會員店入華簡史：「打明牌」的長期競爭_風聞
IT老友记-IT老友记官方账号-41分钟前
Costco深圳店還創下一項“全球記錄”：截至開業當天會員開卡人數超14萬，位列全球第一。
同天，與深圳相隔1300餘公里的南京，高鑫零售旗下M會員商店正式開業，這是M會員店的全國第三家門店、也是其第一次開進省會城市。
“我們要努力成為最懂中國會員消費需求的本土會員店。”高鑫零售執行董事兼首席執行官林小海説。
野心勃勃。
在新的消費環境下，國內中產家庭對性價比消費的需求愈發強烈，為了抓住這一高度分層、對品質有要求、購買力較強的客羣，自去年以來，本土或外資選手均加速深耕會員店賽道。
會員店業態入華二十餘年，近三年卻是該賽道最風起雲湧的時刻。
1996年入華的山姆會員店，到2016年只在中國大陸開出15家店，但截至2023年年底，山姆會員店已經在大陸佈局47家門店。
滄海桑田，中國的會員店業態為何從“默默無聞”到“百花齊放”？如今愈加激烈的會員店競爭之下，各家零售品牌究竟在爭什麼？
水土不服
外資會員店在華生根發芽，與九十年代“中國經濟大門越開越大”不無關係。
1992年，國務院出台《關於商業零售領域利用外資問題的批覆》，批准在北京、上海等六個城市和五個經濟特區內，試辦一到兩家外商投資商業企業。七年後，開放試點範圍進一步擴大到所有省會和中心城市。
在改革開放的大背景下，一批外資會員店隨之入華。
1996年9月，北京普爾斯馬特會員購物集團註冊成立；四個月後，會員制商超普爾斯馬特1號店在北京海淀區學清路上開業，由於其中高端定位和差異化的商品，普馬受到許多影視明星和工商界人士的青睞。
普馬開業前後，山姆會員店、萬客隆、麥德龍等外資會員店相繼入華，他們一度在華創造會員店業態的“高光時刻”。
1996年，山姆會員店的深圳首店開業前三天，營業額超過250萬元，創下深圳當時的零售紀錄；同年，萬客隆在廣州的門店，開業前期日均銷售額超400萬元。
不過，短暫高光之後，外資會員店患上了“水土不服”。
一度在華開出41家門店的普馬集團，自2002年起業績不斷下滑，門店定位逐步迷失，比如店內的大包裝牛奶“帕瑪拉特”，因為顧客投訴而被換成更廉價的小包裝牛奶。
2004年，長沙、武漢和青島等多地的物業公司、供應商等，紛紛起訴普馬集團拖欠房租水電費和供應商貨款，欠債金額一度高達2.5億元。
最終，因資金鍊斷裂，普爾斯馬特於2005年倒閉。
不僅是普馬，外資會員店的日子都不好過。1996年在華開店的麥德龍，截止2013年的中國大陸門店達到95家，數量僅次於德國本土和法國，位列全球第三。
但自從2014年開始，麥德龍的銷售增速逐年縮減，2015-16年連續兩年的營收增速僅為1%。
為擺脱困局、迎合新的消費趨勢，麥德龍連續試水新業態：2010年推出消費電子連鎖賣場“萬得城”，2016年在上海試點便利店品牌“合麥家”。
但在更激烈的競爭環境下，麥德龍的在華髮展磕磕絆絆，比如合麥家在開業三年後宣佈全面關停；甚至2019年，麥德龍一度被曝將全面出售中國業務、退出中國大陸市場。
一地雞毛。
21世紀的前十年，外資會員店為何在華屢遭不利？究其原因，外資會員店在錯誤的時間進入了正確的市場，因為對當時的大陸市場過於樂觀而超前佈局，最終認清現實後只得節節敗退。
清華大學經濟管理學院營銷系教授李飛曾在2003年接受媒體採訪時指出，在國外，會員制是人均國民生產總值達到10000美元后產生的。
據美國統計局數據，1980年美國人均GDP已經達到1.26萬美元，但1996年，中國人均GDP僅為348美元。
