高質量品牌閉門會實錄：紅利散去，什麼才是健康可持續的流量成長之道？_風聞

回望2023，線上流量已經內捲到極致，品牌好像很難從中掙脱出來做更自由伸展的佈局，而線下渠道也在經歷折扣化、連鎖化的大潮，深入其中必定要以all in的姿態。

在流量上的無力感，本質上是過度的機會追隨和在殘酷競爭中的失序，當紅利持續散去，一切底層設計問題也接連暴露出來，新品牌於這場博弈中，鮮有真正勝出和上岸者。

所以我們今天試圖探索，當下有沒有更健康可持續的流量成長路徑，並基於此與消費者建立起可靠的關係？包括其中也有諸多要破解的點，譬如線上如何繼續深挖極致效率？

內容、IP是否能對優質流量產生巨大撬動？開拓全渠道，品牌要以什麼為價值準繩？面對出海應抱以何種視角和投入力度？

圍繞這些關於流量的重要問題，在浪潮新消費在2023年底舉辦的《高質量成長品牌閉門會》上，來自食品、美妝、服飾、寵物等品類的三十餘位品牌高層與投資人展開了專業探討，不同嘉賓之間的思想、觀點碰撞，激發出諸多精彩深度的思考。

有的嘉賓認為，健康的流量應該是全渠道展開，把主動權攥在自己手裏，流量的自由度是品牌健康的重要指標；

也有嘉賓強調，從找流量開始就要特別關心效率，無論是從單品還是對應渠道和主播，效率邏輯需要貫穿始終；

還有嘉賓提出品牌適配流量要知行合一，真正記住自己的出發點，不同流量其實在生意裏帶來的是非常差異的結果……

此外，還有很多有意思的實踐和認知輸出，浪潮新消費精選了部分具備啓發性的內容，與嘉賓確認和脱敏後與更多創始人分享，希望對行業的高質量發展有所助益。

**品牌營銷專家李倩：**第三個話題我們轉向流量，探討健康可持續的流量打法。在大家看來，什麼才叫做健康的流量？在健康流量的基礎上如何與消費者建立關係？

**芳香世家董事長穆振興：**作為一個嚴重依賴線下連鎖和私域社羣的品牌，我們基本不投流量，也很少發聲，直到最近一年做了抖音才慢慢有人知道我們。

他們突然發現行業中有這樣一個有幾千家門店的品牌，感覺像是突然誕生的。但其實早在2022年入駐抖音前，我們就已經有兩千多家線下門店了。

芳香世家完整經歷了從電商、線下連鎖、抖音到私域各個流量變化的階段，可能這才是健康的。

2010-2016年，我還是一個純粹的互聯網從業者，經歷了融資、崩盤、上市失敗。所以我不想再受制於資本、品牌和平台，只想安安分分做個生意賺錢。

因此在成立之初我就堅持四點，線上和線下一定要打通，產品和服務一定要打通，硬件和軟件一定要打通，私域和公域一定要打通。

到今天為止，我們已經有接近5萬平的智能化工廠，從研發到生產都是自己做的。

我們還有覆蓋270多個城市的連鎖實體門店。

在投流很少的情況下，我們在幾個平台都做到了頭部。而且業務更多來源於線下門店聯合體系和私域，公域流量的作用只是給線下門店導流——去年僅憑抖音這一個平台，就導流了100多萬消費者。

