟件，這種情況下他們往往是把現有的生意模式和流程直接照搬到線上，過程中沒有按流程思維來進行優化，從而導致軟件沒有發揮出其最大價值，客户還會抱怨説軟件不行。而和合作伙伴諮詢公司的合作，恰好解決了這個問題。

通用CRM的產品是樂高式的，銷售雲解決L2C流程問題，服務雲解決客户服務流程問題……每一個產品線解決一段流程。這些應用變成了多個樂高組件，將滿足B2B企業70%的需求。剩餘30%的個性化需求，甚至有些地方要改成客户的場景，這就需要同“懂行”的夥伴一起共創一個行業解決方案，從而滿足企業90%或者100%的需求。

所以，銷售易要提供70%的通用能力，剩餘的30%交給合作伙伴，在垂直行業裏一定要有生態夥伴，且一定要比廠商更懂行。比如汽車行業，以前銷售易都是自己做，現在跟生態合作伙伴一起去做。

3、中國CRM與平台互相成就「界面新聞·創業最前線」:騰訊投資了銷售易，有沒有可能咱們與企業微信綁定在一起進行合作？

史彥澤：騰訊多次投資銷售易主要是因為雙方有着共同的基因——“連接”。銷售易對CRM的認知並不是傳統的，而是管理軟件與互聯網技術的結合。

**銷售易在2011年創立的時候，正處在中國移動互聯網和智能手機爆發鼎盛時期。**彼時我們認為互聯網進入2.0的搜索時代，移動加搜索就是連接，隨時隨地的在線可連接，銷售易希望構建一個新的、基於移動互聯網的CRM。

它對管理軟件的最大改變是什麼呢？原來企業前端只能做內部的連接，現在不僅要把企業營銷、銷售、服務等實現在線化，還要把終端的客户也拉上去，企業與客户之間的渠道經銷商也可以被在線。其他行業例如汽車、空調等領域，還可以把設備與產品也在線。這個時候如果一個企業能夠把前端和後端都在線，那就像一張突破防火牆且看不見的大網，這個網絡裏都以客户為中心來運作。

企業微信做ToB對騰訊而言最大的優勢是客户關係，因為微信、微信公眾號等都是客户關係的連接紐帶，企業微信就是一個最好的連接通路。銷售易+騰訊的組合，將更好地幫助企業連接內部部門以及外部的經銷商、服務商、設備及終端用户，真正打通價值鏈。

**騰訊與銷售易在產品側進行了很多的探索。**例如，目前銷售易已經首家實現CRM與企業微信上下游能力的打通，搭建渠道數字空間，為經銷商提供無需下載APP的便捷體驗，幫助企業實現靈活連接所有經銷商、一鍵下發渠道及價格政策、快速實現商機的報備與審批，提升企業與夥伴業務協同效率。

對於工程機械、家電家居、醫療器械，高科技製造等注重渠道銷售的行業而言，銷售易CRM與企業微信上下游能力的打通帶來了數字化的高效管理體驗。

4、主編寄語十年前，國內外企業都在質疑中國軟件，質疑中國CRM產品。

十年之後，包括銷售易在內的中國軟件崛起，扛住了來自國內外大中型企業的考驗，從“不被看到”到“懷疑”，再到“信任”，再到“逐步全方面替換”。

銷售易不僅僅代表了中國CRM的實力，更是成為中國軟件產業的一面旗幟。

*注：文中題圖來自銷售易官微。