經歷“七年之癢”後，元氣森林怎麼學華為？_風聞

文/王慧瑩

編輯/子夜

“我們的目標就是把元氣的6000人內部夥伴升級為聯合內外部60000人的夥伴，甚至更多，這是一個持久戰的工作內容。 ” 

2月4日，元氣森林創始人唐彬森發佈內部信，稱2023年“穩中有升”，業績增速高於垂直行業大盤。同時，唐彬森也回顧了過去一年元氣森林的轉變，將“反思”掛在了嘴邊：

“回憶這一程的跌跌撞撞、酸甜苦辣，今天的我更懂得什麼叫做珍惜； 

當初是為了創新而創新，甚至有些不尊重行業規律，伴生了大量的浪費和虛假繁榮； 

過去7年的快速發展和變量因素，讓公司和部分管理層都出現了把持不住局面甚至過度放大個人能力的一面。” 

圖源元氣森林官方微博

2023年，元氣森林對銷售側的關注和轉變更多，從互聯網思維主導，到如今正在變“傳統”。

所謂傳統，是指元氣森林開始向傳統飲料企業學習。在2023年度全國經銷商大會上，元氣森林透露2023年的業績實現雙位數增長，但沒有公佈具體數字。面對台下近400名經銷商，唐彬森多次強調了“迴歸傳統”四個字。 

比如，在經銷體系上，元氣森林進一步夯實了經銷商體系、供應商體系的夥伴關係，提出實現夥伴共贏多贏的目標；組織架構上，通過一年多的管理框架梳理，提升組織效率的目標基本達成，完成了新一輪的“搭班子、振士氣、促增長”。 

值得一提的是，唐彬森把華為列為了學習對象。 華為創始人任正非曾在幹部大會上提出要求，要求華為與別人合作要開放，才能實現共贏。 

唐彬森提到，華為不做“吃合作伙伴”的“黑寡婦”的準則讓他觸動很深，而這正是針對合作伙伴、經銷商，“這一點我們要認真向華為學習，內心要更謙卑一些，對外要更加坦誠開放一些。” 

過去七年，元氣森林帶着互聯網基因成長起來，很快成為快消行業新消費的佼佼者，但也經歷了陣痛。內部組織出現漏洞、營收告別高增長，是市場給元氣森林上的一課。如今的元氣森林，經歷“七年之癢”，已然浪子回頭，多方調整以面對更加複雜的市場環境。

1、從叛逆到和解，元氣森林變了

從喜歡的歌曲曲風上看，元氣森林創始人唐彬森認為他跟華為創始人任正非是一代人。 

因為從小和爺爺奶奶長大，唐彬森不僅喜歡《在水一方》，甚至在爺爺唱《歌唱祖國》的時候會感到落淚。 

作為後輩，唐彬森多次表示佩服華為和任正非。 “我覺得任正非是一個用大白話講基本規律的人”，他贊同任正非提到的企業發展觀，“公司不要有太多方法論，沒有什麼道理，豆腐磨好有人買。” 

唐彬森和任正非，兩人都注重產品的重要性。 

2016年，唐彬森踏入尚未被互聯網行業改造過的飲料行業，創立了元氣森林，成為近五年中國消費行業最炙手可熱的企業之一。 

2018年五月，元氣森林的第一個爆品“無糖氣泡水”橫空出世，將以往無糖飲料中添加的阿斯巴甜替換成代糖赤蘚糖醇，從而使無糖氣泡水口感進一步得到改善。 

自那之後，元氣森林憑一己之力定義了“氣泡水賽道”。唐彬森曾公開表示，“希望大家一提到氣泡水就想到元氣森林，而且是元氣森林將赤蘚糖醇等概念帶入國內飲品行業”。

圖源元氣森林小紅書號

元氣森林一路高歌猛進。在2018-2020年高速發展的三年，元氣森林銷售額增長率分別達到300%、200%和309%。 

元氣森林究竟有什麼魔法，成為當時消費行業的一大謎題。 

答案或許是叛逆。 互聯網行業連續成功創業，帶給唐彬森和元氣森林來自新生代的叛逆。唐彬森曾多次提到元氣森林與傳統飲料行業的不同，認為兩者是完全兩個世界。 

比如，推出爆款產品後，元氣森林開始在營銷上發力。一方面通過簽約頂流明星代言、贊助熱門綜藝來提高品牌影響力，另一方面在小紅書、抖音等社交媒體上，投放“種草筆記”，自上而下形成營銷閉環。 