雖然會員店主打中產消費性價比，但當時來看，基於家庭消費的大包裝商品定價依然過高，並且入門會需要繳納會員費，這與國人當時的整體消費觀並不匹配。
同時，從消費習慣來看，國內消費者更注重食品的新鮮度，每日步行到菜場或超市買菜是主流行為，而會員店一般位於市郊，更適合消費者週末開車來進行“囤貨式”採購。
“會員制商店在國外面向的是那些平時工作繁忙、一次性購買足量商品的家庭，基本都是開車來的。”李飛表示。
據美國交通部統計數據，1990年美國機動車總量達到1.93億輛。同期，據國家統計局統計，全國民用汽車保有量僅有554萬輛，其中私車保有量為82萬輛。
分野明顯。
由於彼時中外消費環境和經濟形勢的差距，外資會員店在華仍是“蟄伏期”，直到2016年後，在華會員店迎來了“雨後春筍”般的新階段。
不是不“爆”，只是時候未到。
雨後春筍
2016年的亞布力論壇上，馬雲對中國的消費趨勢有一個判斷：
“今天中國的中產階級的人，中等收入人羣有3億，我們的收入是中等收入，但是我們的消費能力還是農民水平。我們不鼓勵老百姓去消費，我們不鼓勵年輕人花錢，那就是我們對未來沒有信心。”
多方數據更是佐證了馬雲對消費的樂觀估計。據國家統計局，2016年國內人均GDP為5.38萬元，私家車數量達到1.65億輛，接近於支撐會員制商品的整體消費水平。
在消費穩中向好的大環境下，傳統零售與電商的格局變化，也推動了會員店業態的快速發展。
2016年前後，傳統電商格局生變，平台電商對線上增量的挖掘變得越來越困難。公開資料顯示，2016年淘寶、京東的獲客成本分別達到了166元和142元。
同年，馬雲首次提出“新零售”概念，傳統電商紛紛到線下去尋找增量，通過互聯網模式改造傳統零售，盒馬隨之落地；而自2016年起，阿里已經相繼入股銀泰、高鑫零售和居然之家等線下業態。
電商求變，傳統零售商超也在變。
2017年起，國內超市門店數便從最高38554家降至24082家，降幅高達37.5%，連鎖超市的線下日均成交單數也從2018年的2204單，下降到2019年的2102單。
傳統商超的客羣流失、訂單下滑似乎是“老生常談”的話題，而在互聯網新零售的衝擊和消費趨勢的變化下，傳統零售業態也到了不得不變的時刻。
可以確定的是，21世紀的第二十年，國內中產階層的人羣逐步擴大，他們對消費行為本身有了更多要求，中產消費者們會對商品的質量、定價、品牌形象和創新度等進行更全面的考量。
艾媒諮詢的一次調研顯示，國內消費者中有30%-50%認為傳統超市在產品新穎性、商品價格、服務意識和商品質量上需要改善。
新的消費趨勢下，會員店成為零售玩家們的創新突破點。
2020年，盒馬在上海開出首家“X會員店”；截止2023年10月，盒馬X會員店已經在全國擁有10家門店。
2021年是國內會員店的爆發年，永輝超市、人人樂、華聯綜超和北國超市等均在這一年開出首家倉儲會員超市，外資品牌Costco也在2021年開出中國大陸的第二家店。
在會員店賽道，老牌零售企業高鑫零售卻是姍姍來遲，2023年4月才在揚州開出第一家M會員商店。
據地歌網瞭解，高鑫零售在2022年年初做出佈局會員店業態的決定，項目團隊進行了為期一年的研究探索和籌備，“我們一直對會員店業態保持敬畏和關注。”林小海曾表示。
接下來，M會員店將立足江蘇，深耕長三角，“未來有望涉足蘇北乃至山東市場”，並且在2025財年，高鑫零售將至少再開五家M會員店。
本土會員店相繼發力，外資會員店也迅速跟進，競爭愈發白熱化。
2023年12月28日，山姆會員店上海嘉定店開業，這是七個月內山姆在上海開出的第二家新店，山姆還計劃未來每年都在中國市場開出6-7家新店。
