快遞出海,行業大變局的開始_風聞
霞光社-霞光社官方账号-赋能企业全球化。30分钟前
作者 | 趙洪濤
喊了多年的物流快遞出海,終於迎來了一些新變化。
2023,出海成為了快遞巨頭們的新“遊戲”。
比如,6月,菜鳥在2023全球智慧物流峯會上立下flag,未來要以每年1至2個國家的節奏建設海外本地物流網絡,並聯合速賣通率先在英國、西班牙、荷蘭、比利時和韓國五個國家上線“全球5日達”;10月,順豐首次大規模升級東南亞地區至中國的跨境寄遞服務時效,新加坡至中國、馬來西亞兩國家9個城市可實現跨境快遞次日達;12月,京東物流上線“國際特快送”服務,消費者通過京東快遞小程序即可寄國際件……
儘管中國物流快遞巨頭們走出去的步子並不大,但相比過去幾年已有明顯加速的趨勢。這背後,一些更深刻的變化正在起推動作用。
一方面,國內快遞利潤增長觸頂。2023年全國快遞業務量已達1321億件,同比增長19.4%;業務收入達1.2萬億元,同比增長14.3%。儘管增長依然較猛,但單量增長並沒有帶來同樣增長規模的利潤。
與此同時,根據測算,其每1億件增量對應降低件均價格僅有0.18分/件;即使到2024年,這一數值預測也僅為0.17分/件。這意味着,即便快遞規模每增加1億件,可降低的快件物流成本價格也只有不到0.2分,已經接近極限。
這讓快遞企業不得不接受一個現實:國內的快遞物流,利潤幾乎沒有增長的空間了。如果僅做國內市場,只能淪為“被動守江山的”境地。
與之相對的是,另一方面,海外卻迎來新局面。
2023年,跨境電商成為難得的黑馬,速賣通、SHEIN、Temu和TikTok這四家主打“國貨出海”的中國跨境電商平台,正勢如破竹重塑全球電商格局。物流作為其重要的配套產業,需求也迎來暴漲。數據顯示,2023年Temu、SHEIN兩平台發往歐美的航空運量,同比約增長一倍,約佔歐美線航空總運量的40%以上,而一年該比例不足20%。
但國際物流巨頭如FedEx、DHL、UPS的強服務、高收費的模式,很難適應跨境電商發展。中國跨境電商平台出海,需要與之配套低成本、高效率的物流快遞。這為中國物流企業留下了巨大市場。
跨境物流主要包括七個環節:前端攬收、運輸分揀、報關/通關、幹線運輸、海外清關、海外倉儲、尾程派送。
其中,前四個環節只佔到價值量的20%-30%,我國的物流快遞公司,多數都只能提供前四個環節的服務。而後面的海外倉儲和尾程派送,目前仍以外包為主,通常以與海外當地物流商合作方式完成。
為此,這也大致將物流快遞出海劃分為兩大類型:一是國內物流企業將業務向海外延伸,如順豐、京東、中通、菜鳥等,他們目前仍聚焦於跨境物流前半段的環節;二是中國創業者借鑑中國物流經驗優勢,在海外本土創業,他們主要聚焦跨境物流後段的海外倉儲(本地倉)和尾程派送環節。
本篇,從快遞巨頭出海的視角,思考中國快遞如何走向全球化,並探討可落地化執行方法和建議。本文作者趙洪濤,系中國郵政寄遞事業部行業研究負責人。他基於長期沉浸式觀察快遞物流行業變化、見證物流行業變革,用詳實的數據、例證和富有價值的建議,為物流行業出海帶來一場系統性思考。
這是一份“快遞全球化”(快遞出海)的落地方案框架思路。
應對百年未有之大變局,未來十年,商流全球化將極大拓展;建設往返可控的國際供應鏈,助力各國完善產業鏈實現多贏,跨境快遞物流業即將迎來極大變化。
快遞全球化,會遭遇國別、投資、方案、經驗、體制等各種問題,但都可解決。就短鏈商流疊加快速物流,規模資本配合精準運營,剖析實際,提出幾項建議。