另一方面，我們將進入門店的用户，大量積累到社羣、企業微信這類私有化體系中，真正實現了留存。

正因為我們圍繞着這套打法來做，所以根本不焦慮某一個平台的流量變化，也不焦慮現在是否有紅利、是不是該這麼做。

孫總剛才提到了護膚的山茶花油，其實這類產品我們也做了很多。

但我認為中國產品在創新上其實沒那麼大難度，除了對PR有意義之外，對盈利、週期都沒有太大意義。

上半年在去了大概十幾個國家考察後，我發現國外市場和中國是完全不同的，比如説日本，他們連直播、抖音都沒有，電商也做得非常差，但線下的市場照樣很好。

他們根本理解不了中國消費品為什麼天天卷流量，競爭力激烈到甚至於任何一個產品創新可能第二天就不再是創新。

**所以一定要把渠道的流量握在自己手裏，才有可能支撐未來的產品創新。**反之，在沒有銷量和渠道資源的情況下，任何創新都只能用來講故事。

品牌營銷專家李倩：穆總認為健康的流量應該是全渠道展開，把主動權攥在自己手裏。大家還有沒有補充觀點？

**回味一夢CEO唐利斌：**我其實不想去提流量這個詞，因為流量背後反映的最終核心是我們的用户。

首先，就產品挖掘來説，大家都提到了很重要的一點，就是做極致大單品。

我們一定要思考一件事，就是獲取這種可持續、高效的流量，為什麼要通過一款單品？

通過一款“大單品”，能快速讓用户認知到你，建立與用户之間的高效鏈接。

最開始做回味一夢前，我們分析了國內外很多快消公司，尤其是國際上百億千億美金市值的公司，比如雀巢、樂事、百事和可口可樂，去了解他們是怎麼起步的。

分析下來我們發現這些公司基本是通過“大單品”起家，包括國內很多公司，比如恰恰、衞龍。

再拿我們自己舉例，回味一夢採用垂直大單品策略，鴨脖的銷量佔整個品牌90%以上。通過鴨脖，我們做到了與用户高效率的持續鏈接，並讓消費者通過產品瞭解到品牌背後的文化。

另外，剛才我們提到全渠道，這是值得線上線下都去擁抱的。

在做全渠道的同時，經營的過程中我們還有一種貫穿始終的指導思想，就是低成本、高效率地獲取精準流量和精準用户。

回味一夢最開始在線上推出時，是一個白牌子，沒有品牌知名度。為了讓一些主播和網紅認識我們，我們找了分眾傳媒。針對有大主播的樓裏，投了兩週的廣告，花了4500塊錢。

很快就有主播還有負責選品招商的人來洽談，他們認為這個品牌都投分眾了，肯定有一定的影響力。整個建聯過程很高效，有這樣的曝光度後再去立品就很容易。

就整個企業的運營節奏來説，我們最講究效率。從效率上來説，回味一夢推出的極致大單品洞察了用户需求，並做出了差異化的創新。

我們的鴨脖做的是整根包裝，並擁有風乾口感，與之前傳統的滷味鴨脖有很大區別。

**從渠道的趨勢和變革來看，我們也講究低成本和高效率。**我是做傳統電商出身，之前做過線上電商的操盤。

在2020年整個傳統電商行業達到頂峯時，想切入市場一定是要找到機會，發現用户的痛點。

當時我們發現了興趣電商板塊的崛起，並迅速all in。切入時抖音的日活已經有四五個億，但平台上仍然很缺優質的產品和品牌，我們抓住了這樣一個機會和趨勢。

**今年去切入線下渠道的時候，我們能看到一些重要的變革和趨勢。**比如折扣零食渠道的崛起，鹽津鋪子就是抓住了這個趨勢，今年的股價上漲很快。

所以一定要了解趨勢的力量，站在未來3-5年的趨勢變化上，去反推現在做的決策。

再看一些傳統的KA大賣場，比如永輝、大潤發和家樂福，整體銷量在逐步下滑。如果我們還按照三年前的方式去做線下佈局，那麼運營效率、投入非常不划算。

對於渠道的變革我們也做過研究，規律就存在於歷史的大趨勢中。中國近30年就在經歷美國過去160年的變遷史。如果能很好地分析渠道的變化，並抓住其中的趨勢，對於整個團隊效率會有很大助力。

