牛大吉吳海金：為什麼牛肉飯品牌的萬店時代到來了？_風聞
浪潮新消费-01-29 14:18
走到2024，消費創業到底要走一條什麼樣的路徑？
過去三四年，不管是極端的情懷驅動，還是精緻的模型推演，半路中折戟的佔了大部分。反倒是在產業中靈活應對落地，不斷滿足消費者當下需求的品牌，行業出清之後，今年依然在持續探索放大。
牛肉飯連鎖品牌「牛大吉」便是其中的一個品類代表，沒有那麼深刻的宏大敍事，創始人吳海金為了優化解決上下游的交易效率問題，2017年從養牛開始，中間賣鮮牛肉、滷牛肉，後面延伸賣牛肉粉、牛肉飯，通過一步步摸清產業鏈需求，到去年在眾多業態中終於發掘出了牛肉飯連鎖品牌這一高效增長路徑。
牛大吉創始人吳海金
由於在這個業態上，牛大吉能真正做到極致效率和性價比，目前已經具備服務更廣泛快餐人羣和全國加盟擴張的條件，它最近拿到了春澗資本領投，深熊資本跟投的8200萬B1輪融資，將主要用於產業供應鏈建設，支持全國範圍的全面擴張，這可以説是消費資本寒冬中的一朵奇葩。
畢竟探索了那麼久，那有沒有可能一開始就聚焦乾牛肉飯這件事？吳海金的回答是不太現實。
“創業就像一開始你看山是山，後來看山不是山。這中間我們經歷了各種驗證後才停在牛肉飯這個位置。‘知止而後有定’，經歷這個過程才知道最後要幹什麼，心境才能定下來。”
中間確實也沒有白費，在曲折探索的7年裏，吳海金從牛肉源頭到B端交易，到C端各種牛肉產品形態，他深切地感知到了裏面的水温和複雜度，並且深度地構建起了對應的營運系統和組織能力，到今天無論是從標準化和利潤上，做牛肉飯連鎖這件事都遠超以往和行業水平。
當今天很多人談及消費行業機會難覓的時候，牛大吉的故事其實給到一個深耕產業後釋放獨特價值的視角，我們甚至發現在不同品類產業鏈都還有大量問題等待解決。
當企業在裏面真正持續創造價值的時候，可能中國品牌能否立住的疑惑也隨之消解，大家有望看到經歷週期後，品牌重生的嶄新一頁。
對話 | 吳海金
編輯 | 葉哲峯
1、特殊節點拿到融資，牛大吉過去兩年到底探索出了什麼？
浪潮新消費：2023年消費行業能成功融資的項目非常少，能否分享一下牛大吉這次融資的背景，為什麼會選擇融資，憑什麼可以拿到融資，核心用途是什麼？
**吳海金：**這個時間節點對於我們來説，相當於一個發展階段的分界點。
牛大吉上一個階段因為發掘了消費者對於牛肉的精準需求，在A+輪融資了1個億，此後2-3年裏做了這個品類的創新綜合門店，在60平的小店裏放了3-4個不同業態，包括鮮牛肉、滷牛肉、牛肉飯、牛肉粉等，叫牛大吉牛肉工坊，在深圳總共開了100多家門店。
經過一段時間發展後我們看到了一些變化，就是牛肉飯板塊越做越好，實現了一半以上的收入，同時利潤有70%左右毛利，遠高於生鮮產品，本身具備更強大的生命力。
在這種局面下，我們從2023年上半年就開始嘗試把牛肉飯板塊做得更專業。
我們思考後有兩種方案，一種是調整門店的均衡程度，另一種是把牛肉飯分離出來單獨發展。
大概2023年十一期間，我們非常堅定地把它變成了單一店型，這就有點像計算機開發的思維方式，不要做一套寫死的系統，把複雜構成解耦成單一產品，再通過一些接口去構建相關性會更高效。
解耦後我們立馬感知到運營變得非常輕鬆。以前雖然也是小店，但駕馭了3-4個模塊，整體是一件非常繁雜的事情。
現在只拿出其中最確定、最剛需的一個模塊，它的利潤更好，標準化程度更高，我們把這個狀態的產品拿出來單獨開店，就叫“牛大吉·牛肉飯”。
