宗慶後逝世後，宗馥莉如何延續娃哈哈的傳奇_風聞
鲸商-6小时前
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作者 | 三輪
近日，79歲的娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後因病醫治無效與世長辭。這位昔日的“首富”、浙商傳奇的落幕，讓不少人深感震驚和惋惜。
訃告一出，阿里巴巴創始人馬雲發去輓聯：“人生搏擊四十不晚，開拓者精神；創業千難夙夜求新，企業家本色。”
在娃哈哈老總部大門前，社會各界人士自發悼念這位“布鞋首富”。不能去現場的網友們更是説出：用一瓶AD鈣奶送別宗慶後。
而在今年春晚期間，AD鈣奶已以另一種方式出圈。宗慶後是中國飲料界的領軍人物，創造了娃哈哈的傳奇，作為改革開放40年優秀企業家代表，也對社會留下了寶貴“遺產”。
但站在商業的角度向前看，宗慶後女兒宗馥莉接過娃哈哈的重擔後，娃哈哈面對老牌國貨和新鋭品牌的夾擊，如何延續傳奇，創造屬於“後宗慶後”時代的娃哈哈
宗慶後書寫的傳奇再難複製
在中國飲料界，宗慶後是廣為人知的“創一代”。其分別在2010年、2012年和2013年問鼎中國內地富豪榜“首富”，背後有一段跨越三十餘年的創業史。
1945年10月12日，宗慶後出生於江蘇宿遷，幼年時隨家人遷居杭州，初中畢業後，他就開始四處打工。33歲時，在浙江農村打磨了15年的宗慶後，回杭州接替母親在校辦廠的工作。
1987年，42歲的宗慶後借了14萬元，接手了連年虧損的杭州上城區校辦企業經銷部，靠代銷汽水、棒冰、文具、紙張一分一釐賺錢起家。只要接到學校的電話，無論是颳風下雨還是烈日酷暑，42歲的宗慶後都馬上蹬上三輪車把產品送到學校去。同年7月，宗慶後以花粉銷貨款和5萬元銀行貸款作為原始資金，籌建了杭州保靈兒童營養食品廠，為杭州保靈公司代加工花粉口服液。
1988年，宗慶後發現兒童食慾不振、營養不良的情況很普遍，但市場上卻沒有專為兒童生產的營養液。他認為要堅持創新發展，哪怕領先別人“半步”。因此，在朱壽民教授指導下，娃哈哈開發出第一款專供兒童飲用的營養品。伴隨着“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語，“兒童營養口服液”走紅全國。
三年後，在杭州政府的支持下，宗慶後以8000萬兼併了兼併了擁有2000多名員工的杭州罐頭食品廠，成立了娃哈哈食品集團公司。娃哈哈非常懂得利用產品優勢，在食品飲料領域快速跑馬圈地，形成了以娃哈哈純淨水、AD鈣奶等為主要產品的“食品飲料帝國”，實現了扭虧為盈。
1996年，宗慶後大膽轉型，轉戰瓶裝純淨水，佔領了大半個中國市場。30多年的時間，娃哈哈在宗慶後的帶領下，逐漸成長為一個集純淨水、飲料、醫藥保健食品為一體的食品飲料龍頭企業。AD鈣奶、營養快線、八寶粥等產品，也成了一代人的記憶。娃哈哈官網信息顯示，35年來，娃哈哈銷售額達到8601億元，利税1740億元，上繳税金742億元。
當然，除了娃哈哈在產品層面的運營成國內食品飲料第一梯隊企業外，宗慶後還在內部管理中有一套心得。為了避免公司內鬥，娃哈哈沒有副總職位，沒有董事會，宗慶後一直以董事長兼總經理的身份活躍在市場第一線。
此外，激烈的市場競爭讓他停不下來。遠到與國際飲料巨頭達能的硬碰硬。
近年來，宗慶後開過商場、推出過新款“莫爾希亞”羊奶粉、成立機電研究院、在杭州搭建科創小鎮。種種行為，皆表明宗慶後“志在千里”的決心。畢竟近些年來，國產飲料界的老對手農夫山泉不斷推新，元氣森林、喜茶等新品牌又在不斷壯大。娃哈哈必不會坐以待斃。
娃哈哈與農夫山泉“問鼎”之爭
説起國產飲料界的商戰，自然離不開娃哈和農夫山泉的起伏爭霸。娃哈哈是幾十年根基穩固的行業霸主，農夫山泉是有資本加持的相似選手，二者一直難分勝負。
宗慶後和農夫山泉創始人鍾睒睒在1991年左右出現交集。當時鍾睒睒是娃哈哈在海南和廣西的總代理。
兩年後，善於洞察市場需求的鐘睒睒，發現人們開始流行喝龜鱉熬製的補劑來強身健體。所以他開始籌集資金，自立門户，將龜鱉製品做成藥丸，進軍保健品市場，在海口創辦養生堂。
1996年，鍾睒睒在考察途中相中了水質清澈的千島湖，開始打響農夫山泉“大自然的搬運工”招牌。
彼時農夫山泉作為包裝水領域的新秀，發展迅速。但娃哈哈仍為飲料界的頭部品牌。2000年，娃哈哈與包括上海正廣和、樂百氏在內的六家大型純淨水企業結成聯盟，共同對農夫山泉發起指責。此後，雙方就形成了微妙的對抗。
2002年底，娃哈哈走出浙江，已在浙江以外的22個省市建立了30個生產基地。公開報道顯示，那時候，一個娃哈哈的產量，就佔全國飲料總產量的16%。