在看到未來3-5年的趨勢後要提前佈局。儘管目前市場大環境不好，但還是存在一些好的機會。

就拿回味一夢舉例，我們最近也拿到一些融資。雖然目前上市的路徑受阻，但仍存在併購的機會。我們能看到在發達國家的發展歷程中，存在一波又一波的併購潮。

**在整個市場飽和的情況下，中國未來5-10年可能會有一波併購的浪潮。**如果過去兩三年沒有抓住併購的機會，那未來一定要找到能出手的地方，鏈接這股趨勢的力量。

這與投資是同樣的邏輯，只是換了算法和思維而已。

我們在與網紅主播合作的時候也有這樣的考慮，就是拿股份代替佣金。比如原本2-3成的抽成變成1%，其他的換做股份，這樣你交的税就變成投資款，品牌也緩解了資金壓力。

**品牌營銷專家李倩：唐總從效率的角度出發，從找流量開始就特別關心效率。**從產品來看，爆款大鴨脖的用户連接效率最高，那就做這款單品；花4500塊通過分眾傳媒投放，影響網紅的效率最高，那就這麼幹。

後邊如果效率更高，可以投資或者併購，貫穿他們企業的思維就是效率邏輯。

無憂傳媒副總裁齊海雲：既然談到網紅和健康流量，我也代表無憂傳媒分享一下看法。

我們的視角可能跟大家不一樣。迴歸到電商的本質——人貨場，人就是流量，貨就是大家的單品，那麼場就是內容。

大家剛才談健康的流量，其實都是從貨的角度出發。而我們關注的是場，是流量，好的內容才能撬動好的流量，並賦能大家的貨。

**無憂傳媒有三個核心的關鍵詞，人的IP，內容的IP，以及商品的IP。**我們通過人的IP去塑造優質內容IP，從而為大家打造商品的IP。

其實現在中國移動互聯網已經沒有流量紅利了，大家都在存量中卷，導致很多品牌為了投放效率卷的非常辛苦。

字節也是個做生意的平台，它不可能讓你有很高的信息流ROI。一旦你的ROI過高，它就會調整算法，把你的ROI拉到一個在極限邊緣瘋狂試探大家預算的點。

目前很多品牌已經開始卷信息流了，最終還是要回到市場營銷的核心——品牌力。

今年我們發現一個大趨勢，很多品牌已經跳出了過去的思維慣性，不再用純粹的流量思維或所謂的互聯網思維來看待新媒體，而是迴歸到所謂的品牌思維。

細分來看，這個趨勢下的第一點，單點化的純粹種草內容開始轉變成體系化內容。這些內容更偏品牌向，不再急功近利地想要馬上收穫。

**第二點，頭部的人物IP引導內容IP，從而引導品牌IP。**一個又一個的大IP正在做這樣的事情。

**第三點，也是非常重要的一點，整個體系化內容和頭部IP裏，內容形式發生了很大變化。**目前新媒體領域已經不是簡單的短視頻用場和直播電商帶貨了。

剛才唐總提到了藉助頭部達人，但以我們旗下的廣東夫婦為例，即使品牌方能拿到直播間的坑位，談下來基本上不賺錢，甚至要虧錢。

品牌方目前都把請頭部主播帶貨的預算當作品牌投放預算來看，每一筆賣出去的貨，就當給消費者的用户體驗。

實際上這種銷售型流量已經非常極致了，也引導了今年內容型流量的趨勢。這種方式像種樹一樣，品牌需要一些時間去種樹，再在合適的時候摘果。

**行業專家：**這幾年流量從一箇中性詞變成一個貶義詞，很多時候我們對一家公司的成績進行歸因，如果80%要歸功於流量的話，可能這個生意就不長久了。

一家偉大的消費企業向來不是3-5年就能成長起來的，它可能需要30年、50年。這個過程中不是每年翻番增長，而是每年增長10%，通過幾十年的積累最後發展成今天的樣子。