牛肉飯的產品結構其實非常穩定、簡單，它涉及到的米飯快餐市場規模足夠大、也極其分散。
僅僅在深圳這個城市，中式快餐加上各種個體户有超過10萬家，光沙縣小吃一個品牌就有2700多家，所以這是一個被我們忽視但又大量存在的穩定市場。
這意味着即使把有限資源只放在一個單店模型上，在戰略上也有長足發展空間，我們可以很多年只做這一件事。
所以我們從最早養牛到做基礎生鮮牛肉，再到做滷味、快餐和其他牛肉零食產品，實際上經營到2023年時局面就變得非常清晰了，在當今中國市場，類似牛肉飯這樣的產品就是終極餐飲產品形態。
聚焦到牛肉飯產品形態後給我們帶來的新空間，具體反映在兩個維度上：
**首先是產品的標準化。**現在每一個到店產品都已經在中央廚房完成了初步的標準化製作，到店後店員只需要“傻瓜式”操作。本質上我們通過自動化設備，儘量在產品核心製作鏈條上實現“去人化”。
標準化意味着成本降低，我們能享受到更充足的產品定價空間，釋放出的利潤超過很多傳統餐飲產品。
我們在深圳做了長期的經營和研究，發現即使在這個一線城市，很多人日常吃飯的預算就在20塊錢左右。我也希望能把生意做得更廣，服務更多人。
所以會在不降低消費體驗、產品品質的情況下，放大到更大的用户日常消費預算範圍內。
這個目標能實現除了得益於我們在牛肉供應鏈的深耕外，也跟食品的標準化、工業化進程有關，其實在深入研究後會發現很多基礎技術都是現成的，只是在中國餐飲裏還沒有形成大規模產業化。
我們委託華與華的團隊去日本進行研究，發現他們的米飯都是半成品，這樣能提供品質過硬、體驗更好、性價比更高的產品，這也為我們提供了發展思路。
**第二個維度就是產品由於單店經營變得更簡單，人員需求減少到以前的一半。**牛大吉跟市面上其他餐飲店比起來可能是最簡單的，甚至可以算是披着餐飲外衣的零售店。
這帶來的好處就是管理半徑的擴大。過去有很多人諮詢牛大吉能否開放加盟，得到的答案都是否定，本質上是因為牛肉工坊結構複雜，管理繁瑣，不具備開放加盟的條件。
但進化到現在這個狀態，極簡的牛肉飯標準化店型完全可以實現加盟。我以前很羨慕茶飲咖啡行業，覺得這個產業更先進，想弄清楚他們到底怎麼運轉，甚至單獨開了一家店嘗試咖啡產品。
實踐後發現他們核心還是因為供應鏈的標準化做得非常好，如果中式餐飲產品能達到茶飲標準，那我們也能開出萬店。
跨出這一步用標準化方式打造牛肉飯後，我曾經夢寐以求的局面出現了，這也就具備了大規模發展門店數量的基礎條件，所以我們果斷進入新的發展階段，也就是通過加盟走出深圳，發展全國市場。
實際上我們上個月已經開始建設外地市場，目前在南京、青島、成都都已經開始佈局，預計春運後很多新店都會開業。
聚焦到一個非常簡單的形態後我們希望能給更多地方的人提供牛肉產品，可能未來5-8年都會重複做這件事。
在這個局面下，我們開放了一輪融資，投資方也是之前的深度合作伙伴。牛大吉希望藉助融資更好地支撐我們走出深圳的時間節點，然後在供應鏈的標準化上進一步發展。
浪潮新消費：你們可能也會接觸一些其它的基金，有沒有質疑過你們的，你怎麼回應這種疑惑？
**吳海金：**我們是一家比較“宅”的公司，所以接觸過的投資人比較有限，除了跟一些老朋友會交流外，其他交流不太多。
牛大吉過去的狀態更像在自己找苦吃，在60平米門店裏同時做幾種業態，實際上更多是在做橫向探索，沒有開太多店。
