捲了一年，咖啡行業的新玩家庫迪“熄火”了嗎？_風聞
向善财经-1小时前
過去一年，咖啡賽道熱度不減。
作為咖啡行業爭議最多的品牌，庫迪也沒少“整活兒”， 又是搞人機協作，又是逼加盟商賣酒……
只不過整來整去，銷量不僅未見起色，加盟商倒被整急眼了，紛紛在社交平台發文吐槽庫迪沒良心，不管加盟商死活。
近日網上流傳的一張截圖顯示，疑似部分聯營商還因為吐槽被庫迪給一頓處罰。
聯營商的心裏無疑就像是下了一場雪，拔涼拔涼的。
//庫迪“騷操作”不斷，聯營商有苦難言？
在不少聯營商看來，庫迪找王一博代言這事兒着實是一個“驚喜”。
所謂驚喜，自然是又有“驚”又有“喜”。
喜的是，活動當天就有聯營商曬圖，店裏被外賣配送小哥圍得水泄不通，訂單唰唰地出。
驚的是，一些聯營商表示，到下午單量已經恢復平靜。
不是王一博粉絲不給力，而是供應鏈可能有點跟不上。
請王一博代言，策略上是沒問題，流量帶動銷量，快消領域的這個玩法屢試不爽。但庫迪卻似乎是“玩砸了”，物料準備不足，熱度沒能轉化為持續的銷量。
比如，一些粉絲吐槽“小卡的閃不高級”“紙袋過於薄”，也有粉絲吐槽即便是購買兩杯套餐，周邊也只能三選一，用一位粉絲的話來説，“略顯貧窮”。可能是這次活動的預算控制確實是到位了。
只不過，從實際的情況來看，呈現的效果可能多少就會打折扣了。短暫聯名的玩法在經營中缺乏“後勁”，必然會導致聯營商不會滿意。
其實，聯營商們心裏有意見也能理解。
説到底，折騰來折騰去，還是經營能力的問題。準備不足，最終苦的還是聯營商們，畢竟代言費、材料費什麼的，成本要層層傳遞到自己頭上，還是得自己掏錢買單。
而庫迪方面，還是得靠着這幫聯營商把攤子撐起來，畢竟未來增長的希望全在他們。只不過，聯營商們卻像是吃了蒼蠅一樣難受。
賣酒這事兒，疑似庫迪還向聯營商“壓貨”，之前有聯營商表示每個門店自動配貨兩箱，且不可撤銷強制從賬户扣款。
白酒行業庫存高企經銷商賣貨都難，聯營商們能賣得出去嗎？
後來庫迪修改規則，不再自動配貨。並且發了一則運營規則升級通告，暫緩執行之前的部分配貨規則，首批訂貨的兩箱酒也不扣貨款。
根據1月19日升級的運營規則，庫迪門店需什麼物料不是門店自己説了算的，而是要總部配貨，理由是保證門店售賣產品的一致性，而且系統計算的物流用量更準確，訂貨更合理。
新的規則聽起來是不是很合理？
然而，實際情況是，這個配貨方式遭到了聯營商的強勢反彈。從網絡上一些疑似聯營商的評論反饋來看，損耗反而是增加了，配貨也變得不合理……
也有部分聯營商質疑，庫迪的強勢干預配貨，是不是在干預聯營商在財務支出上的決策？這些問題，可能還是要庫迪的管理層來回答。
不過，好在庫迪部分暫停了新的規則，給了聯營商喘息的時間，但未來會不會繼續施行，依舊是聯營商們關心的重點。
其實，站在聯營商的角度來看，如果庫迪的干預能帶來增長帶來利潤，倒也無妨。
但是，除了個別賺錢的門店，那些大部分虧損中的聯營商怎麼活下去？是不是要一直虧錢下去？這些都是聯營商急切想要知道的答案。
畢竟，大家都是想要掙錢的，對許多聯營商來説，如果虧損換不來正向經營盈利，那麼看着不斷擴大的經營負債餘額，還不如關店來得自由痛快。
//“苦一苦”聯營商，庫迪的好日子就來了嗎？
遙記得還在上學的時候，家長們語重心長地對我們説，現在苦一苦，以後畢業了就好了，剛畢業的第一份工作，老闆説，現在苦一苦，等你有了經驗就好了。
如今的庫迪，似乎也在不斷地對聯營商説“現在苦一苦，以後的日子就好了。”
可聯營商們以後的日子真會好嗎？
不妨用數據説話。