這樣的企業一定是品牌、產品、渠道、用户，各個方面都做的很好。

另一方面來講，什麼樣的流量算好？我對流量內涵的理解，包括線上和線下。

今天流量其實不單單是賣貨的銷售流量，它也包括touch point，這本身是做branding的東西。

**今天的流量具有複合性，既要承擔銷售，又要承擔品牌推廣。**流量好不好的標準，就是合適。這話聽起來有點廢話，但世界上很多很難回答問題的答案，恰是common sense。

在這麼多流量觸點的類型裏，我該怎麼選擇？思考的出發點是從上往下的，品牌的戰略願景、生意定位，決定了偏好。

毛利率80%、淨利潤30%的公司，與50%毛利率、10%淨利潤水平的公司，在流量上的動作完全不一樣。

第二個要考慮的點是對用户的底層理解。

我的產品面向哪些消費人羣？需求場景是什麼？需求的本質是什麼？還要考慮在這方面我怎樣為他們創造價值，當需求產生的時候，從什麼渠道、把什麼內容給他看以完成流量任務？

前面講的品牌願景與用户理解疊加起來，決定了不同流量在生意裏承擔不同的角色和職責。

比如相信在座不少女生會喜歡中高端香氛品牌。如果今天她做抖音直播一定能賣很多貨，但是抖音直播間流量就是不適合她。

因為中高端香氛品牌本質是一個IP，這些香氛品牌就是一定要做大家閨秀，一定要保持自己的獨特性和特殊的人格特質。

如果這個東西做的滿大街都是，那品牌勢能就會被稀釋掉。

對於她這樣定位為香氛的IP品牌，什麼樣的流量合適？線上流量中比如能跟用户一對一溝通的流量，它要做好。

線下顯然不能到每個地方去開店。它做最有代表性的城市，每家店的銷售一定很好。同時這些店還要承擔非常重要的branding功能，表達品牌特質。

對於一些大眾消費品，比如奶粉等食品品牌，抖音這樣的流量它是要做的。如果定位為皮膚護理的品牌，那醫院專業渠道也要去做。

**不同渠道在生意全局中的重要性，以及所需的投入不太一樣。**如果醫院渠道是品牌的底子，那就要跟教授、專家學者搞好關係。

其實每年搞這樣的活動很花錢，雖然不一定能產生很多銷售額，但能打開品牌勢能的銷售窗口。所以背後需要有一個判斷和匹配。

谷總剛剛提的問題，一個帶有意大利風格的高端牀品品牌，目標羣體在哪，哪些能做哪些不能做，這可能是判斷流量好與不好的標準。

**另外一點我認為知行合一是非常困難的，尤其是談到流量的時候。**有時一件很爽很快的事情是很難停下來的。這時就需要真真正正記得品牌的出發點以及公司的願景。

引用某國貨護膚頭部品牌創始人的話 ，就是每年看marketing費用的時候，首先看哪些費用是必須的，是解決今天流量階段性紅利問題的。

第二，哪些是重要的，是解決未來1-3年下一階段流量結構問題的。

第三你看哪些是保健品，也就是重要但不緊急的，未來5-10年需要但那時再做已經來不及的，那今天做這些事情就是對的。

對於不同觸點、不同流量的態度，比如自播、達播、超投等，都需要相應的思考和判斷。真正做到知行合一，非常困難，也非常重要。

**Vesta創始人谷振宇：**剛剛説的一點我很認同，偉大的消費品公司，比如Nike、lululemon、Apple，沒有一個是3-5年成功的，也沒有一個是所謂的流量品牌。

**他們的核心都是能在10年甚至15年的範圍內，踩中每一個流量。**打鐵還需自身硬，反過來説他們本身對於內容以及整個IP的塑造有非常強的把控能力。

就拿我們在海外的經歷舉例。除了促銷期間外，我們在海外基本不投信息流。除了市場不如國內卷的原因外，還有一點就是海外目前不存在真正能算紅利的流量環境。

Facebook、Google的CPC幾十美金已經是四五年前了，上一代火起來的DVC品牌，已經被證明了沒法撐到5年以上。