同時，基於互聯網思維，元氣森林用真金白銀研發、投放零售智能貨櫃。當沒貨時，智能冰櫃可以主動提醒業務員補貨。這些智能冰櫃在門體上嵌有攝像頭，用來觀察統計產品購買情況，同時也可保證櫃子中自有品牌飲料擺放在前三層。 

元氣森林智能冰櫃，圖源元氣森林官網 

無論是營銷策略，還是互聯網思維，元氣森林都在推翻傳統飲料行業的規則。 但“叛逆”並不是長久的靈藥，面對傳統飲料公司的進攻，元氣森林的創造性受到挑戰。 

轉折點發生在2022年。彼時，元氣森林的銷量增速僅有20%左右，同時暴露出一系列渠道上的問題。 

元氣森林依靠零售智能貨櫃，試圖搶奪線下渠道夫妻店的點位，但真金白銀砸下後，渠道反而一度出現混亂；為了實現持續高增長的目標，在產品側，步子邁得太大太快，一口氣上了很多新品；在經銷體系上，經銷商在庫存壓力之下，想盡一切辦法甩貨，從而導致“竄貨、亂價”等問題出現。 

像遊戲公司產品經理一樣思考的唐彬森，忽略了傳統經銷商模式的重要性。 而這帶來的陣痛讓唐彬森反思，今年的內部信上，唐彬森再次提到向華為學習。 

他提到，華為也曾經歷過市場快速發展時期，和夥伴之間的溝通出現了問題，導致有些合作伙伴不敢和華為“交心”，甚至合作一兩年的夥伴，華為就慢慢把這些公司吃了或者甩了。久而久之，華為在業界的口碑就不太好了。 

看到問題後，任正非在幹部大會上提出要求：“華為與別人合作，要開放才能實現共贏。我們要多把困難留給自己，多把利益讓給別人。” 

這給了唐彬森很大的觸動，“這一點我們要認真向華為學習，內心要更謙卑一些，對外要更加坦誠開放一些。”

2023年底元氣森林經銷商大會上，唐彬森已經提到，“元氣與經銷商和供應商們建立起來的不僅僅是業務關係，而應是基於共同經歷和信任的深層次夥伴關係。” 

如今，唐彬森重提“相信”二字，也是再次釋放與經銷商、傳統渠道和解的信號。畢竟，如今在飲料行業，開放共贏的心態比互聯網思維更加重要。

2、浪子回頭，重新學習

“咱們這幫互聯網人到快消行業來，都別飄，都得去下市場，去市場一線學習一下。”2023年年初，唐彬森在元氣森林年會上對高層直白地説道。 

唐彬森以身作則，拜訪經銷商、供應商和客户是他2023年的常態，他的辦公室也因為出差經常空無一人。

相反，在全國各地的經銷商市場，經常能看到唐彬森的身影，在這背後**，是元氣森林“浪子回頭”，並正在向傳統世界學習。**

做出這一轉變的背景，是2022年元氣森林的“大躍進”。彼時，為了增長，元氣森林頻繁出新品，並讓經銷商售賣。 

2022年初，元氣森林誤判了市場的變化。那一年，元氣森林內部推出並上市的“年度新品總數”達到歷年最高；在品類上，元氣森林在超過8個新品類賽道上推出了產品。 

此外，據媒體報道，2022年前三季度，元氣森林的經銷商體系中取消了“大區”制度，各省的省區負責人直接與公司渠道負責人彙報。在“省區制”模式下，當時元氣森林採取“單向訂單模式”。 

