“卷王”何去何從？_風聞

“卷王”何去何從？,秦朔朋友圈,12分鐘現在，國內各種論壇上，但凡談到中企出海，經常可以聽到這樣的聲音：

“國內太捲了，海外能賺錢。在國內不卷輸，到國外就能卷贏。”

“只要中國能做的東西，其他國家你就不要做了，因為我們這裏的人太勤奮了，太努力了。在我們這裏贏了，就可以全世界通吃。”

“在國內能卷出來，走到國外就是降維打擊。”

“卷王”正在成為對中國企業全球競爭力的一種新概括。我們在不斷內卷後，似乎可以席捲世界了。

“卷王”的喜與憂

對一直關注並倡導中企出海的我來説，“卷王”之聲讓我喜憂參半。

喜的是，在中國市場的卷，的確提升了企業的效率和競爭力，也提高了中企出海的勝算。上週我在紐約聽一位剛剛參加了全美零售商協會2024年高峯會的朋友説，有美國零售商在論壇上分析了Shein和Temu的發貨速度為何這麼快，提出“美國零售業應該向它們學習”。這樣的情形，今後應該會越來越多地出現。

**憂的是，世界市場不等於中國市場的自然延展。**儘管中企走出去能卷給國外消費者很多價值，但那裏的同行、政府、社區是否認同我們的卷法？《禮記》中説“入竟而問禁，入國而問俗，入門而問諱”，倘若對所到之處的限制、習俗、忌諱缺乏認識，只想一味傾銷，能走多遠？即使我們的產品有競爭力，也會遭遇壁壘。比如寧德時代在匈牙利的投資，就一直被反對黨用各種方式阻撓。Shein則時不時就會被某些國際媒體貼上“供應鏈上的工廠條件惡劣”的標籤。

不經卷的考驗，難成市場王者，但那種“靠卷就能稱王稱霸”的想法和做法也有很多誤區。

1、卷王思維往往會低估國外市場的複雜性。

前不久我在洛杉磯市中心看到一片碩大的商業綜合體，樓頂的標識很熟悉，是上海一家房企。問當地朋友，這個名為“大都會”的項目2014年動工，投資10億美元，最後在2022年斬倉虧本出局。這些年在海外投資房地產、金融、娛樂、酒莊的中國企業，捲成功的有幾個？被套被卷的反而是一大把。在跨國併購中折戟沉沙的中企案例也很多。尤其當前地緣政治衝突形勢複雜多變，想輕而易舉就在國外卷贏，並不容易。如某運動服裝企業，因使用“敏感國家”的勞工，產品無法在美國銷售。又如部分中企被美國納入實體清單，表面看只是美國的事，實際影響面遠不止於美國。我就聽一家企業講，他們在中東做得很不錯，但被納入清單後，中東一些政府和合作伙伴就對他們另眼相看。

2、卷王思維往往忽視卷的代價。

一家新能源龍頭企業負責人説，他很擔心國內企業把卷文化帶到世界。我們先在國內卷，血雨腥風價格戰，絕大部分企業都不賺錢，靠融資和政策撐着；然後卷出口，一個行業一年出口光降價就相當於打掉了千億元的利潤。我們是卷贏了，但該賺的錢並未賺到。而這樣把通縮捲到全世界，別國會感謝嗎？未必，因為價格打到這麼低，他們的產業看不到希望，有一天可能就會對我們阻擊堵截。

此外，不少中企因為急功近利，在國外也有慘痛教訓。如工程承包企業習慣內鬥，互相殺價，還把國內的“帶資墊資”習慣帶到國外，弄得怨聲載道。又如20多年前中國摩托車企業一度在越南市場“幹掉”了日系車，市場佔有率超過80%，但因質量不過關，服務跟不上，幾年後又被日系捲土重來，幾乎全軍覆沒。再如污染、勞工超負荷工作、洗錢、逃税等，中企都有過斑斑血淚史，曾經被罰款、收回開發權，等等。

3、卷王思維最大的問題可能是給所到地帶來一種被征服感，而不是夥伴感和共處共贏的感受。

跨國經商的基本特質是：在商言商，合規透明，遵守所在國的法律法規，做負責任的利益相關方。我們不應賦予中企出海過多的政治色彩。去年周小川寫過一篇文章指出，從“一帶一路”項目的類型分佈來看，政府援助性項目佔比很小，典型的政府貸款項目佔比也不高，絕大多數項目都是市場驅動、公司行為、具有商業屬性的項目融資。但由於我們自己的一些做法和宣傳，弄得國外認為中國項目都是政府在背後策動、支持，招致了不少不必要的麻煩。

