温潤投資對話瑪氏箭牌、跳海酒館、公路商店：品牌渠道突圍更內在的解法是什麼？_風聞

走進2024，一個品牌單純在線上或線下的局部增長已經不為人稱道，能夠同時在多元渠道中找到破解方法，並實現生意盤的穩定增長，成為大家正在探索的深水區。

而根據浪潮新消費最近一年的品牌觀察，全渠道突圍的路徑可能並不是對不同渠道推陳出新的玩法多麼熟悉，在追風中博取剩餘的紅利，更大的希望藴藏在深刻的用户洞察和運營、產品服務的品質和價格，以及精細的數字化管理進程中。

對此，在第四屆新浪潮品牌大會上我們邀請到温潤投資管理合夥人陳露、瑪氏箭牌中國電商總經理李飛、跳海酒館聯合創始人桂斯妤、公路商店創始合夥人楊博淵共同深入探討了這個話題。

其中，不管是百年國際品牌瑪氏箭牌提到的迴歸品牌源頭，真誠地展現出產品價值；跳海正在踐行倡導的用户參與共創，生長出更獨特更豐富的場景體驗；還是公路商店擁抱算法、去中心化的內容打法，都為我們呈現了品牌渠道突圍更差異和內核的成長維度。

也許，渠道的解法不在於渠道的表層，而在於這些內在價值和效率的不斷創新、提升。

編輯 | 弓 羿

**陳露（主持人）：**大家好，我是温潤投資合夥人陳露，温潤是一家依託農牧食品集團温氏股份的CVC投資機構，今天很高興作為圓桌論壇的主持人，與大家共同探討“品牌流量渠道破局”這個議題。

最近我發現，“難”和“卷”成了眾多創業者口中的高頻詞彙，這在很大程度上是來源於對渠道變革的困惑。

早前大家對線上紅利討論的很多，許多線下品牌都在補強線上；但最近兩年，線下渠道的迴歸又成了新趨勢，不少線上起家的品牌也在探索如何將線下做深、做透。

今天業界形成了品牌需要兼顧線上線下的共識，因此，我們邀請了來自線上、線下品牌的嘉賓一起探討對全渠道突圍的思考，希望能給大家帶來一些思考啓發。

首先，請各位嘉賓先簡單介紹一下自己和品牌，也可以分享在2023年對渠道建設有怎樣的感悟和心得。

**李飛（Phil Li）：**大家好，我是瑪氏箭牌電商總經理李飛，瑪氏箭牌成立於1911年，作為一家擁有百年曆史的消費品家族企業，我們進入中國已經30年了。

今年雖是市場潮水退去的一年，但潮去就有潮來，我們對中國市場依舊很有信心。

儘管整體環境面臨困境，可2023年雙十一期間，我們的電商渠道依然實現了雙位數以上增長。此外，我們還新增了冰淇淋生產線，未來瑪氏箭牌的冰激凌將在中國本土投產並全面銷售。

目前行業到了重塑與迭代的節點上，可我還是希望大家能對中國經濟抱有充分的預期和信心。

**桂斯妤：**大家好，我是跳海酒館的聯創桂斯妤，可能大家對跳海酒館的印象大多還是連鎖社區酒館，但我們實際做的是社羣運營生意，酒館只是維護社羣運營的“線下4S店”，為大家提供交流互動的能量空間。

我們一直在嘗試創新線下模式，打破以往用內容填充空間吸引消費者的邏輯，轉而是激發空間中的人際互動，讓用户自發產生和創造內容，從而自然帶動消費，形成新的模式。

2023年我們的商業路徑不斷得到驗證和完善，每家店基本都爆火，在上海開業的第五天就登上熱門榜首位。

同時，這種社羣運營模式也吸引了商業地產的廣泛關注，我們將繼續利用這些資源嘗試更多可能性，比如開展遊牧打酒活動、根據線下需求策劃系列招聘活動等，未來還會更大膽地去實踐和探索。

陳露（主持人）：這種新的線下運營方式不是單純將產品提供消費者，而是希望大家會自發地產生消費行為。下面請公路商店的楊總給我們分享一下他的觀點。

**楊博淵：**大家好，我是公路商店創始合夥人楊博淵，我們從做雜誌起家，到2024年即將邁入第九個年頭，現在逐漸發展成一個青年文化的品牌體系，包括媒體、品牌年輕化諮詢、社交甚至電商。

大家最瞭解的可能是我們2018年轉型後，在上海打造出的零售單元——一體式夜生活酒類零售倉房空間，可以簡單理解為一種通過文化帶來情緒價值的零售業態。

這是一款整合了我們的內容能力、對流量的理解以及城市服務理念的夜生活產品，疫情後，我們也在更深入地思考如何從數字化、城市結構以及供應鏈角度，實現從場景到情景再到景觀的有效結合。