我認為美國的第一代流量品牌已經隕落了，留下的都是走長線的品牌，比如lululemon、ON。

美國的流量渠道可能會多樣化到令人認為誇張的程度。Vesta同時在投三四十個流量渠道，這裏面大概一半是所謂的品牌渠道。

這些渠道中我們根本不看所謂的ROI或者CPC數據，投放內容也跟產品沒有任何關係，花錢只是希望用户知道我們。

告訴大家誰是Vesta，Vesta做什麼以及價值觀層面的事情。然後基於這些流量反饋再去投一些營銷相關、算法相關的渠道。

我們在投這些渠道時也儘量擺脱單品的fashionality，更偏向服務及精神內核，這是國內國外消費品一個很大的區別，也是我回來做國內市場比較困惑的地方。

**寬窄創投創始合夥人潘金菊：**這個話題還是一個蠻好的話題，什麼樣的流量是高質量的流量？

我問幾個問題大家互動一下。第一個，大家認為為什麼要把產品做成品牌？做品牌的目的是什麼？

第二個問題，整個中國線上的零售商平台，淘寶、京東、拼多多，包括大家今天努力做的抖音，有沒有印象特別深刻這十幾年孵化出來真正穿越週期的品牌？

這個話題討論的是我們作為品牌方，供給側的參與者，把錢付給線上線下的零售商，他們流量的經營規則是什麼？

我認為只有知己知彼，才能知道什麼錢該花什麼不該花。

**TOTWOO創始人王潔明：**我們幹了8年時間，這期間也一直在思考要不要做品牌。

**去年以前可以説沒有在做品牌，而是在做渠道本身。**我們圍繞淘寶和其他電商，通過賣貨賺差價。

而現在做品牌是因為我們發現賣貨這件事，每年都只能被平台無限地卷下去。流量成本越來越高，利潤空間越來越低。

當然這個過程中我不斷轉移戰場、開發新的產品，不斷尋找消費者的痛點並滿足他們的訴求，保證了我們過去幾年的增長。

這其中也有天時的原因，因為我選擇的賽道遇到了疫情。並不是説疫情是多好的事，而是它剛好讓大健康行業在過去幾年有所增長。

我認為品牌是為企業服務的，而且品牌可以養起來。養10年、20年後，可以讓更多消費者瞭解你，可以被口口相傳。

至於第二個問題，我其實也跟公司內部小夥伴一直在探討，有沒有耳熟能詳的穿越週期的平台？

現在年紀最大的電商平台是淘寶，淘寶是2000年左右開始做的。實際上從2000年到現在，我認為未必真正穿越了很大的經濟週期。

它更多的是踩中了互聯網流量的紅利。但其實淘寶現在已經在走下坡路了，馬爸爸也説一家企業倒閉可能只需要一年。所以平台可能都沒有辦法穿越週期，更何況靠平台養出來的商家和品牌呢？

寬窄創投創始合夥人潘金菊：之所以問這個問題是因為我們也在思考什麼樣的品牌是值得投資的？

就數理指標來講，品牌是一種流量的效率工具。大家做品牌無非是因為能在供給側裏，不靠平台和供應鏈，也能很好地生存下去。

很好地生存指的是在品牌的生命週期裏，流量成本呈現邊際成本下降的趨勢。但目前的狀態往往就是邊際成本偏指數級的上升。

再來看線上零售商和線下零售商的流量邏輯。首先大家都會説場的概念，無論線上還是線下，都需要去構建流量池子。

線下零售商通過點位構建流量池子，比如在商場、社區以及商務樓，用房租去購買一定半徑範圍的流量池。

而線上流量池的構建大家在雙十一都能明確感知到，京東説要全網最低，淘寶也説要全網最低，他們擊中了消費者最基本的需求——“多快好省”。

現在各個平台商品都多，那就比“省”。拼多多就是通過“省”這件事，找到了一條裂縫，進而打開了一個市場。

線上線下兩個渠道流量特點是完全不一樣的。線上流量池我們判斷它是無限式貨架，而線下是一個點位、空間，是有限式貨架。

比如説山姆，山姆的水飲只有36個SKU。如果你作為一個水飲的品牌，能在它43家門店、一年賣600億的零售體系裏，佔據1-2個SKU，那相當於有了半封閉的競爭狀態。

