娃哈哈告別宗慶後_風聞

來源 | 伯虎財經（bohuFN）

作者 | 陳平安

2月25日，娃哈哈官方發佈訃告，集團創始人、董事長宗慶後因病醫治無效，於2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。

作為國內改革開放後第一批民營企業家，宗慶後從蹬三輪開始，一手打造了娃哈哈這個建有81個生產基地、187家子公司，擁有員工近3萬人的“飲料帝國”。不僅AD鈣奶、營養快線等產品成為了幾代中國人的童年回憶，宗慶後本人也曾三度成為中國首富。

和所有企業一樣，娃哈哈也面臨着代際傳承和企業發展的問題。

2010年，娃哈哈業績進入500億俱樂部，創始人宗慶後發出豪言，要達到1000億的目標。但自從2013年站上782.8億營收的市場高位後，娃哈哈就陷入了增長困難的“泥潭”，營收一直在500億元左右徘徊。

2021年12月，宗慶後女兒宗馥莉正式出任娃哈哈集團副董事長兼總經理，這也被外界普遍認為是娃哈哈完成權力交接的標誌。

不過這並不意味宗慶後完全退居幕後，直到2023年12月娃哈哈全國銷售工作會議。在這場超過往年規格的大會上，宗馥莉做着和父親往日裏一樣的工作。

過去，靠着在渠道、產品方面的領先，娃哈哈是行業當之無愧的執牛耳者。現在，時代浪潮下競爭者輩出，失去了“靈魂人物”，想做“百年企業”的娃哈哈該如何重回增長？

01 時代的車輪

1987年，在改革開放的春風吹拂下，在校辦企業當推銷員的宗慶後決定下海創業。宗慶後在接受人民日報採訪時曾説道，“我只是一個普通人，幸運地趕上了好時代。”

這句話當然有自謙的成分，但娃哈哈的崛起確實和時代密不可分。

彼時上城區校辦企業經銷部連續兩年都處於虧損，杭州市上城區文教局決定採取承包經營的方式，負責人公開選拔。宗慶後毛遂自薦，借款14萬元，主動提出承擔每年10萬元的利潤。靠着蹬三輪車代售汽水、文具等，宗慶後攢下了原始資金。

同年7月，宗慶後用貨款和貸款籌建了杭州保靈兒童營養食品廠（後更名為“杭州娃哈哈營養食品廠”），代加工生產花粉口服液。

那年同樣也是保健品的黃金年代，神州大地誕生了諸如太陽神口服液、腦白金、太太口服液等爆款保健品。身處市場一線的宗慶後敏鋭的察覺到，市場上還沒有一款產品是針對兒童需求打造的。

於是宗慶後一面在浙江大學醫學營養系主任朱壽民教授的幫助下，開發了國內第一款兒童營養液，並取名娃哈哈；一面通過打廣告的方式，成功將兒童口服液的名氣擴散出去。隨着口服液的熱銷，僅僅幾個月，娃哈哈就實現了488萬收入。

不過1990年，新的問題來了——娃哈哈的產能不夠。恰逢國企改造，宗慶後決定出自收購負債超過6700萬、擁有2200名員工的國有杭州罐頭廠。通過28天的改造，罐頭廠建立了新的生產線，僅僅百天就扭虧為盈。

1993年，針對國內先貨後款習慣導致的三角債現象，宗慶後開始推行自己首創的聯銷體模式。簡單來説，就是通過建立保證金制度和先款後貨模式，確立三級批發體系，既降低了產品進入市場的成本，也提高了流動資金的規模。

通過這種“聯銷體”營銷模式，娃哈哈可以在短短的一週之內就把所有的新品鋪設到全中國的每一個小賣鋪。

因此，在這種強大的渠道支撐下，娃哈哈即便在產品更新上慢人一步，也常常能達到更好的效果：只需要通過“跟風模仿”就能成功地率先搶佔市場，比如説娃哈哈最早的“兒童營養液”，對標的就是“廣州太陽神”；“非常可樂”對標的就是“可口可樂”；“營養快線”對標的就是“小洋人妙戀”……

有經銷商表示：“一旦娃哈哈把新產品生產出來，經銷商把貨鋪下去，量也能比其他新品牌要多。”

2003年到2013年，娃哈哈的營收翻了七倍還不止。2010年、2012年、2013年，宗慶後三次坐上《福布斯》中國內地首富交椅。

02 轉型的窘境

踩中了時代脈搏的娃哈哈大概也沒想到，變化來的如此之快又如此迅猛，。

4G網絡的普及帶動了互聯網電商的崛起和新零售的浪潮。銷售渠道、消費羣體和消費習慣都完成了階段性的改變。宗慶後就坦言，“難懂80、90後消費主體的需求”。

直到2014年，娃哈哈仍對電商保持着牴觸態度，依舊採用傳統的多層經銷商模式，通過捆綁經營覆蓋縣鄉市場。當時宗慶後對“聯銷體”擁有極大自信，“實體零售還有發展期，消費者總要去體驗生活，總要去逛逛商場，你看現在餐飲生意就很好，他也不可能僅靠着手機就解決一切的，我認為也不現實。”

到了2020年，娃哈哈也開始逐步重視電商渠道。那一年，已過古稀之年的宗慶後走進了電商直播間，並試吃了娃哈哈的新品。不過直到今天，娃哈哈淘寶官方旗艦店的粉絲數量也僅為20萬。

同樣的變化還發生在便利店。自2012年起，便利店在國內的銷售額以雙位數的速度增長，截至目前，以超市和便利店為代表的渠道佔比已經來到了23%。聚焦一二線、善用互聯網思維的打發讓以元氣森林為首的新消費品牌迅速崛起。

渠道上的失勢則使得娃哈哈過去的打法在失效，同時由於對新消費市場缺乏敏感度，導致更難以追上市場的改變。推出的氣泡水，市場早被元氣森林、可口可樂的淳茶舍和農夫山泉的東方樹葉等無糖茶飲產品強敵環視；推出果汁，農夫山泉、百果園、零度果坊等新老品牌鏖戰許久；推出首家奶茶店，最終卻因為味道一般給出了“情懷大於內容”的口碑……

有娃哈哈的前員工表示：“我覺得娃哈哈年輕化做得並不好，AD鈣奶銷量能佔一部分市場銷量，但並不是新品，後推的也是換瓶型。娃哈哈總是在市場敏鋭度這塊跟不上，比如元氣森林爆火，主打零糖零脂概念。人家都站穩了娃哈哈才開始推。”

娃哈哈也多次企圖通過多元化來發展新的業務，從童裝、白酒到奶粉，大多以失敗告終。

03 寫在最後

宗馥莉曾在採訪中説，“我想改變娃哈哈30多年的品牌形象。在我眼裏，年輕化是娃哈哈重振江山的出路。”同時坦言，“我不想活在父親的保護傘下，如果我做的成功的話，我希望能夠去併購娃哈哈。那就是一種擁有，不是繼承。”

進入娃哈哈集團後，“年輕化”成為她工作的重心：和王力宏解約、跨界推出AD鈣奶月餅、推出營養快線線下快閃補色間。但從業績上看，很難説這些舉措的作用有多麼明顯。

面對媒體的詢問，宗慶後曾給予女兒90分的成績。不過在行業馬太效應愈發明顯的當下，娃哈哈需要的可能更多。

參考來源：

時代財經：娃哈哈盯上90後的娃

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