另外，繼Costco深圳店開業後，今年5月，Costco的大陸第七家門店也將在南京開業。
當然，不僅是門店數量的競爭，本土及外資會員店還將在供應鏈、線上化等方面進行長期競爭。
“打明牌”競爭
在會員店領域，入華超過二十年、全球百家門店的山姆會員店，在供應鏈環節的實力相當深厚，並且已經形成商業模式的護城河。
以山姆的爆款瑞士捲為例，為研發這款產品，山姆找到供應商恩喜村，對瑞士捲的配方進行調整，比如將植物奶油換為更好的動物奶油、改為不添加香精等，以確保原料品質優於競爭對手，且價格依然具備競爭力。
一家新零售會員店高管曾對媒體表示，多數會員店在商品上難以趕超山姆的一個重要原因是，缺少山姆的國際供應鏈基礎和長期積累的研發型供應鏈。
就像山姆的瑞士捲一樣，國內的會員店品牌均推出過自己的瑞士捲，但沒有一家品牌能把瑞士捲做成年銷10億元的大單品。
今天，類似恩喜村這樣的戰略級供應商，山姆已經儲備了上百家，在市場調研、改進工藝、更新設備和分享利益等方面，零售商與供應商之間已經展開深度合作。
相比之下，本土會員店還需要投入時間和資源來獲客，讓消費者願意購買會員，這不僅是門店規模、銷量與品牌知名度的差距，也包含商品能力本身的差異。
盒馬CEO侯毅在接受聯商網採訪時也表示，山姆、Costco有着五六十年曆史，他們有着基於全球供應鏈一體化的商品差異化競爭能力，還有以消費者需求為核心構建起來的極致商品價格競爭力。
“我們要學習他們基於消費需求去研發商品，包括工廠定製開發，取消所有中間環節，真正提供極具性價比的好商品。”侯毅説。
雖然Costco、山姆會員店的供應鏈積累深厚，但零售業沒有絕對的商業秘密，開發一款食品的複雜度和精密度遠不及半導體和大飛機，食材原料的上游供應鏈也更完整、基礎更深厚。
零售業競爭基本都是“打明牌”，而本土會員店的“中國學徒”們正在商品環節“貼身對標”競對品牌的核心優勢。
比如盒馬X會員店的奶酪，為了滿足中國消費者的日常習慣，盒馬將外資會員店中常見的大包裝奶酪改為小片裝或手撕款，有效避免浪費。
以高鑫零售的M會員店為例，林小海認為，在標品領域，M會員店背靠500多家大潤發，還有一批穩定的KA供應商，例如寶潔、蒙牛等都是高鑫零售的忠實合作伙伴。
蒙牛集團副總裁羅彥表示，品牌與M會員商店的合作是一個產品共創的過程，這是基於消費者研究團隊對消費需求的洞察，以及對購物者本身購物特性的研究。
“我們跟商家的合作關係是穩固的。所以在這個競爭力上，我覺得我們是有機會的。”林小海説。
水滴石穿。
今天，山姆會員店能把4000款SKU的供應鏈都重做一遍，打造出差異化和極致性價比的商品，國內的盒馬X會員店、高鑫零售M會員店都各自做出過受消費者青睞的爆款商品，只不過這種成功經驗需要複製4000遍，並且按季度、按地區地動態調整商品結構，這對零供關係的合作深度、供應鏈的柔性程度等都是挑戰。
零售業不存在“你死我活”的競爭，本土與外資的會員店之間仍是開放的馬拉松競爭。
當然，外資會員店在華也面臨難題。Costco開市客亞洲區總裁張嗣漢曾表示，中國大陸會員的成長很快，但續卡率還比較低，“初次擁有會員很容易，難的是如何讓消費者產生復購。”
數據顯示，Costco在全球的會員續卡率約為90%，但在中國大陸僅為60%。
去年2月，沃爾瑪中國 CEO 朱曉靜曾表示，在中國會員制商超市場，唯一可能對山姆構成競爭的是盒馬，因為盒馬的食品供應鏈已有一定積累、在食品創新上別具一格。
會員店的競爭愈演愈烈，在一場沒有“輸家”的比拼中，就看誰能走的更遠。