這樣的模式下，在部分經銷商不知情的狀態下，元氣森林根據總部預判直接把商品送至其庫房，在統計業績時，這些被送入經銷商庫房的產品也被算作元氣森林銷量。 

總部只顧着把新品持續供給經銷商，不考慮產品是否真正賣到消費者手裏，作為中間環節，大部分經銷商只能自己承擔庫存壓力。一旦出現庫存，經銷商需要自行消化，這讓經銷商很為難。 

不滿的情緒蔓延到社交平台，也傳到了唐彬森的耳朵裏，他意識到元氣森林“飄了”。 在2022年年底的元氣森林經銷商大會上，唐彬森安撫經銷商情緒，他用“浪子回頭”這個詞去向經銷商表達歉意與誠意。 

唐彬森，圖源元氣森林黑板報公眾號 

唐彬森還提到，依託經銷商發展元氣森林的銷售網絡才是正道。所謂的去中心化，所謂的“互聯網思維”可能是毒藥，對銷售理解不夠。

的確，面對龐大的市場，元氣森林還十分渺小。尤其是在飲料行業最複雜的分銷體系上，元氣森林不僅不佔優勢，還沒有經驗。 

2022年，元氣森林經銷商數量達到1300多家。作為對比，截至2022年，農夫山泉有超過4454名經銷商；娃哈哈有超過5000名經銷商。 

傳統巨頭們走過的路告訴元氣森林，想打造一支經銷商“鐵軍”，踏踏實實拜訪客户團隊，加強整個配送體系的建設，都需要時間，不是有錢就能砸出來的。

2023年末開始，叛逆的新消費“浪子”，開始學習傳統世界的“前輩”。

經銷渠道上，元氣森林開始與經銷商“共建業代”，業代即業務代理，具體負責元氣森林在區域內的商品上架、物料擺放、活動執行等一系列具體工作。 

這與農夫山泉早期開拓市場時的打法。當時本土飲料品牌採取類似的“共建人才”模式，迅速擴張了終端人才團隊，並通過精細化把控終端動作，去優化整體銷售。 

2022年11月，元氣森林銷售一號位範軍主導推出了代號為“方舟共建”的項目——北上廣深及核心省會城市，仍由元氣做渠道深耕；三四線城市補貼經銷商招募共建人員；五線及以下城市，打包交給經銷商運營。 

“共建業代”模式下，不僅最大限度提高了團隊的效率，元氣森林和經銷商還共同承擔員工的薪水，一般元氣森林會承擔業代60%-70%的薪酬，同時負擔他們的社保。 

組織架構上，向消費公司學習，元氣森林重啓大區模式，喊出“降本增效，all in 銷售”的口號。管理層重新梳理了元氣森林銷售的架構體系，將省區歸併為八個戰區，在經銷商拿貨制度上，將原本的“單向訂單確定模式”更改為“雙向訂單確定模式”，在元氣森林向經銷商發貨的同時，經銷商會收到含有所有產品明細的信息和驗證碼，只有在經銷商確定無誤之後，才會發貨。 

可以看到，伴隨唐彬森的反思，元氣森林正在打碎、重建自己。以前，唐彬森多次提到與傳統飲料廠商是兩個世界的公司，而現在，多次掛在嘴邊的話語變成了要向巨頭學習，迴歸傳統。

圖源元氣森林黑板報微信公眾號

據媒體報道，2023年唐彬森曾專門拜訪樂百氏創始人何伯權，並在其家中進行了長達近5個小時的詳談。“他試圖從這些傳統飲料世界前輩口中，聽到更多忠告，並將之演變為元氣森林新的內涵。”一位接近唐彬森的人士説。 