本文主要分為三大部分:
**快遞出海,勢在必行。**從宏觀變化,闡述中國快遞全球化恰逢其時。
**快遞出海,戰略先行。**從商流物流綁定、戰略戰術配合、資本助力、管理技術創新等維度進行闡述。
**快遞出海,穩中求進。**用十大建議、措施,探討快遞企業出海可落地化執行方法。
百年未有之大變局,中國經濟全球化加快。
近百年來,基礎科學沒有跨越式發展,全球經濟總量提升緩慢,並從增量博弈變成存量博弈。
但中國在舉國體制、人口紅利等巨大優勢下,GDP全球佔比由2000年的3.5%增至2022年的17.8%,且在不斷迫近30%的歷史高點。
中國經濟蓬勃發展,將重構舊格局,中國須要應對百年未有之大變局。更具影響力的經濟全球化,須由產業體系健全、安全保障穩固和貨幣實現國際化的國家來推動。中國是最具潛力的國家之一。這必然導致,未來十年,中國商流將加速全球化,進而推動建設往返可控的國際供應鏈,助力各國完善產業鏈實現多贏,實現跨境快遞物流業大變革。
**快遞出海優勢巨大,中國快遞全球化恰逢其時。**從海外環境看,中國快遞物流業有全產業體系製造業產品背書,有全球規模最大的海外裔民、華資海外機構組織,其全球化優勢不可比擬。從快遞行業看,中國快遞企業有加盟模式、量本利邏輯經驗等優勢,有巨大的件量體量和網絡運營經驗,相比其它國家企業,優勢巨大。
**順應趨勢、符合大勢,融入中國經濟全球化,是快遞企業的根本邏輯。**快遞全球化,會遇到國別、投資、方案、經驗、體制等各種問題,但都可解決。短鏈商流疊加快速物流,規模資本配合精準運營,剖析實際,快遞企業出海勢在必行。
丨商流物流綁定
對快遞物流業,商流可分製造業商流和電商。前者如華為、聯想、吉利等,其更多需要區分產前、產中和產後的供應鏈物流服務;後者如拼多多、抖音、阿里等,其需要區分更重視服務的時效件和更重視成本的電商件。
供應鏈物流更多客製化、合同制,快遞則是標準化產品。
商流與物流互為必需,物流提高商流競爭力,商流為物流帶來機遇。典型如亞馬遜物流於亞馬遜,菜鳥於阿里,極兔於拼多多等。
對比幾大平台間商流物流的關係,當物流被商流強綁定時,物流失去自主;平衡協調發展時,才會達最優解。拼多多與極兔一衣帶水,國內站穩腳跟後,迅速開啓國際征程,兩者分別設立戰略目標,拼多多需要時極兔可立即反哺,達到商流物流動態平衡。商流物流綁定,協同才能共贏。
丨戰略戰術配合
**戰略目標須符合經濟趨勢。**經濟發展有其邏輯和規律。國家經濟政策公開透明,快遞企業出海,首先要讀懂、悟透經濟趨勢和國家政策。
**戰略規劃須符合行業趨勢。**快遞規模經濟和範圍經濟雙向發展,數據應用和技術不斷創新,不同國別、產業、賽道的市場需求變化,會產生不同趨勢。在企業自身資源夠、執行強的前提下,快遞出海的戰略規劃,應以國內為根基,進行國別研究,以求符合行業趨勢。
**戰略規劃須結合階段規劃。**世界頭部快遞物流企業有前瞻30年的戰略佈局。中國快遞企業出海,可結合經濟大勢前瞻十年,結合企業實際規劃五年,以及五年內精準規劃、實時調整。
**戰略執行須能夠實時掌控。**時事多變,國家、區域間經濟、政治環境如有變化,快遞出海企業也應實時掌控並調整總體戰略目標和戰略佈局。
丨以終為始,以快為先
**在合法合規前提下,以達到目標為準。**如極兔在國內起網,先收購快遞企業,以快速取得運營資質;再在產糧區(國家郵政局每年公佈“快遞業務量前50城市”,這些城市被行業稱為“產糧區”)快速設點上量,投遞區則打擦邊球,通過同業企業的加盟商形成投遞能力,避免了自設網點的短期內過大投入、耗時冗長;後收購百世,形成全國性網絡。極兔給我們最大的經驗就是,目標導向,以終為始。
在既定經營目標前提下,能快則快,快字當頭。先確保戰略正確。戰略正確,則方向正確,基礎是穩的。同時在黑天鵝事件前,戰略目標和規劃可實時調整。總體看,以快為先,以穩求進。
