檸季汪潔：冰山上的競爭一地雞毛，用有生之年做好冰山下的事_風聞

2023年，茶飲行業的競爭進入白熱化，“萬店狂潮”、“IPO搶灘”、“超速與失速”等關鍵詞勾勒出一個時代的獨特剪影。

但就像過去很多人都以為電商格局已定卻還跑出來一家拼多多一樣，當茶飲陷入營銷、創新的同質化競爭，每一塊版圖似乎都不是無主之地的時候，卻還跑出來一家檸季。

三年2200多家店的速度，在當前版本已是超模的存在。

“汽車領域有新能源對傳統燃油的迭代；在電商行業，拼多多市值超過阿里一定程度上是社交的迭代；而奶茶行業已經有蜜雪冰城和喜茶，卻還能跑出超兩千家門店的檸季，則是因為人才和組織的迭代。”

在最近舉辦的第四屆新浪潮品牌大會上，檸季創始合夥人汪潔將“檸季速度”更多地歸因到組織上，並且深度分享了她對茶飲行業競爭的理解，以及對當下環境下人才與組織策略的底層思考。

檸季創始合夥人汪潔

在她看來，決定茶飲企業生命力的勝負手，並不僅在於看得見的設計、營銷或產品，而是那些深藏於“冰山下”的部分，即供應鏈、數智化和組織能力。

因此，面對“行業紅海”的論調，汪潔的回答擲地有聲：“紅海的從來都是茶飲，而不是茶飲企業”。

她堅信“長期主義不是三年五年，而是有生之年”，只有認清了這點，才能真正耐心地做好“冰山下”的工作。也正是出於這樣的思考，檸季在短短兩年間斥資1億來搭建數智化體系。

當然，一切的基石還是人才與組織。“我之前當老闆其實特別失敗，因為我認為自己是房間裏最聰明的，所有的責任、風險都由自己扛。但在這次創業中，我變成了團隊成員之一，真的放下了‘我執’，允許團隊去創新、去犯錯。”

但這一切依然不容易，“找人”的關鍵是什麼？怎麼讓不同教育背景和就業經歷的人聚在一起合力打仗？團隊怎麼成長？怎麼讓大家有安全感？讓我們看看檸季找出了怎樣的答案。

演講 | 汪 潔

編輯 | 一 町

大家好，我是檸季的創始合夥人汪潔。我的經歷比較豐富，做過自助點餐機，加盟過七八個品牌，也做過投資人，還當過瑞幸的顧問，最後做了檸季。

檸季是一家生在疫情、長在疫情的企業，這些年確實特別難，中途雖然拿到了字節、順為和騰訊數億元投資。

很多人認為茶飲是紅海，但我始終堅信：紅海的是茶飲，不是茶飲企業。

為什麼這麼説？

因為大家的競爭都在眼睛能看見的地方，包括設計、營銷、產品，比如之前就有皮蛋咖啡、章魚咖啡這種所謂的“產品創新”。但這只是一次性的拉新手段，沒法做到持續的復購。

為了滿足前端的供應，你能精準預測應該採購多少皮蛋嗎？所以這種競爭會讓團隊陷入一地雞毛的境地。

就像汽車領域有新能源對傳統燃油的迭代；在電商行業，拼多多市值超過阿里巴巴一定程度上是社交的迭代；而奶茶行業已經有蜜雪冰城和喜茶，卻還能跑出超兩千家門店的檸季，則是因為人才和組織的迭代。

**但在聊組織之前，我們先説説數智化和供應鏈。**大多數人提起檸季都會認為這僅僅是一家茶飲企業，但我們會將自己定義為互聯網企業。如何證明呢？還是看花了多少時間和精力在數智化上。

這兩年，我們投入1億完善了數智化框架，包括檸季的CEO也是個一天餐飲都沒幹過的CTO出身。我們就這樣闖入茶飲行業，做出了一個不太一樣的東西。

對於檸季而言，數智化的選址系統至關重要，因為選址直接決定線下的生死，尤其是20-30平方的小店生意。

如何評估一個位置的好壞？憑經驗、拍腦袋通通不管用，只能用營業額數據説話。所以我們購買了美團和高德的數據，並結合歷史經營數據進行分析，以此評估某個位置是否適宜開店以及開店後營業額大概會在怎樣的水平。