出海是大趨勢，我相信中企有能力乘風破浪，但還要多存敬畏之心，合作之心，腦子裏不能只有“我”，還要有“我們”。我們，是包容了我和TA的一個更大的命運共同體。

硬實力之外

中企出海，如果以硬實力、巧實力、軟實力來衡量，最強的是硬實力，即產品和服務的性價比；其次是巧實力，即面對外部變化的靈活變通能力，比如A國市場不能直接進入就繞道B國，C國貨幣不穩定就部分採取易貨方式；相對較弱的是軟實力。

軟實力是“一切非物化要素所構成的實力”，特別是價值觀和那些人們願意自覺跟從、尊重並受其吸引的力量。

這裏舉幾個例子説明軟實力到底是什麼。

上海高級金融學院胡捷教授最近在做中企出海東南亞特別是印尼的研究。印尼是中國企業走出去的模範國，從礦產、交通、製造到服務，都活躍着中企的身影。印尼總統佐科對中國也非常友好。但印尼一位部長級官員在和胡捷交流時説，他不久前接待了一家在印尼的中企的高管團隊，全都講英語，他不禁説：“你們是不是連一個能講印尼話的管理者都沒有？”言外之意，是中企不重視培養印尼本地人才。

而知名的跨國公司向來都把培養本地人才作為一項要務，作為自己的軟實力。在中國，從早期的惠普、GE、寶潔到後來的微軟亞洲研究院，都是這方面的典範，為行業培養輸送了大量優秀人才。

在很多人心目中，印度現在是一個對中國企業極不友好、喜歡“關門打狗”的糟糕地。我向一位曾在印度一家世界級企業任過高管的朋友請教。他説印度對中國確實有“羨慕嫉妒恨”，現在一些中企派人去印度，不要説申請工作簽證，連商務簽證都很難拿到。但印度的投資環境是不是真的很差？美國有很多科技大廠在印度都有投資，它們就很少説印度環境差。

印度和中國之間的問題為何這麼多？一是中國賺錢太多，2022年印度對中國的貿易逆差超過1000億美元，“心理不平衡是很自然的”。二是中企在印度確實有不少違規現象，如拿着旅遊簽證去工作，開設幾十幾百個賬户轉移利潤，有些關聯定價明顯不合理等。“我們的企業總覺得自己勤勞聰明能幹，善抓機會，但在公司治理方面缺乏嚴格和長遠的安排。”

他也舉了一個正面的例子，就是河北的晨光生物，一家以農產品為原料進行天然植物有效組分提取的隱形冠軍。中印都是辣椒生產大國，但印度的辣素辣椒更有優勢，所以晨光生物多年前就想投資印度。2006年他們第一次去印度考察，雖然自己有裝備和技術優勢，但幾乎沒有英語人才，於是在2007年派員工去印度留學培訓，同時做市場調研，並從印度購買辣椒，通過海運運到河北的工廠加工。在此過程中，瞭解了印度的國情，也結交了印度的朋友。

2010年，晨光生物開始籌建印度工廠，雖然也遭遇了不少困難，但2012年春節開始投產，每天加工幹辣椒200噸。晨光一方面靠供應商採購辣椒，一方面直接向農户收購。2017年印度辣椒產能過剩，價格直降。當地政府多次找晨光，要求不能停止收購。晨光原計劃收購2萬噸辣椒，最後收購了6萬多噸，因此贏得了當地普遍的好感。2015年晨光在印度籌建第二家公司，在當地發展了3萬多畝的萬壽菊種植基地。他們給農户提供種子和技術，指導農民進行田間管理，為當地提供了上百個就業崗位，讓農户增加了收入。 

最後一個例子，是去年我在社會價值投資聯盟（深圳）開會時，聽到了一個比亞迪的故事。2000年前後，比亞迪從做電池進入手機外殼市場，2001年9月第一次參加諾基亞供應商大會，與時任諾基亞首席流程官（CPO）的Jean-Francois Baril相識，邀他參觀比亞迪。2002年和2003年，他兩次來訪，參觀了比亞迪建的員工小區亞迪村和亞迪學校。他説：“我小孩就讀的赫爾辛基最好的私立學校，都沒有亞迪學校設施這麼完善，建得這麼漂亮。”不久，諾基亞成為比亞迪最重要的客户之一。

比亞迪為什麼要建亞迪村、亞迪學校？據説1998年比亞迪的第一次晚會在一個小小的卸貨台上舉行，10個員工又唱又跳，站都站不下。王傳福既感動又慚愧，“就想給我們的員工修一個自己的運動場，自己的舞台，在自己的運動場上去唱歌跳舞”。沒多久，比亞迪就建了自己的第一個工業園——葵涌工業園，同時建設了亞迪村和亞迪學校。