以終為始,以快為先的前提,是對行業環境的通透洞察,對行業規律、市場規律和價值規律的深度把握。
丨資本助力,多類合作
快遞企業海外拓展,不可或缺資本助力。從資本來源角度,可區分國內、國外和政府、民間。不同投資方有不同的投資性質,對應不同投資目的。
從資本運作的投資方式看,可區分合作、合資、入股、收購四類。不同類有不同目標方和不同目的。
丨創新先行,規範配合
**快遞出海須具備互聯網思維。一方面,要對快遞生態進行重新審視、優化。**不同國家、城市有不同國情、市情。從商流、製造業的視角,不同城市、國家會有不同的需求,對應不同的快遞服務。
例如,有的城市以石油工業為主,沒有具體的基於當地製造業和商業快遞出口需求,攬收端僅有個人需求的快遞;有的城市為專一服務業城市,需匹配更加適合當地的快遞服務產品。就此,應一國、一市一方案,由當地國家總部(或地區總部)為主設計快遞服務產品。
**另一方面,要關注快遞生態生產要素的優化。**互聯網思維三個層級,一是數字化,目的為降本增效;二是互聯網化,利用互聯網優化、改變運營流程;三是互聯網思維,用互聯網改造傳統行業,商業模式和價值觀創新。快遞數據規模大、分享價值大,跨行業、跨區域、跨國界,作為生產要素極具改變商業模式的價值。
**快遞出海須要關注企業管理創新、經營創新和技術創新。**不同國家、城市具有不同文化、宗教和語言環境,須匹配不同的管理模式,實現管理創新;針對不同地域特點、人口特徵,須要匹配不同的經營模式;而不同的人口密度、用工屬性和成本,也須要匹配不同的車輛、設備,如無人驛站、智能快遞櫃等。
**快遞出海需要強化規範,政策引導。**從行業規範角度,快遞出海會出現中企之間的競合。基於降本增效、減少中企內耗以求利益最大化角度,中資快遞企業間也需要根植於國內的行業規範。從行業服務角度,中國快遞企業同質化程度高,在海外拓展時面臨的情況大致相同,如由行業監管部門整合海外倉、幹、配等資源,提供類似公共服務設施性質的服務供給,更能有效助力快遞企業出海。
具體而言,一是,可以團體、行業標準乃至國家標準形式,形成中企快遞海外共同遵守的行業規範,海外違規國內懲戒;二是,可出台快遞出海指引,助力企業從網點拓展、營銷、加盟商賦能等多個角度,助力快遞企業出海;三是,可以在國外設立監管,例如由快遞協會牽頭,相關部委海外機構參與,快遞企業參加,形成海外虛擬行業規範組織。
丨明確多層級、柔性化的市場化體系
一方面,快遞出海須明確國內企業總部相關職責、國內國際業務總部職責,明確落地國國家總部、代理商、加盟商、網點相關職責。
另一方面,快遞出海可形成直營、自營、加盟、代辦四類不同組織,不同國別選擇性設置,並逐一明確其盈利模式和激勵機制。
丨明確多勞多得的激勵機制
盈利組織均有其盈利模式。因此各層級、各地方組織均可不同體制機制。
不同的體制機制,又需匹配不同的激勵機制,激勵機制必須配合組織的盈利模式,以實現強執行力、強積極性。
正確的戰略方向加充分激活的組織力,是企業的成功秘笈。快遞出海過程中,如何選擇適應本土的激勵制度,是需要深思的命題。研究自上而下的激勵,可參鑑華為;研究自下而上的激勵,可參鑑庫迪咖啡;研究中間層級的激勵,可以參鑑極兔和中通。