以此為基礎去倒推，房租成本佔比不超過15%就能開，否則，我們就不建議加盟商選擇這個位置。

數智化選品也非常重要，並且“餐”和“飲”的邏輯完全不同。

“餐”講究傳承、派教和大師，評價其好吃與否的標準在於是否正宗；而“飲”的核心是創新，如何持續創新、選擇推廣哪個品、又用何種方式去推，這些都是需要用數智化手段去做決策的。

我們的CEO有遊戲行業的背景，在遊戲開發時會先用Demo（試玩版）收集數據，驗證成功後才會投入市場，這也是檸季的選品邏輯，包含數智化調研-內測-公測-數據化反饋-產品調整-持續跟蹤-槓桿推廣，完善門店盈利模型，絕不是由哪個老闆拍腦袋決定的。

中台系統更是核心，因為我們採用了很多第三方的工具和服務，需要把數據集中起來進行分析，以更好地為經營提供指導。

在整個中台系統中，中台服務是最關鍵的。因為直營是重管理、加盟是強服務。大家都知道SaaS公司吧？SaaS公司的核心是幫助客户成功。

你可以把檸季想象成一家SaaS公司，因為檸季各個部門的KPI指標都是圍繞着幫助“門店盈利”這個檸季的北極星指標建立的。

至於供應鏈，對我們來説並不是一個簡單的進銷存系統，而是實現從A到B點最低價、最高效，且利用最小庫存撬動最大銷售的解決方案。

所以，我們提供了一套全鏈路的系統，從設計、營建、供應鏈等全方位為加盟商賦能。哪所有一切經營所需的東西，都能通過我們採購，這才是強服務。

那麼，支撐數智化、供應鏈建設的最底層的核心競爭力是什麼呢？是人才和組織。

相比同行業，我們的人才是超配多配的，現在整個公司有530多人。但其實和去年相比，已經完全不是同一波人了。

企業發展和人才配置應該保持一個動態的平衡，不是每個人都有馬雲那樣的運氣，能在一開始就遇到蔡崇信，所以每個時間節點我們都會進行人才的迭代，這是一個常態化任務。

想要構建超配多配的人才儲量，首先得把人找過來。

為什麼我一直説“找人”而不是“招人”？因為“招人”是被動的，在坐等別人上門，而“找人”則是主動出擊，我就經常打飛的出去面試。

所以，“找人”的關鍵是什麼？

積極地利用招聘平台。

我就是一個招聘平台的重度用户，刷Boss直聘就像刷抖音一樣。

很多人都説，在Boss直聘上找不到優秀的人才，但我不這麼認為。因為量變才會引起質變，只有不斷地去刷，人才的畫像才會越來越清晰，你才能瞭解市場上是否有符合你要求的人選。

而且也別一上來就把JD丟給HR，只有親自去刷，才能有手感，才會知道這個市場上有什麼樣的人，以及他對應怎樣的價格。一拍腦袋説要用500月薪找來一個蔡崇信，有那麼好的運氣嗎？不可能。