但線上不一樣，它是無限式貨架。經常有品牌好不容易發現了一個細分需求，做出了功能差異，但很快3個月、6個月市場上就有類似產品出現。

因為中國是世界工廠，我們離供應鏈太近了，近到可能只需要3個月的時間，你的產品、細分需求一下子就會被覆蓋掉。

所以要談流量這件事，我們還是要“去品牌化”，從產業乃至整個供給側的角度去看。

寬窄是不投純線上品牌的，因為我們認為這始終是在給平台打工。平台賺的是交易佣金，你交易的越多他賺的越多。

品牌在一個全開放式、競爭激烈的流量池子裏會很難，尤其對於新品牌是非常不友好的，因為這種環境留給新品牌的窗口期非常短暫。

但線下不一樣，線下是半封閉的競爭環境。在有限的空間、貨架中，如果能佔據相對有限的SKU位置，那相當於把競爭對手擋在了門外。這就是基於不同流量零售商的運營邏輯。

**零售商除了構建流量池，也要調節流量。**大家想一想就會發現，對於李佳琦和淘寶來説，李佳琦反而成了調節流量的選手，這對於淘寶來説是非常錯誤的選擇。

正常來講應該是淘寶基於自己的流量池來匹配品類，然後完成讓流量和內容最大化的交易。

包括抖音也一樣，本質上來講只要有流量主權，就能在鏈條中擁有話語權。這種情況下不會給品牌留很多的利潤空間，這是商業的必然。

**全渠道運營一定是品牌必然的方向。**因為只有在線下半封閉或相對封閉的流量環境中，結合零售商的經營邏輯，才可能培育出一個大品牌。

**白象集團電商總經理孫亮：**我認為要是投資人都這麼想的話那大家會很難拿到機會。如果不是環境發生改變的話，投資人的參與度不會像現在這麼高。

在成熟的商品體系裏，不應該用強者的模型去看每一個找機會的人。

再談細分，我認為細分有兩種。第一種90%的細分機會由需求產生。當你的方案能滿足一部分未被滿足的需求，這些機會中有10%是可以跑出來的。

**第二種來源於改變。環境、交易模式或者平台結構改變了，帶來了需求的改變。**以上就是所有細分的境界。

而創新其實就是需求改變時的解決方案。低價算不算創新？無數低價模式打敗了高價，低價就是最大的創新。

**我是純粹的互聯網出身，在我看來流量結構就是兩種，推力和拉力。**大部分品牌公司是不做銷售的，這部分工作是經銷商在完成。最好的品牌公司它只做拉力，經銷商在做推力。

拉力其實就是你產品的高質量、低價格以及好感度等等。當一個新的品類或創新產品誕生時，品牌和銷售公司是合二為一的，因為沒有經銷商願意承擔推力成本。

以白象為例，2021年我們線上銷售大概有一點幾億，2023年我們突破30億。

去年我們做了一款產品叫蟹黃拌麪。推廣的過程中我真的畏畏縮縮，始終擔心有人來抄，現在反而擔心沒人來做。

發展到這個階段，我會通過產品去溯源。我希望這個行業更大，而不只是細分行業，就像之前德佑説的一樣。

如果是細分的話，我們有5款方便麪，紅燒牛肉、老壇酸菜等等。但如果有一條線，比如方便米線、螺螄粉或者蟹黃拌麪，有機會取代方便麪時，我希望它變得更大。

最後回到品牌，其實品牌對每家企業來説都不一樣，我們做品牌是希望帶來更強的議價權。