丨明確“商流加物流”的產品體系
快遞出海,需在國內頂層設計層面明確不同的服務產品,通過國別、市別研究,匹配不同國家、城市。
國別研究數量不低於50個國家。從製造業角度,區分產前產中環節,和產後環節兩類,對應兩類環節的供應鏈物流業務(或稱合同物流、一體化供應鏈);從商流角度,區分以時限、服務為核心的商務快遞,以及以成本為核心的電商快遞;從業務角度,再增加所在城市的同城寄遞業務。在此基礎上,在所在國能力配置方面,明確海外倉、保税倉、清關、航空運能、貨代等能力。再結合不同國情、不同市情進行具體方案設計,具體方案以本國投入產出為核心,預測未來3-5年,並設閾值。
丨明確實時“領先一步”的價格競爭力
一是,建立多渠道、可驗證的數據挖掘和市場調查機制。
深入市場調查,瞭解當地人口、消費、薪酬、就業市場情況等基礎數據;瞭解當地快遞物流市場供需情況、成本情況等;明確不同企業、不同產品、不同件量規模的行業價格情況。**二是,建立實時價格調整機制。**明確價格調整責任人、審批人,明確快速調整方式、時限,明確非常規價格調整快速反應機制等。**三是,前瞻預測價格競爭。**通過數據挖掘方式,預測未來行業件量規模、爆發式增長拐點的消費數據。並結合當地成本情況測算,前瞻性預測行業不同產品、不同體量價格變化趨勢,進而預測不同產品價格競爭時點和價格變化情況。
丨明確“數據市場化”為核心競爭力
**一是,明確“邏輯判斷、數據分析、調查驗證”的閉環。**通過邏輯判斷數據,通過數據驗證邏輯;通過調查提供數據,通過數據驗證調查結果。由此,形成數據分析閉環。
**二是,明確數據化管理的機制。**數字化轉型面向流程優化,數據化管理面向降本增效。
**三是,明確“數據市場化”自用和共享的價格。**內部數據須要協同共享,一國、一市數據須建立關聯邏輯和測算模型。在內部數據增值應用的基礎上,根據供需關係,制訂自有數據市場化價格。
丨建設靈活適應的網絡運營體系
**一是,**明確網絡建設的投入產出邏輯,根據各成本項,確定通用型投入產出測算模型。**二是,**按已有國別研究結果,明確網絡建設落地國家的先後順序。**三是,**規劃全球運營網絡,明確“倉+幹+配”的基礎運營網絡,以及關務、運能等關鍵能力的配置。**四是,**設計通用型國際、城際、城市網絡具體運營規範,如轉運、集包等。
在此基礎上,就具體國家、城市,首先,結合調查體系,收集一國、一市各項成本的可信數據;其次,前瞻性測算行業規模和市佔率,測算本地本企業市佔率,而後根據模型測算未來3-5年投入產出數據(非變動);再次,根據經審核的投入數據,進行投資建設,搭建運營網絡;最後,根據行業競爭情況,結合實際數據,不斷進行優化調整。
丨明確靈活適應的信息技術支撐
信息系統方面,明確由總部信息技術團隊支撐、當地信息技術團隊負責,建設適合本地宗教、文化、語言的各類官網、生產、管理、客服等信息系統;車輛方面,根據進出口件量預測,明確車輛需求,並輔以指揮調度系統;設備方面,除生產所需的分揀機、PDA等基礎設備外,結合當地人工成本、人口密度情況,判斷是否需要無人機、車,是否更適合智能快遞櫃等;驛站方面,結合當地實際,明確有人或無人驛站,明確驛站的商流和物流的疊加。
丨強化基層網點賦能
一是,在收、分、運、投、清關等環節,條件俱備情況下起網運營,由國內帶來的網運骨幹搭建運營網絡,形成閉環。二是,產品根據落地國具體情況不拘一格設定。可根據網點實際,區分網點只經營部分環節、某個產品,或只攬不投、只投不攬等。三是,對網點進行培訓。網點先運營起來,各區域設置內訓師後,利用晚間時間進行培訓。