就我個人的經歷而言，在持續找人的過程中，也確實能挖掘到高質量的人才。

那麼，“找人”有哪些具體的策略？

**首先，L-1級，也就是你的合作伙伴、直接的下屬，一定要親自找。**只有面對面交流，才能知道對方的短板以及強項是否和你匹配，也就是阿里常説的“聞味道”。如果看到這個人就不想和他説話，他怎麼可能成為你的得力夥伴或下屬？

**其次，L-2級要親自面。**你可以在這個過程中驗證L-1級的用人標準，包括他有沒有格局、敢不敢用比他強的人。如果他敢用，那麼這樣的L-1無疑是出色的，一定要好好培養。

**最後，L-N級要親自審。**我認為，公司2000人以內，所有的Offer都要親自審核。

所以，在我的創業歷程中，這是最幸福的一次，因為團隊裏的每個人都比我強。我一直説自己像西天取經的唐僧，不會72變也不會打怪，但好在身邊的夥伴們都很強且互補，能給我足夠的安全感。

不過，這些優秀人才的加入，也帶來了一個問題。

比如在夏天，我就是穿T恤、大褲衩和人字拖的“城市土狗風”，但我的CFO無論天氣多熱，都是西裝三件套，頭髮梳得一絲不苟，皮鞋也是亮得不行。

當不同教育背景和就業經歷的人聚在一起，你會發現他們的語言體系都不一樣。怎樣讓這些人合力打仗，成了一個實際性的挑戰。

我認為有幾點非常關鍵：

**首先要明確目標，全公司應該圍繞一個核心目標做事。**比如我們是做加盟的，北極星指標就必須是“保證門店盈利”。因為只有這樣，加盟商才願意跟着我們走。

我們為什麼採用數智化選址系統，就是為了在營業額上給加盟商一些確定性的安全感。

其次，在明確了團隊要幹什麼之後，還要讓他們知道什麼不能幹。

我們今年才去北京開城，在此之前，都沒有涉足過河南以北，不是説沒有那邊的加盟商，畢竟我們光是排隊的加盟商就有1000多個。

在檸季只有30多家門店時，有個東北大哥説，“汪潔你把東北交給我，我一定給你負責好，所有的商場我都能進去”。因為他是做潮牌的，所有門店都在好商場的好位置，當時這對我們的吸引力特別大，但後來想了想還是拒絕了。

為什麼？

因為我們管理不了，也服務不到。試想一下，新疆開5家店、內蒙又開3家，供應鏈怎麼過去？發快遞嗎，成本又誰來掏？培訓、選址、營建、開發怎樣開展，是他過來還是你過去？差旅、時間都是成本。能有督導到店嗎？也不可能。

所以，我們是要把這種戰略定力傳遞給團隊的。

**第三，除了公司層的對齊以外，還有我個人層面的，所以我做了份自己的個人説明書。**掃地機器人、電飯鍋都有説明書，人這麼複雜的生物為什麼不能有？

比如，我的睡眠時間非常短，只有4個小時，所以我的時間是滾動的，全球無時差。即便微信、飛書聯繫不上，也能通過Boss直聘找到我。

我是個I型人，可能大家看不出來，但確實如此。今年我頻繁參加各種大會，其實是“被迫營業”。因為只有不斷地去和大家講述我們的品牌、價值觀和用人標準，才有可能做成僱主品牌，吸引更多更優秀的人才加入。

**我的時間分配主要落在兩塊，一是人才尋訪，二是項目考察。**我們現在也在進行收併購這方面的動作，會去尋找一些優秀的茶飲品牌標的。

另外，對內部的小夥伴我也寫了一份説明，最後一條是，“我有不知情權，專業之內你是老大，專業之外我是老大”。這裏的“不知情權”指的是什麼呢？我花百萬年薪找你來，不是讓你把問題甩給我，而是要你去解決問題的。

我們推崇“建立混序”，因為平靜的海面鍛鍊不出好的水手。

很多人來了檸季，會覺得非常混亂，但這是因為我們沒有把人和事的界限分得那麼清楚，我更想看到的是油瓶倒了誰來扶、怎麼扶、以後還會不會倒。如果我看見油瓶要倒了就馬上過去接住，團隊怎麼成長？

所以一定程度上，混亂是我製造的，我飛書的簽名就是“我是秩序的擁護者，也是混亂的製造者”。