根據“餐飲老闆內參”統計的數據，庫迪自去年9月開始，門店增長速度開始出現大幅放緩，2023年11、12月份的數據更是已經回落至品牌初創時期。到了今年1月份，庫迪新開門店只有173家，直接回到了2022年年底的水平。
新開的門店數量減少了，可關店的數量卻在增多。
極海品牌監測官網數據顯示，庫迪咖啡在10月22日-11月30日的週期內，監測閉店數量達242家。
開店數量這一增一減的背後，可能意味着規模效應還沒形成壁壘，這門店的收縮就開始了。而門店一收縮，規模增長的遊戲可能就玩不下去了。
從絕對的門店數量來看，庫迪不算少，已經有了6000多家，但經營上，似乎仍然沒有鞏固的壁壘，產品上可能也沒有一款真正意義上的爆款。
雖然潘帕斯藍系列和米咖系列是庫迪主打的產品線，但相比喜茶的多肉芝士葡萄、瑞幸的生椰拿鐵和醬香拿鐵，以及霸王茶姬的伯牙絕弦，庫迪主打的這兩款完全稱不上現象級的爆款。
缺乏爆款帶動之外，供應上的問題可能更為突出。
庫迪咖啡主打的是低價，但低價這件事兒是很考驗供應鏈能力的。如果沒有足夠的利潤做支撐，供應鏈恐怕很難長期提供低價規模化的供應。
如果出現供應不足，那麼部分門店的缺貨可能是一種常態，而供應鏈也會與前端產品的售賣進一步脱節。如何解決這個問題，可能是庫迪當下需要優先考慮的。
在供應鏈上，庫迪其實更需要的是穩定。因此，庫迪方面可能得把更多資源放在供應體系的投入和建設上了。
一方面，產品與供應鏈的不足可能會影響到公司的經營現金流，庫迪將不得不尋求新的渠道來獲取資金以投入供應鏈體系。另一方面，由於陸正耀的信用問題，可能很難有新的外部渠道來獲取融資。
畢竟，陸正耀仍然是被執行人。天眼查顯示，陸正耀新增一則被執行人信息，被執行總金額超10.9億元 。
對內，庫迪的策略是，打出“人機協作”的招牌。
1月3日，庫迪宣佈了人機協作戰略，表示將在全球範圍門店規模化推行商業機器人的應用。
“人機協作”戰略，可謂是“柏林建大牆”，一舉兩得。
給門店裏裝上咖啡機器人，一來可以再給聯營商們賣一遍設備，二來也可以給一級資本市場包裝個“機器人”的概念。人機協作，恐怕是庫迪能夠拿得出手的“最後的底牌”了。
但對於聯營商來説，“人機協作”戰略，事實上就是一個“用機器人降本增效”的“大餅”。
畢竟理論上來看，有了機器人的參與，可以使配料更準確，出餐更標準穩定，並且能夠提供24小時服務。
不過，從實際來看，可能還是偏噱頭一些。
首先是成本問題。
咖啡機本身的採購成本本就不低，門店要搞人機協作，是不是意味着聯營商們買的咖啡機都要換新一遍？
另外，即便是有自動化，人工卻仍是不可替代的，而且人機協作還會帶來磨合成本的。最終為這部分成本買單的，很可能還是聯營商。
其次，雖説咖啡機器人在整個機器人領域，研發難度並不高，但對於庫迪來説，是不是意味着要增加新的研發團隊？
樂觀地來看，即便是研發成功了，那麼是不是要更新一套新的管理體系？這都是問題。
最後，更關鍵的是經營上的問題。
對於聯營商來説，實行“人機協作”是不是意味着回本週期變得更長？是不是經營多了新的不確定性？最終來看，咖啡機器人後期的維護保養等成本反而可能更高，最終吃掉的還是聯營商的利潤。
到那時，如果經營成本增加，會不會有聯營商反彈，可能也是庫迪需要思考的問題。
結語：
咖啡賽道，是消費領域難得的黃金賽道，只不過，在這個領域掘金，需要的是更多得長期主義。
庫迪的模式表面上是賣咖啡，但本質上更像是給聯營商賣設備、賣物料。換言之，擴張期庫迪的現金流情況不是問題，可一旦進入收縮期，庫迪的經營情況，很大程度要看門店的經營狀態。
如今，聯營商有苦難言，庫迪關店數量又這麼多，未來如何持續經營下去，恐怕還得從長計議。