我希望產品有更好的價格、更強的粘性，賽道中有很多競爭對手，但消費者就喜歡買我的。

**寬窄創投創始合夥人潘金菊：**我們其實投了不少品牌，比如果子熟了和永璞。探討到流量這個話題我想從我們的視角再補充幾點。

如果要做線下的零售商渠道，我們見過很多做線上品牌的創始人，在定價結構上可能會出現偏差。偏差來自於線上的定價邏輯在線下是不適用的。

線下的深度分銷網絡是不可能靠一己之力，通過直營方式鋪設點位去打造的，它需要通過各個經銷體系。

一個新品牌如果想讓經銷體系的參與者來協助你，前提就要讓他們認為賣你的產品有利可圖，留給他們足夠的利潤空間。所以大家對於線下定價可能需要多注意一點。

第二個問題，關於細分和場景，我們更願意從產業的視角去看所有的參與者。

首先，我們在追求細分的過程中往往是先出現一款產品，最後產品再變成品類，這是產品和品類的一個概念差別。

其次，是產品在消費環境中從可選到必選的轉變。當我們從細分需求點切進去後都想做大，做大的特點就是第一它要成為品類，第二它要儘量成為必選。

消費的所有終局都來自供給與需求相互競爭、合作的過程。作為一個參與方或者品牌來説，可以從兩個角度去看這件事。

**第一就是需求點，我們可以在細分的需求中去看新增的場景，**比如户外、運動或者寵物消費，在我看來都是新增的場景帶來新的需求。

**第二就是原有場景中的新需求。**首先從價格段去切分，能不能基於效率做出同質低價的產品？能不能在功能層面做出差異化？還可以去區分人羣，男女老幼或者更高層次的人羣。

當所有細分的需求確定後，供給側的手段無非就是通過技術做功能的迭代，或依靠效率做成本的迭代，再或者靠流量成本、流量紅利去競爭。

所以大家沒有必要太過焦慮。大家都知道中國市場的生意是最難做的，但如果能夠在這麼難的市場裏做好生意，甚至做到頭部，那你在全球基本也是頭部了。

追覓科技中國區總裁郭人傑：潘總講了很多線上線下的結合，我們想通過自己今年的歷程談談健康可持續的流量。

從2019年至2023年，追覓科技近5年年複合增長率超過100%，其中在2023年，我們的國際區業務實現了同比增長120%；在中國市場，我們在10月時，就以22.5%的市佔率成為大清潔品類全渠道零售額份額第一。

這個過程中，我們抓住了線上的紅利，也開始做線上線下的聯動。我認為紅利不會一直存在於單一的業態中。

在追覓科技市佔率快速攀升的過程中，抖音確實扮演了非常重要的角色，我相信大家也是從那裏知道的追覓科技。

那時我們有創新的產品，有適合演示的方式，也契合這個平台的發展思路，所以很快就發展起來。

但當時我們對健康的理解比較粗淺，認為只要能賣出去、能讓我們活下來的，都是健康流量。

我是從寶潔來的追覓科技，寶潔説我們第一步是“Who”，就是要明確自己的消費者是誰。

但那時候追覓科技顯然不是這樣。剛開始我們認為，自己的產品應該賣給精緻白領女性，但做抖音前三個月買的都是都市中老年，你説賣不賣呢？

後來我們採訪好多大爺大媽，都是認為新奇就下單了。他們可能不知道添可，不知道科沃斯。一開始都是這類消費，你肯定也得賣，所以當時我們對健康的理解就是ROI可控，能讓我們活下來。