但是2024年我們覺得時機到了，今年爭取開發15-20個新的城市和區域，開出1000多家門店，我認為在這樣的形態裏，每個區域都有足夠的成長空間。
如果能達到那個體量的話，我們在中式米飯餐飲裏應該可以排進全國前五，相比之下牛大吉其實更謀求確定性，少説多做，今天只做今天計劃的事。
2、聚焦之後，牛大吉的市場競爭格局發生了什麼變化？
浪潮新消費：對原有業態進行取捨後專注在牛肉飯產品，增長有哪些明顯變化？
**吳海金：**開店速度明顯加快了，這兩個月新增的牛肉飯店就有20多家，同時我們把原來的牛肉工坊重新裝修成牛肉飯店，這樣單店的投入更小。
轉型後新店的點位也更加充裕。以前選址要滿足2個主線參數，一個是生鮮的動線，主要是買菜，另一個是偏餐食的附加產品，餐飲比例擴大後其實原有點位是受限的。
但現在只做米飯快餐，很多有個體户或連鎖餐飲的地方，以及寫字樓下的快餐店，都可以是選址點位。
浪潮新消費：那牛大吉現在的競爭對手會變成什麼？市場空間將發生什麼樣的轉變？
**吳海金：**這是一個很有價值的信息點。
很多人認為牛大吉·牛肉飯這樣一個米飯快餐店出來後，競爭對手是其他快餐連鎖品牌，比如老鄉雞、老孃舅，但在我看來不是這樣。
如果我們開的店足夠多，一定程度上會影響到傳統快餐連鎖，但準確來説我們在嘗試替代城市中大量的個體户餐飲，他們數量多、分佈廣，而我們經營提供的價值、服務其實會更好一些。
這種狀態有點像連鎖便利店剛興起的時候，社會上有很多個體小賣鋪，後來7-11、全家、羅森進入中國，以及美宜佳等興起之後，大家在小賣鋪的消費逐漸被便利店取代，消費者傾向去更穩定、更標準的品牌店。
所以我們從中看到了市場的廣大空間。個體經營者的產品質量層次不齊，有的經營不規範，用的食材可能不乾淨，消費者對他們建立信任也很隨機。
伴隨着市場需求發展和一些關鍵技術的標準化實現，連鎖化率一定會快速提高。當牛大吉的生意變成以牛肉飯為主的米飯快餐店時，毫無疑問我們已經走進了這樣的賽道。
浪潮新消費：其實像老鄉雞、老孃舅這樣大的特色餐飲店可以作為對標或者方向，但牛大吉明顯的互聯網延伸性以及對一些事物的探索會更快，替代的都是中小型餐飲店，大家最後跑出的是不同形態的連鎖品牌。
**吳海金：**你的總結就是我們真實的看法，不管是你説的這些快餐還是偏正餐的餐飲品牌，我們看到的不是競爭，而是在餐飲的表現形態上他們有大量經驗值得學習。
我們看基礎快餐處在一個怎樣的消費場景下：
過去大家都是回家吃飯，但在家吃飯這個場景是逐漸減少的。
還有一個場景是到正餐廳或者特色餐飲聚餐，這類場景也很多但不夠日常，上班時很多時候只是到辦公樓下基礎的快餐店裏吃。
牛大吉滿足的就是這樣功能性的用餐場景。這個場景下我們捕捉到的特性是要足夠方便，點位一定要多，單店不要大，同時產品在有主線的情況下要有一定的豐富度，有20-30個SKU可以讓消費者重複吃。
在做好用户體驗的情況下，性價比一定是消費者都需要的。這有點像電商一直講的“多快好省”。當然我們的多不是SKU多，是滿足基礎類型的場景相對多，快就是離消費者近，好就是體驗過關，省就是性價比。
箇中沒有很新的東西，都是經過大量驗證後的基礎參數。
相比傳統餐飲人我們在產品的選擇上要“無我”一些，沒有那麼多執念，反而像快消企業一樣去研究、學習、消化他們。
比如有的商家有5道做得特別好的菜就引以為傲，這本身是一種優勢，但也有可能會帶來執念束縛住他們。而牛大吉有比較開放的心態，什麼做得好就做什麼，把這產品做成符合“多快好省”特點的產品，這就是滿足消費者價值。