四是,業務骨幹、內訓師骨幹等根據當地特點,不斷優化網絡運營和市趟盤駁卡點,網絡指揮調度人員不斷進行指揮調度,逐步固定操作規範、時間卡點等。五是,網點正常運轉後,啓動規範化、標準化流程梳理。六是,網點初期以投為主,中期攬投並重,後期通過階段性價格方式以投促攬,進行價格競爭,由代理商或區域代理商提供成本支撐網點。七是**,**啓動市場營銷,通過市場摸牌數據進行客户營銷,推動攬收起量。有一定規模後啓動宣傳,如電視宣傳、地鐵廣告等。八是,強化對加盟商財務的支撐和管控。
丨強化海外基層網點管理
**一是網點管理。**關愛員工是網點發展基礎;員工薪酬宜不高不低,努力可提升是人員穩定的關鍵;網點整體能盈利是未來發展的保障。**二是戰略管理。**組織都需有自身戰略,涉及戰略目標和規劃,由當地國家總部協助,結合當地市場和基層網點實際制訂。**三是激勵管理。**不定期獎勵提升感受;薪酬激勵確保按勞分配;增量激勵推動較長期的多勞多得;股權激勵確保股東利益、夯實基層網點盈利模式;企業文化激勵推動積極性和歸屬感,並形成認知習慣和舒適圈。
**四是規則管理。**制訂日常規則規範日常操作,制訂高壓規則明確底線;規則要嚴謹制訂、嚴格遵守;遇有特殊事件可温情改變規則。**五是目標管理。**區分制訂目標(定義目標、制訂目標和分解目標)、管理目標(目標跟蹤、支撐保障和目標分解)、激勵兑現(及時、足額進行兑現調整)三部分。**六是數據管理。**信息儘量量化,不能量化則定性後量化。數據區分管理、經營、定性和定量,區分行業、市場和同業,區分各環節服務標準和全流程成本核算。
**七是財務管理。**網點經理必須會運用財務分析;必須瞭解主要競爭對手財務情況。**八是產品管理。**遵守產品服務標準,是否高效業務,是否符合網點自身戰略等。**九是網運管理。**確保時效和穩定性,關注與權衡成本;重點資源複用並降本增效。
**十是質量管理。**產品不同,服務標準、成本、質量也不同,關注宅遞、站遞、箱遞不同服務標準和投遞效率;關注質量與成本權衡。**十一是營銷管理。**推進網點的銷售意識轉型,通過例會宣貫營銷意識,通過規範台賬數據,通過五/六S明確目標並彌補差距。**十二是市場調查。**按“邏輯判斷、數據分析、調查驗證”邏輯,總部協助,基層網點組織內部員工調查、外部第三方調查,並進行數據清洗。
丨“畫大同心圓”建快遞生態圈
快遞生態並非孤立,與其它產業協同或更具價值,由此建立可市場化的快遞生態圈。
**一是,建立基於快遞服務的市場調查數據庫。**快遞攬投數據是具有較大價值的數據生產要素池,可為快遞服務的上游企業提供更具價值的數據分析結果,並由此獲得更多華資企業快遞物流服務需求。
**二是,建立柔性適應的市場營銷體系。**基於快遞數據分析後的精準市場營銷數據,且遍佈較多國家,對快遞物流所服務的上游客户國家拓展也具較強的吸引力。
**三是,與商流協同。**基於快遞物流服務能力和資源,或可創新商業模式,針對國內華資企業和當地商流企業,提供傳統的和可創新的兩類商流增值服務。
**四是,與資金流協同。**一方面,可通過快遞服務數據,提供信貸數據支撐;另一方面,可與資本方協同,加快規模經濟和範圍經濟的拓展。
快遞物流出海,是一項重資產、長期工程,需要持續不斷地探索、迭代和優化。大變局已經開始,物流行業變革也在加速進行。未來中國快遞物流巨頭出海必將蔚為大觀。與此同時,依託中國經驗、模式的中國創業者,也在海外進行着一場物流革命。