又經過十年發展，到了2013年，娃哈哈迎來了高光時刻，其創下783億元的營收紀錄，宗慶後也先後三次登頂福布斯中國內地首富。但其品牌也自此走了段下坡路。
2015年以後，娃哈哈的銷售業績開始走遞減的下坡路。2017年，娃哈哈的營收已經跌至464億元，距離昔日高點相差300億元之多。
與娃哈哈相反的是，農夫山泉的發展越來越好。2020年，農夫山泉登陸港股市場，創始人鍾睒睒身價水漲船高，成為2021年、2022年、2023年蟬聯三年的福布斯中國內地首富。
隨着近兩年鍾睒睒多次坐上首富寶座，市場普遍認為農夫山泉已經在此輪競爭中階段性勝利。
但筆者認為，二者之間的勝負都為階段性表現。因為在2021年和2022年，娃哈哈集團營收重新站回到500億元線上。但即便娃哈哈是在營收的低谷，也就是460億元左右，且高於農夫山泉。
農夫山泉以一級經銷商為主，渠道扁平、公司對終端有較大話語權，但經銷商賺錢越來越多後，深挖其他渠道和市場的意願越來越弱，渠道難以下沉。而娃哈哈以聯銷體模式為主，把生產商和經銷商強力捆綁在一起。這讓娃哈哈在渠道下沉、資金流動健康、銷售策略把控方面具有優勢，但劣勢是終端掌控能力弱、渠道層級冗雜，且需要完成銷售任務才能返還保障金的模式不利於新品推廣和產品迭代。
娃哈哈的劣勢也是其前些年營收暴跌的原因之一。娃哈哈推出過的新產品高達300餘種，過程基本都是雷聲大，雨點小，最後悄然退出市場。
為了尋找新的營收引擎，娃哈哈希望藉助品牌影響力來打入其他品類，比如童裝、個護、白酒等領域。但娃哈哈的眾多跨界產品也都淹沒在市場中。
如今，娃哈哈好不容易止住頹勢，更知曉年輕消費者喜歡個性化的產品，可謂萬事俱備，只欠“新品”。
宗馥莉的“新”時代
初中就前往美國求學的宗馥莉，有一套西方化的為人處事邏輯，即果敢直接，堅持自我。
宗馥莉崇尚的制度和效率。早期她手下的一些員工會因為沒有完成任務而被直接開除，難有“講情”餘地。而宗慶後會悄悄地把被女兒開除的優秀員工“收回”娃哈哈集團。
這與崇尚家文化的宗慶後不同，宗慶後人情味較濃，讓員工個人利益與公司捆綁較深。這樣的管理方式在員工和娃哈哈之間建立了很深的關聯，甚至很多出色的老員工都無法被獵頭撼動。
在2018年錄製的一檔視頻節目中，宗馥莉這樣形容自己和父親在管理方式上的差異：自己更依賴團隊，希望團隊去發現問題，解決問題；但父親更多是給指令，其他人只要做好執行就行。
不過此時的宗馥莉已經軟化了不少，在採訪中曾表示自己變得“沒這麼兇殘了”。同時，在和父親共事的過程中，對不涉及公司根本利益的問題，她坦言自己妥協得更多。
直到2021年12月9日，宗馥莉正式出任集團副董事長兼總經理，負責日常工作。其父宗慶後仍為集團董事長。也是在2021年，娃哈哈實現了業績的雙位數增長，收入重新回到500億元以上。
2022年，再度談起女兒，宗慶後已經是“女兒比我還厲害”。儘管在管理風格上，“自己比較寬容，女兒比較尖鋭，”但他透露，“年度考評，他們都很服帖”。
同在2022年的銷售工作會議中，宗馥莉決定大刀闊斧地改革。她提出四大舉措，計劃推出20多種新品，無糖版非常可樂、“電敬”蘇打水、“入茶裏”低糖飲料等產品涵蓋了茶飲、咖啡等多條細分賽道。
面對元氣森林、喜茶等新品牌的衝擊，宗馥莉還將娃哈哈純淨水多年的代言人王力宏換掉，轉身簽約了許光漢、王一博、龔俊等當代流量明星代言人。
不過，目前娃哈哈的核心羣體在三四線市場，宗馥莉推出的產品，在市場端並不叫座。礦泉水、AD鈣奶、營養快線、爽歪歪仍然是娃哈哈線下銷量最好的幾款產品。因為其他細分賽道有各自的品牌在進行市場培育，娃哈哈的新品冒然進入，恐難得消費者的偏愛。
比如代餐飲品領域，有老牌江中猴姑迷糊，也有新品牌Smeal，娃哈哈再推出定位大健康領域的新鋭品牌“輕奈”，同樣為代餐奶昔，輕奈終究慢了一步。
除了細分品類難攻略，娃哈哈的主陣地瓶裝水也在逐漸失守。歐睿國際的數據顯示，2017年至2022年間，瓶裝水市場按銷量的市場份額前五名分別為農夫山泉（12.2%）、怡寶（8.3%）、景田（5.3%）、康師傅（3.2%）、娃哈哈（2.2%）——從變化趨勢看，農夫山泉、景田處於份額增長狀態，怡寶、康師傅、娃哈哈份額持續下滑。其中，娃哈哈的市場份額由2017年的4.2%滑落至2022年的2.2%。
總之，新品難得到市場認可，老牌拳頭產品逐漸下滑，宗馥莉面臨的困難更加複雜，但走年輕化的路線是毋庸置疑的。未來，宗馥莉需要開拓出能讓消費者記住的新品牌，讓娃哈哈成為全方位、多元化的飲品品牌，市場和消費者都期待着宗馥莉能續寫怎樣的商業傳奇。