舉個例子，在牛大吉·牛肉飯的單店模型中，一開始是沒有現炒產品的，但這兩週我們開始上線現炒黃牛肉，因為這是很多人習慣的基礎產品。
所以我們用標準化供應鏈把它下放到基礎快餐裏，又在店裏用全自動現炒機復刻湘菜大廚的手藝。
以前傳統餐飲店很標榜廚師的水準，講究大廚的功力和火候。但火候是一個很難説清楚的概念，我們解構後發現火候就是温度和熱量，就寫了個程序來控制機器，模擬最理想的炒肉顛鍋和温度間的均衡程度。
將過去的籠統經驗解構成參數等可以量化的尺度，再通過標準化供應鏈和自動化設備來完成組合，儘量減少人在鏈條中的作用，這樣做出來的產品更加穩定。
這就是我們和傳統餐飲的區別，不斷擁抱新技術和新時代，提高效率，降低成本，同時在前端儘量不去改變消費者，儘可能讓他們用熟悉的方式吃到保質保量的產品。
浪潮新消費：那再發展3-5年牛大吉跟其他餐飲品牌的不同會在哪裏？核心差異是什麼？
**吳海金：**最大不同是交易數量的不同。
我們對價值有一個很底層的想法，不以金額定義它，而是看實現價值交換的數量。賣出一份飯，就是一次價值交換，無論是一頓吃了500塊還是20塊，在我們看來都是一餐。
經營的選擇上牛大吉會極致地追求價值交換的數量，所以不會有特別差異化的高價產品，我們儘可能提供最基礎的高品質。
打個比方，新能源汽車的應用場景帶來電池技術的長足發展，那個時代的車企如果是對標奔馳、寶馬做小眾的高溢價產品，很難成為一家大企業，但如果做相對基礎的A級汽車（平價汽車），就有機會成為沃爾沃甚至比亞迪這樣的公司。
在當前的變局中，我們應該學習比亞迪這類企業，而非那些專注於高端差異化市場的傳統車企，這一戰略選擇與我國市場特性緊密契合。
我們的大環境是相同的，只不過牛大吉立足的是一個以基礎剛需為主導的“米飯快餐”形態市場，銷售的是最基礎的產品。
接下去我們要追求更大的銷量，服務更廣泛的羣體，這樣一來，無論是大城市還是小縣城，都有我們拓展業務的可能性。比如我們18塊錢的主打產品，調研之後發現即便在部分縣城地區也具備足夠的競爭力，足以支撐牛大吉在全國範圍內佈局。
浪潮新消費：這跟你最初設想的還是有點不同，當時可能偏向於把產業上下游高效整合起來做中間的平台，但現在演變成了偏向品牌端的新型餐飲，從產品性價比、效率、組織管理來説更極致，也是一種新的形式。
**吳海金：**本質上我們還是希望提升整個產業的效率，但過程中發現產業過於龐大，從之前作為撮合上下游交易的決策層來説，牛大吉效率不夠高，交易成本比較難控制，所以就自己轉變為下游和渠道，去反向定製上游。
當然從直營到加盟，我們也把自己平台化了。牛大吉只是將以前的目標內化到了結構中，在實際行動中做減法，將前端作為排頭兵並專注在這一塊的發展，藉此帶動背後整個鏈條的效率優化。
浪潮新消費：確實，之前上下游可能都很落後原始，沒有那麼大的力量和辦法直接改變行業，但現在作為消費引擎，聚焦後反而更有效了。
1、如何重新理解牛肉產業鏈上的不同業態？
浪潮新消費：那在你探索了那麼多業態後，會不會發現牛肉飯連鎖門店這件事可以直接聚焦去做？
**吳海金：**其實這個方向變得非常清晰時我也問了自己這個問題，我的答案是做不到。
創業就像一開始你看山是山，後來到了看山不是山的階段，你不知道要停在哪個地方。
這中間有信息積累的過程，我們經歷了各種驗證後才停在了牛肉飯這個位置。有句話叫“知止而後有定”，經歷這個過程才知道該停在哪，心境才能定下來。