怎麼對待員工，怎麼培養人才，怎麼當好利益相關方，這都是軟實力。軟實力的價值並不虛無，而是真實的存在。

從我（I）到我們（We）

中國古代有王道和霸道之説，王道尚德，霸道尚力。今天中企出海，當走德力兼備之路，軟實力和硬實力融合之路。

為什麼軟實力和硬實力一個也不能少？

中歐國際工商學院丁遠教授説，他在印度洋的一個島國聽到一句俗語，“猴子在椰子樹上爬得越高，屁股要越乾淨，因為下面的人看到的就是屁股”。隨着中企在海外的業務越來越大，越會成為高高在上的猴子，面對不同國家、不同文化的各種羣體的目光，所以必須按國際通行的商道行事。

對印度非常瞭解的那位朋友説，他去年2月到德國講課，德國人告訴他一句話，“當一個國家變得強大的時候，往往的處境就是沒有人喜歡你”。過去百年，德國在歐洲就是這樣的例子。

我們不可能因為別人不喜歡就不去追求強大，但可以在強大的同時始終對外界表達謙卑，減少摩擦力，更好地融入當地發展。凡是中企出海的成功案例，都是因為能更多站在對方的立場上，創造價值，先利人再利己。

已經有一些中企在出海時意識到，那種以破壞本地商業生態為代價的卷法是不可取的。如極兔在進入巴西市場時就不打價格戰，和同行進行良性競爭。因為他們發現巴西人做生意，如果沒有達到預期的利潤點是不會做的，所以決定在巴西不能為了規模而犧牲利潤。他們在競爭中更多利用的是中國的先進技術和經驗，如在聖保羅建設了大型轉運中心，上線在本地物流行業領先的運輸管理系統和客户服務系統。

一些中企出海則在遭遇挑戰後迅速調整，如Shein在2021年7月開發了“責任採購 (SRS) 評估系統”，對供應鏈上游工廠中的健康、安全、環境、勞工和社會福利等提出了要求，Shein也通過和第三方檢測機構合作，對供應商的合規情況每個月隨機檢查。檢查前不通知供應商，以確保客觀性。

越是出海早、出海程度深的企業，對軟實力的打造就越是重視，因為這是其在全球立足之本。如聯想集團在董事會層面設立了ESG執行監督委員會，全面踐行雙碳、生物多樣性保護、鄉村振興、教育公益、文化遺產保護、女性領導力、高質量就業、數據隱私、質量安全等目標。

在員工方面，聯想開通了7×24小時可以撥通的EAP員工幫助電話，員工有任何工作、生活、心理和身體健康上的問題，都可以通過心理諮詢釋放壓力。截至2022年9月30日，該電話通話時長累計達到12514小時。在性別平等方面，聯想人才招聘團隊的全球目標是確保每份候選人名單有1/3為女性。集團每年還會進行一次薪酬公平審查，以確保任何性別及弱勢羣體少數族裔員工收入的公平性。在2022/23財年，聯想集團女性員工佔比為37%，女性高管佔比為21%。

……

“在中國卷贏，在世界通吃。”這種唯我獨尊、捨我其誰的卷王思維，雖然不是毫無依據，但註定不可能通行。

唯有在不斷提高市場核心競爭能力的同時，切實打造軟實力，善於運用巧實力，中企出海才能源源不斷地卷出可持續的價值，而不是一地雞毛。

最後要補充一點的是，軟實力是一種更高階、更持久地贏得尊重的能力，並不是服軟的軟。中企出海，在遇到不公平不合理對待時，也要勇於拿起法律武器伸張權利。這方面，福耀玻璃、三一集團、華大智造、比亞迪等都有成功的案例，中國也有一些行業集體應訴海外的雙反指控取得成效，中國一些高科技企業則通過法律手段最終與國外企業達成和解或專利交叉使用。總體看，我們依法維權的數量不是太多而是太少，很多時候都是因為自己的瑕疵或不熟悉環境，選擇了息事寧人。這也反向提醒出海企業在合規方面要未雨綢繆，不留隱患。

總之，從我（I）到我們（We），不應是作為化解對方警惕的口號，而應系統規劃，全面落實，內化於心，外化於形。

老子説：“天長地久。天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。”這古老的智慧值得反覆琢磨和實踐。果如此，未來，當中企真的成為世界卷王時，前面也會被加上“仁慈可靠”一類的定語。

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