2023年是我們快速發展的一年，未來大家將在更多城市看到我們結合當地文化推出的零售內容。

**陳露（主持人）：**三位嘉賓在各自領域都做了一些創新，在渠道經營上也都頗有心得，今天渠道的玩法越來越多，各類方法論層出不窮，但單一遵循這些方法很容易被他人模仿和趕超。

因此我想請各位分享一下自己最近一年在場景、渠道和流量層面所做的新探索，以及沉澱下來的成功經驗。

**李飛（PhilLi）：**無論是在運營上打造爆款，還是其他打法，本質上都是基於對消費者更深層的理解，而這一切的核心始終是產品本身。

面對今年市場活躍度下降的情況，我們認為真正能持久沉澱的還是產品本身，因為消費者的需求始終存在。迴歸到產品上，做好品質和服務，這才是讓消費者願意買賬的核心。

很多營銷玩法確實在不斷迭代，因為消費者的需求也在變化，尤其是今年，可能消費者比以往更需要在獨立中得到關懷。在這種背景下，那些能在特定場景下提供關懷、舒緩心情的品牌更能吸引消費者。

而無論怎樣的玩法，真誠的產品質量和優質的購物氛圍才是關鍵，當消費者在某個場景可以放下一天的壓力和疲憊時，他們就願意停留，甚至即使沒有優惠，只要消費者真心喜歡，也會願意光顧生意。

所以越是不斷迭代，我們更應該回歸本源，關注在消費者越來越謹慎理性時，我們的核心競爭力究竟在哪裏，並真誠地展現出來。

**桂斯妤：**市面上的很多營銷套路和打法其實相對浮於表面，我們做的社羣運營是潛在水面之下的，比如跳海的一日店長等活動被許多品牌模仿，但他們看不到這些活動背後的長期生長過程，因此達不到太好的效果。

我們今年重點在做打酒師，讓用户有機會做酒吧的臨時老闆，這個項目報名很火爆，每週的排班表30秒內就被搶光了，所以我們還推出了“遊牧打酒”計劃，給用户更多有趣的空間，形成接力式的互動體驗。

我們在大理農場、泉州浮石海邊以及黔西南古寨都做了打酒站，讓用户在這些地方真正地做一兩個月的酒吧老闆，結束之後再讓他們自己找人接替崗位。

這樣的互動是在跳海的社羣運營中逐漸生長起來的，而並不是導演出來的。

**陳露（主持人）：**桂總的觀點特別有啓發性，讓我想到投資行業喜歡去找水下項目，但其實水下的東西都是需要時間和精力去沉澱、深耕出來的。

**所以無論是尋找投資項目，還是跳海的社羣運營，到底應該做表面功夫，還是做深層次的持續性經營？**不同選擇得到的結果肯定截然不同。下面看看楊總對這個問題的觀點。

**楊博淵：**公路商店是從媒體做起來的，經歷了從紙媒到互聯網中心化再到如今去中心化的變遷，我們在每個階段都有參與流量紅利的實踐，因此經驗也比較豐富、多元。

今天中國消費市場和流量的關係已經非常複雜了，尤其是在去中心化營銷上還存在較大分歧，很多企業依然沒有學會這套方法，只能繼續依賴中心化的營銷手段，在效率較低的情況下，依靠產品和被動營銷也能取得一定成效。

而做好了去中心化營銷的企業，就算產品線不那麼突出，也能短時間內提升聲量，迅速完成內容傳播，但關鍵在於如何沉澱價值，這並非簡單的取捨問題，而是團隊如何理解和接觸消費者的方式。

只靠買流量接觸消費者，那發展的天花板就比較有限，如果企業創始人有內容創作背景，則可能突破這一侷限。

因為擁有一支能在不斷變化的流量環境中持續獲取紅利的團隊，這種企業一定是行業的執牛耳者，他們能持續開創新的流量打法和轉化體系，在流量與品牌、渠道、銷售及市場關係的理解上始終領先半步，從而確立競爭優勢。

流量本身只是企業的競爭優勢，而不是決定勝負的關鍵手。

從某種意義上説，作為流量打法的受益者，我們目前的業務已不再完全依賴單一門店場景的複製，而是嘗試通過去中心化的方式，在不同的模板和內容情景下，將情緒價值傳遞給新一代年輕人，讓他們意識到可以參與更多可能性。

這套玩法的核心或許不再是傳統宣發，而是基於次世代文化的算法，簡單來説，互聯網的根就是流量，因此如何理解流量對企業的意義就顯得至關重要，它不僅只關乎青年文化，更關乎互聯網的本質。

陳露（主持人）：楊總提了一個容易被忽視的點，探索後沉澱的經驗會因為團隊的背景產生一些侷限，對不同的品牌，這個問題的影響也可能有大有小。

陳露（主持人）： 今年一個熱議話題是線上紅利驟減，許多原本有效的線上策略似乎在今年突然失靈了，尤其是作為疫情後的第一年，線下環境逐漸迴歸，可競爭依舊激烈。

我想請各位談談，今天的環境對品牌做線上線下全渠道建設，提出了哪些新要求？

**楊博淵：**其實公路商店在全渠道建設上也處在探索階段，因為我們最初做零售、開地攤式的小酒吧算是一個無心插柳之舉，本質上我們在線下還只是“小學生”。

但結合過去3-4年的實踐，對這個問題我的第一想法不是流量，事實上，在適應這個時代的流量打法和營銷節奏的過程中，我們發現關鍵點是如何實現線下端的數字化轉型、用户管理體系優化，以及有效連接線下用户的購買行為與線上獲客。