浪潮新消費：覆盤你們的業務模式，從一開始養牛到賣生鮮牛肉、附屬產品到現在賣牛肉飯，你怎麼理解產業鏈中不同環節的價值？
**吳海金：**我們上次參加了華與華的百萬創意大獎賽，華杉評價説，牛大吉的發展過程完全符合邁克爾·波特的五力模型。
這個領域確實符合五力模型的運作原理，各個環節創業者都有可以挖掘的空間，但要找到行業的最優解關鍵，還是在於哪個環節能實現最有效率的交易規模和組織。
最初我們在撮合交易的環節就發現，如果消費者買賬存在遲疑，效率就不高，雖然不是完全低效，但耗時長、變數多。
隨着探索深入，我們意識到如果從終端維度切入，例如通過連鎖店模式，甚至未來採用極簡加盟連鎖的形式，反而能更有效地集結交易規模。
組織起來規模後可以對上游形成新的議價模式，形成新的組織方式。
供應鏈的解決方案雖然在各個環節都存在，但根據牛大吉走到今天的經驗，我們還是認為有效地從終端切入，能對場景內的所有環節都產生一定的驅動力。相較於從上游往下游走，這個解法需要的前期投入資源也比較低。
所以我們堅定地把戰略重心放在牛大吉·牛肉飯的連鎖門店上，抓住這點可以推動更深入、更快速的供應鏈建設，以及促進整個產業流通效率的提高。
浪潮新消費：其實每個產業都不太一樣，上下游的成熟度、底層基礎設施都有差距，創業落腳點也是差異化的。所以不管有多少外部經驗，都需要一個深入實踐探索的過程。
**吳海金：**這一點我們的感受非常深切，過程中有很多顆粒上的細節不能被過度簡化，許多事項要抓到很穩的狀態才能被稱為產業。
相比之下，消費互聯網這類純軟件的產品更簡單一些，實體上方方面面都被解決完了，這時候它的產值和收益才會湧現出來。
2、怎樣構建一個代表未來商業秩序的營運系統？
**浪潮新消費：**你之前在一個產品經理大會上分享過你們的中後台，還蠻先進的，跟傳統餐飲店相比更具備產業互聯網基因。
現在少了生鮮牛肉和其他零售業態後，牛大吉中後台處於怎樣的階段和模式？可以推動產業鏈發生什麼樣的變化？
**吳海金：**其實進一步呈現牛肉飯的形態反而更契合我們在信息和理論層面的狀態。
我們的前端相對變得更簡單，背後的結構也逐漸清晰起來。前端是適合規模化的，背後的複雜系統需要去跟很多前端連接、支持、賦能來實現價值。
打個比方，我們之前做的番茄牛腩飯不夠標準化，要去處理深圳本地大棚種出來的番茄，可能又貴又不夠好吃。
現在我們用新疆番茄，口感更好，成本也因為種植量大得到控制。新疆本地的供應鏈直接把番茄急速冷凍然後發到工廠，完全不是一般消費者想象的那種罐頭或預製菜。
最後，消費者就能獲得更好吃、品質更穩定，同時更便宜價格的番茄。
還有一款五彩時蔬牛肉飯，其中菠菜需要外地的大棚採摘後，在凌晨運到深圳，運輸成本非常敏感，導致成本不低，這也是餐飲行業的現狀。
但現在我們直接依託當地供應鏈處理，通過更先進的技術做好保鮮，做到比以前更好吃、更新鮮、更低成本。打通整個產業鏈的食材流通，直接定製到源頭並賦能全國門店，中間的秩序效率變得更高了。
在這樣的狀態下，我覺得牛大吉2024開出更多門店後，產品上還會有更多精彩表現，比如跟茶飲一樣去做應季產品，通過背後標準化供應鏈系統的建設來支撐全國各地門店。
浪潮新消費：這個系統的壁壘或打造難點在哪？現在在探索什麼樣的空間？
**吳海金：**這套系統的核心還是在建立商業秩序上，我們之前有講過“商業文明”這個詞，商業文明就是商業秩序，秩序就是在交易中大家都遵守的穩定規則。
比方説之前只能用本地蔬菜，那就必須要按照那樣的價格體系，這就是原來的秩序。