剛才子健總講的第二個階段讓我特別有感觸。到了第二階段，我們認為健康的流量不但不會傷害品牌，還能讓企業賺更多錢。

我們開始往更多元化的流量平台發展，後來在B站也做的很好。因為追覓科技是一家全球化新鋭科技企業，B站的年輕人很支持我們。

然後我們再走向小紅書，打造更豐富的矩陣，也能打動更多女性人羣。

那時我們對快手比較謹慎，但還是在生產一些性價比相對較高的產品時走向了快手。因為我們認為在中高端市場做的還行，可以拿出更多的精力做下沉市場。

**今年我們進入了第三個階段，流量光健康可能不夠，還要做到可持續。**可持續有兩個重要標準，第一就是能增強流量的連續性。

我們嘗試大幅度縮減了一部分投放，但對應銷量可能下滑也會變得嚴重。那時候我們也陷入了一種焦慮，就是希望打造成一門穩定的生意，即使撤掉投放，它依然能夠正向發展。

所以我們就發現，還是要回到家電品牌的主陣地，真正與主流交鋒。

那時我們花了很大的力氣做京東、天貓，把流量資源往裏倒，打出了一些爆品和高的權重排序。

**可持續的第二個標準，是能讓成本持續下降。**今年紅利消失了，抖音現在就是一片血海。過往幾年一定程度上值得買的流量都是我們的紅利，但現在其實已經找不到新的平台了。

一開始我們轉向線下是嘗試心態的，因為2022年12月放開了，認為線下要復甦了，應該開始呼應線下。這個階段我們還處於之前的邏輯中，認為這是紅利。

但今天我們發現不管線下是不是紅利，都值得發力去做，因為可以讓我們的成本持續下降。

當有了很多線下店後，我們發現線上的投放也更簡單了，再去做消費者調研的時候，大家會認為好像在哪看過追覓科技這個品牌，天然地有一種信任感。

我們開的門店偏多，像潘總剛才提到的山姆我們也進去了，所以消費者會認為追覓科技是相對值得信任的品牌，這也幫助追覓科技線上投放進入更良性的狀態。

**反向來看，線上投放降低了線下的成本。**原本很多線上流量是要浪費的，比如投放了100個人的流量，可能直接成交兩個，還有3個在天貓或者京東成交，剩下95個就是浪費的。

但當這95個人在線下看到追覓科技的時候，我們發現此時線下店獲取流量的能力也比同樓層的競品簡單一點。

所以線下可以幫助線上的消費者增強信任感，線上的投放也讓線下有更低的成本。

我認為線上線下聯動對於企業來説，還是回到最基本的——能賺錢。這件事我們摸索了很久，到今天我認為確實是相得益彰，讓整體效率提高很多。

今天追覓科技最賺錢的線下店，其實不在北上廣深，而是在省會城市和新一線城市。

首先從消費力來説，這些城市的人民不比北上廣深的打工人差。其次就是這些城市的商場相對集中。我來自武漢，武漢可能也就3-5家商場排到全國前30，數量少了但相對集中，租金也更便宜。

今天我們看待流量的方式就是，如果有紅利，只要不傷害品牌我們就一定會去鋪。當然這個過程需要持續謹慎，用賺錢的方式做。

**一路試錯過來留下了一些可複製的地方。**因為基本上我們不停地抓紅利，目前覆蓋了相對完整的各個方面，每個點都在其他點的效率更高，最後會幫助企業整合更好的盈利模型。

**品牌營銷專家李倩：**剛才潘總談到了一個理工科的效率指標，而流量效率的極致就是品牌。

一個人如果血液流通正常、身體自由度高，那就是健康。推導到品牌的健康，重點是落在自由上，自由是品牌非常高的境界。

就像郭總説的，想搶紅利就搶，不搶紅利就停下來跟我的品牌互動，這種自由度非常重要。

現在的企業在流量平台的主導下，失去了很多彈性和自由度。自由度的本質是第一性原理。

**流量本身是為品牌服務的，而品牌是持續盈利的本錢。**流量運營的過程中，不僅要賺錢，還要賺心，增加銷量的同時也需要沉澱品牌，這事是考驗自由度的。

我也不支持大家用一概而論的觀點去看待流量，流量本身存在三六九等、方方面面，是需要細分的。

有的流量可能能解決當下的賣貨問題，但對品牌有傷害。在面對形形色色的流量時，是用剋制的態度還是自由的態度，這是對企業段位的考量。

**有一些流量從長遠來看對品牌是有傷害的，這樣的流量就不能要。**愛馬仕為什麼不上拼多多，很有可能增加不少銷量，但是就是堅持不上，因為本身不適合。

另一方面的流量可能讓你賺錢的同時，還能收割消費者的心智，這就是很好地流量。還有流量甚至不賺錢，但是能賺心，這時候要不要去做？

所以流量的自由度是衡量品牌健康一個非常重要的指標。

**興旺資本創始合夥人黎媛菲：**消費企業面臨內卷的問題，我們可以站到更遠一點的視角來觀察，或者説從高空去俯視。

**如果把一家消費企業比喻成一棵樹，我們要盯着這棵樹的全貌，着眼整片森林，不能只盯着一片葉子、一顆果實或一根樹枝，**例如在流量投放打法這一個枝條上拼命折騰，卻忽略品牌定位、市場供需等根本性問題，這樣容易誤入歧途。

一棵樹的根可以比作我們説的品牌，它深紮在土地裏，不顯露出來。但是根不正樹就會長歪，根不深後勁不足樹就長不大，影響非常深遠。

**品牌定位正確，價值觀正，就像有了強大端正的樹根，上面可以長出很多枝條，結出很多果實。**剛才大家提到的產品就是果子，現在的環境下高性價比的果子肯定賣得更好。

枝條是渠道，可以是自己的渠道，也可以嫁接更多外部渠道。枝條越多，銷售渠道越廣泛，好的果子才能及時賣出去。就像剛才説的出海，發掘全球市場機會，拓寬銷售渠道，是消費企業衝破內卷的一個重要戰略。

當然，從國內走向海外，不亞於二次創業，從人才、組織到產品服務各個方面都要做升級和調整，甚至是刮骨療毒，對自己下刀。