這次的內部信上，唐彬森重提“浪子回頭”的決心。或許是在對七年前的自己和元氣森林有個交代，那時的元氣森林一身傲氣殺入傳統行業，他們試圖推倒規則，創造新的規則。 

歷經千帆之後，傳統世界的成功經驗在證明，什麼是長久的發展之道。不過，新時代的“浪子”想要回頭追趕，還需要時間，因為需要補的課有很多。 

3、刀刃向內，經歷陣痛

渠道、產品等外部市場的動盪，遠不及元氣森林高層的內部震動來得猛烈。

2023年開年不久，元氣森林發佈全員公告：營銷中心原負責人葉禮誠因涉嫌重大貪腐被開除。而僅僅在幾個月前的2022年11月，元氣森林通過元氣黑板報公眾號公佈某戰區兩位元氣森林員工已被公安立案。 

這或是元氣森林七年來公司內部最大的貪案，而且發生在高層身上，對元氣森林的影響從上至下，從內至外。 

作為當時的銷售一號位，葉禮誠的晉升速度十分之快，並備受唐彬森信任。2021年葉禮誠作為元氣森林西南大區銷售負責人，帶領西南大區成為了公司內銷量增速最快的市場。 

2021年，元氣森林氣泡水等產品在西南三四線城市的市場佔有率達到了全國平均水平的兩倍。在當時，葉禮誠的西南模式是元氣森林內部全公司推廣學習的“關鍵經驗”。 

然而，風向轉變之快讓人來不及反應，更讓將葉禮誠一手提拔起來的唐彬森備受打擊。據36氪報道，2023年春節時請高管團隊吃飯，唐彬森連罵了自己三次，説“選錯人了”。 

內部銷售團隊貪腐問題的暴露，更是影響了元氣森林的走向。

經歷了一年的陣痛和調整，唐彬森才重提這件事。在這次的內部信中，唐彬森第一次提及了涉及謝丹陽的反腐事件。“葉禮成、謝丹陽等人的事情不少同事和外部夥伴都知曉了，司法結果很快出來。” 

“我不敢相信在葉禮成、謝丹陽這些人身上出現如此嚴重的蔑視夥伴、踐踏友誼、傲慢逐利的事情。我在幾次與經銷商夥伴聊天時都坦言這是我看錯人選錯人的問題，我會為大家負責到底。” 

值得一提的是，唐彬森在內部信中表示，過去一年的組織結構調整已基本收尾，曾經的問題解決了大半，不少浪費情況都已大幅減少。

從數據上看，元氣森林是在慢慢恢復“元氣”的。 

據媒體報道，截至12月初，元氣森林旗下外星人電解質水年度銷售額已經超過35億元，接近2022年銷售額的三倍；氣泡水整體與2022年銷售額持平，四個核心口味年度銷售額同比淨增長；冰茶躍升為2023年元氣森林內部第三大產品線；自在水產品線2023年內銷售額實現了從0到破億的成績。 

從產品上看，2023年初，元氣森林確定了“收窄產品線、放緩新品速度”的策略。截至目前，元氣森林的產品矩陣涵蓋了碳酸飲料、無糖茶、乳製品、運動飲料等多個領域，擁有元氣森林氣泡水、外星人電解質水、元氣森林乳茶、燃茶、冰茶等系列產品。 

此次內部信中，唐彬森還特意提到了乳茶、冰茶從市場低谷，到穩中有增的轉變，更重要的是，唐彬森祝賀了“外星人電解質水”團隊，並稱這是“這是公司內部一個典型敢於幾年磨一劍的好產品。”

“過去這個7年，經歷了從無到有，從一到多。我常説7年算是一個週期一個輪迴，該經歷的經歷了，該疼痛的疼痛了，無數個輾轉反側、夜不能寐之後，我今天看到了這7年積累的寶貴財富之一，就是‘好夥伴、好產品、好管理’。” 唐彬森在內部信結尾如是説道。 

七年後，元氣森林已然站在新的節點上，它面臨的是更激烈的戰場和更緊張的牌桌，它也認識到了自己在大市場面前的渺小，在向傳統世界學習的過程中，它註定要不停地調整和自我鞭策，在不斷的試錯中，摸索出一條長期發展的新路來。

（本文頭圖來源於元氣森林官網。）