但今天我們通過門店的建設反過頭來能定製到更好的品質、價格，去掉中間的流通環節直接賣給消費者，整個流通體系裏鏈條更簡單了，成本更低、效率更高、品質更好，這就形成了新的秩序。
在我的認知裏，這樣的系統本質上只有一條演化路徑，就是當規模足夠大，重複交易的數量足夠多，大家願意藉助慣性去做這件事，最終通過技術迭代和不斷磨合，達到最均衡的狀態。
而推動進程的關鍵在於交易數量，交易數量會從空間和時間兩個維度進行積累。
空間維度就是交易規模，比如越來越多的門店和足夠的門店銷量，時間維度就是秩序的運行時間，這套秩序運行10年、20年後，即使中間一環發生磨損，但產生的慣性會讓秩序不容易被打破。
浪潮新消費：最後目的是要變成一傢什麼樣的公司？
**吳海金：**我們最終只有一個目的，就是企業能夠持續創造消費者需要的價值，上下游的合作方依然需要你的價值。
這是一切驅動的本源，要讓這件事穩定地發生一定需要效率越來越高的狀態，成為什麼樣公司的願景從來不是我們創造這種秩序的目的。
如果依靠設計、假想出來的價值，公司就無法穩定存在。如果本源上有目的的話，那站在自身角度出發應該是謀求長期的發展，前提是能夠創造各方都需要的價值。
浪潮新消費：這一塊可能那些特別大型的公司做得比較完整，很多創業公司可能陷入迷霧或者處在階段性推進中，但牛大吉已經將這件事內化為底盤了。
**吳海金：**這應該是我們專注在這個領域長期耕耘的結果。
浪潮新消費：牛大吉之前的重心可能偏向供應鏈，但目前看來終究還是要做一個連鎖品牌，也找到了華與華合作，你對品牌樸素的認知是什麼？怎樣才能成為一個具有生命力的品牌？
**吳海金：**品牌是一個非常樸素、抽象的概念，本質上還是我為消費者提供了什麼價值。以什麼樣的產品形態作為載體，去做什麼事情，都是它的外在表達。
**我們做什麼事，品牌就是什麼樣子，而不是靠講故事和做營銷。**具體操作來講他可能表現成一些標識，代表的就是企業在做的事情。
比如牛大吉的Logo以及我們產品的形態、標準，這些就是消費者感知到的最基礎的品牌概念。
最重要的還是言行一致，不要過於強調品牌，做了哪些事就展現給消費者哪些東西，長期經營下來形成消費者對你的印象，這就是我們對品牌的樸素看法。
浪潮新消費：你們會為了品牌做什麼取捨嗎？比如説哪些事要少做，哪些要多做？
**吳海金：**我們不會過多強調品牌的附加價值。
我們為消費者提供了哪些有價值的產品或消費者接收到哪些信息形態，以上就是品牌對外接觸的界面，可能是門店的符號，產品的結構或我們講的話語。
華與華的華杉有一個品牌三角的總結，和我們的理念很契合。他説品牌就三件事，一個是符號，一個是話語體系，還有一個是產品結構。這恰好是牛大吉經營中做的事。
絕不能本末倒置，一定是做了什麼就是什麼品牌，而不是講了什麼故事就是什麼。
浪潮新消費：華與華對你們的最大幫助是什麼？牛大吉現在的品牌戰略是怎樣的？
**吳海金：**牛大吉和華與華的合作確實很緊密，我們在業務、企業和品牌維度上的看法幾乎都一樣，我覺得生意的本質應該如此，他們反映的也是這樣的理念，所以大家合作把力使到一處去，避免了很多無效投入。
其實牛大吉沒有專門的品牌戰略，只有經營上的戰略和打算，比如把牛肉飯這個產品做好，把門店開到更多地方，提供給更多消費者，最後與消費者形成的關係以及他們對牛大吉的認知和印象，就是品牌，它僅僅是經營行為的抽象化表達。
在表達關係上它一定是實質性的體現，如果最後我們做的生意足夠有價值，似乎不冠名也是好的。品牌本質上是一個標記，只是讓消費者知道這是我。
像是我們這類品牌，做得高高在上可能是交易效率變低的表現。
做快餐消費本質還是為了提供價值，在這個過程中不斷改進，做出更好的產品，服務更多的消費者，這樣才能持續經營，除此之外如果有其他東西可能就是給自己“加戲”了。
浪潮新消費：做到現在牛大吉也有了一定沉澱和核心競爭力了，但作為“90後”，相比其他頭部連鎖品牌經驗還是比較有限的，你怎麼面對快速擴張和業務變化帶來的組織問題？有沒有相比前輩更新更簡單的解法？
**吳海金：**我覺得這其中分為兩個層面，第一個是主觀層面。
不同人的經歷構成了不同的經驗，我們在組織上確實以更快的速度經歷了很多。
快速開牛肉工坊的過程中可能2年做了別人20年的事，所以團隊經歷了相當快速的經驗補充，同時我們團隊中也有開過幾千家門店的高層管理人員，大家各有各的稟賦和經驗。
但底子上業務維度還是要更加簡單，進一步降低組織的難度要求。
首先我們不去做正餐的複雜單店管理，難度已經降到快餐了，組織難度降低了，然後又是標準化、自動化設備支持的生產形式，連店長都不見得需要，變得非常簡單。
《孫子兵法》中有一句話，“求之於勢，不責於人”。就是不要老是希望通過人的能力去做事，儘可能通過整體的勢去完成這件事。
對牛大吉來説，這個勢就是標準化，藉助這個與傳統餐飲不同的巨大變量，難度已經降得非常低了。
另一個層面就是通過加盟的方式開出更多門店，這會比直營時期簡單和快得多。
牛大吉的加盟體系甚至是免加盟費的，因為我們的目的不是賺加盟費，而是通過供應鏈進一步打造生意模式。
所以我們鼓勵更多人來一起參與這項基礎、剛需的事業。開牛大吉·牛肉飯這樣一家門店，加盟商前期投入也就二十多萬的裝修和設備，甚至比開蜜雪冰城還便宜。開出這樣一家渠道終端，加盟商賺錢，牛大吉也賺錢，這才是共贏的交易結構。
《孫子兵法》中還講到了“形”和“勢”的關係，“形”就是結構，“勢”就是結構帶來的推動力或勢能。
牛大吉的門店結構本身簡化了組織難度，對人員沒有那麼多要求，又通過數字化、標準化進行監管，開店這件事對於加盟商來説就更簡單了。
在事務處理進一步簡化的狀態下，我們依然強調一些明確的基礎規則，比如仍然強調成員的努力、勤勉以及和消費者打交道的方式，但這些已不再是原因，而是附屬因素。
這時在我們構建組織形態的過程中，特別是在義務層或者説義務載體上體現的人際關係層面，呈現出來的是這樣一種局面：首要任務是將事情變得簡單化，同時仍要堅持組織建設和有效組織管理。這是我們當前行動遵循的原則和認知所在。
浪潮新消費：標準化和結構化即使對於頭部連鎖餐飲品牌也是很有挑戰的事情，你們如何把這件事本身真正落地到更簡單可控？
**吳海金：**後端結構可以通過計算機和深度建設做得更集中，但前端人力需求多的地方要儘量簡化，這就是標準化的基礎結構。
這會衍生出新的命題。牛大吉管運營的韓總以前做過7-11便利店，後來創業做過7天酒店，前兩天她總結這些年做運營的心得時説，更深刻地理解了牛大吉的“價值是交易的原因，信任是交易的前提”。
她説全世界都在學習麥當勞的連鎖化和標準化，但並不是説它的標準做得多好，而是這套標準值得所有員工、客户和合作伙伴信任，這才是標準生效的真正局面。
很多人認為所謂標準是設計出來的，但其實那個環節反而簡單，重要的是通過重複不斷的堅定行動以及在空間、時間上的持續積累，通過真實反饋來建立這樣一套秩序。
打個比方，早年很多人開車不繫安全帶，後來交規更嚴格時副駕要系安全帶，5-6年前開始後座也要求系安全帶，不然要罰款，言行一致並進行大量的長期實踐，藉助這樣的反饋才建立了秩序。這才是有生命力的標準化。
基本上就是這樣一套結構，我們堅持去做，不去講例外和人情世故，那這套秩序就會生效。
傳統企業內部組織經常由於人情世故導致很多錯誤。如果我們拿同樣的決心和追求來建設秩序，其實沒有太大難度，只不過很多人偷懶，不願意建立剛性的規則。
除了內部建設，業務上也要變簡單，門檻降低後選擇也就沒有那麼狹隘。
過去的餐飲門店有一件事很難標準化，那就是對廚師的依賴。廚師會説我炒菜需要那個東西，不然我做不好，但其實供應的人可能是他的親戚，老闆拿這件事沒辦法。
因為大廚是稀缺的，老闆需要想盡辦法留住大廚，這就是人情世故上要做的對應行動，一旦有這種情況就沒法實現大規模交易，也就約束了組織的規模和範圍。
所以我們在各個維度上都要朝更好的交易結構推進，比如説把味道變得更簡易，減少對某些特定差異化人羣的依賴。
浪潮新消費：但讓前端變簡單的同時，自己在一定階段也要承壓，那個階段你是如何承受住的？
**吳海金：**其實很多困難都是想象出來的，認準目標直接做，其實很容易就能解決。
對於未知的事項，一定要讓它顯性化，轉化成具體問題再去解決。
創業過程中可能有品牌的問題，業務的問題，組織的問題，但其實解決路徑都是一樣的，按照最基礎的步驟去做，不要捨本逐末。
當然過程不可能一帆風順，我們要接受最真實的路徑，不要急於求成也不要對此感到畏懼。
浪潮新消費：我們看到牛大吉自己總結了《企業哲學14條》，不僅是針對組織管理，還涉及到業務模式和品牌組織等整個公司維度的方針。這些內容是怎麼沉澱出來的？
**吳海金：**我們在3年前有了這樣一個總結，可以把它叫做我們對這個世界的理解，也是我們在企業維度上會運用的基礎原理。
其實也是一個偶然的機會，當時很多加入公司的同事要交流，把它變成文字信息雖然可能會被誤解，但交流的範圍更廣。
所以我就花時間梳理了一些重要實踐認知，如果哪天發現哪一條錯了，我們會調整它。當然其中一些最基礎的理念並不是我們創造的，而是根據經驗發現確實如此。
比如其中關於利潤和創新的內容是來自德魯克的觀點，但是應該聚焦到交易結構的創新而不僅僅是技術創新。
後面幾條我們表達了自己的觀念，比如説交易數量越大的企業價值越大，這就是牛大吉的選擇，我們沒有做特別酷的牛肉主題生意，而是追求最大眾、能滿足更多人日常需求的基礎快餐。
浪潮新消費：這就是我們一以貫之的經營方法，也是牛大吉賴以生存的根本。
**吳海金：**我們在發展上好像慢慢建立起一種慣性，越來越快，越來越順。
再對着這些基礎理念去反思，好像我們就是這麼做的，當然有時候也有偏差，那我們就當教學費，再改回去，慢慢地在企業裏形成共識。
浪潮新消費：你在組織管理上有沒有走入過一些誤區？後來怎麼調整方向去降低這類事情發生的概率？
**吳海金：**具體的地方非常多，但我們都覺得這是必經之路，過程中也沒有患得患失的狀態。
牛大吉的初心一直沒有變過，但發展過程中有很多人帶着急功近利的私心衝我們來，希望把我們當成載體或跳板，這可能是對我們來説比較深刻的教訓。
解決問題基礎還是在公司業務和組織的建設上，不要急功近利，按照自己的正常節奏來。
放平心態的狀態下，我的規則和框架也越來越清晰、顯性、堅定，堅持自己的內核就不會再輕易陷進坑裏。