比如在投放效率上，同樣都是買流量，很多企業只通過數字化就能提升很高效率，相比之下，線上和線下的優化空間不僅侷限於內容本身、流量抓取的時間成本及能否跟上營銷節奏，更重要的是企業的數字化處在怎樣的階段。

我們也常説數字化管理，但線下的真實情況是很多門店和連鎖企業連基本的台賬都做不明白。

其實和我同期的創業者也經常會在供應鏈、數字營銷、連鎖體系上遇到問題，可以參考瑞幸這一類行業頭部企業，他們在數字化上的穩健打法讓人印象深刻。

其實對瑞幸、庫迪這類企業來説，只靠線上流量已經沒法取得任何優勢了，但他們堅持在線上做出了一套有效打法去服務加盟體系，讓所有加盟商從線上投放中獲益，而完成這一切的基礎則是他們領先的數字化同步效率。

這也是我們今天應該特別關注的事，當品牌在大眾點評、抖音、小紅書等平台上產生流量、做出爆款後，我們不僅要想清楚轉化路徑，更需要思考的是行業標杆具體做到了什麼水平，這也是公路商店現在潛心修煉的一門課。

**桂斯妤：**關於線上線下的邏輯，我有兩點想拿出來分享：

一是BadMarket創始人老苗説的，“對現在的年輕人來説，線上才是傳統行業”；另一點是李翔寫的《互聯網失去了豐富性》，文章提到如今線上過於扁平化，因為更注重流量效率，而線下其實更能體現出品牌的差異化和豐富性。

線上對效率的追求“壓平”了人羣的不同需求，而這些細節很重要，因為對跳海酒館而言，社羣就是最好的流量來源，我們甚至沒有市場費用，也從來沒投過任何廣告，因此我們會關注用户在細節上的反饋。

很多細節體驗其實是隨機產生的，比如打酒師與顧客之間的互動，都能成為留住用户的有效接口，如何捕捉並利用好這些細膩的真實體驗，既是機會又是挑戰。

**李飛（PhilLi）：**瑪氏箭牌是傳統的快消品企業，我們主力戰場仍在線下，通過鋪貨、市場滲透和提升品牌可見度等方式，實現了在全國近600萬家小店中有100多萬家可控。

正如楊總所説的，線下數字化非常重要，我們的數字化主要聚焦於提高自身團隊的效率以及鋪貨效能。

近一兩年全渠道的概念非常火，我一直在努力讓公司內部對這一概念達成共識，因為它並不是要把線上和線下對立來看，也不是強行要求產品實現全渠道一致，而更多是迴歸消費者本身。

無論線上還是線下，服務的都是同一羣目標消費者，區別在於二者提供的是不同的購物場景，滿足的是不同的需求。

線下場景通過實體鋪貨和品牌傳遞，將便捷的購物體驗給到消費者；線上則在計劃性購買、促銷活動、新品試水等方面具有優勢，並且品牌能及時收到評價，實時反饋，為消費者提供服務。

我們更關注如何凸顯線上線下各自的優勢，而不是生硬地將兩者融合，這其中的關鍵是確保同一位消費者，無論在線上還是線下，他體驗到的瑪氏箭牌品牌標準是一致的，同時利用線上的優勢，實現品牌和消費者的快速連接。

具體到做法上，我們希望縮短與消費者的溝通鏈路，從過去冗長的反饋機制變為直接通過旗艦店、店鋪甚至經銷商體系，當天就能收到反饋。

此外，線上還扮演着快速收集用户反饋和加速創新的角色，最好的品牌宣傳往往來自社羣，最真實的共創也是源於消費者，因此通過線上瞭解消費者的需求，效率遠勝過請第三方調研。

整體來看，線上和線下各有其使命，做好各自的本職工作，服務好同一批消費者，這是我們的核心觀點。

**陳露（主持人）：**剛才各位都強調了渠道的重要性，不論是線上還是線下，都有各自的優化策略。

今天許多品牌面臨的問題是如何在渠道建設中平衡好短期效率和長期效果，我想請各位嘉賓結合自身的經驗，分享一下對這個問題的理解。

**桂斯妤：**可能跳海的答案不太常規，因為我們並不追求流量爆款，比如在上海、深圳開業之初，雖吸引了大量人羣，甚至一度變成了網紅店，但這種短期的宣傳效應未必符合我們長期的品牌定位。

因此，我們花了兩個月時間，逐漸將門店打造成了一個有社羣感的空間，使之更接近我們理想中的形態。

現在也過去了半年多時間，這家店不僅有大學教授光顧，也有演員在此舉辦快閃活動，甚至新華路社羣發佈也選擇在我們店裏辦。這種多元化的社羣生態，可能才是我們真正追求的目標。

楊博淵：效果和效率在公路商店的視角中可能是同一件事，因為我們衡量效率主要就是看最終的效果。

如果拋開內容本身不談，今天讓我們在效果與效率之間困擾的一個問題是，在去中心化的傳播過程中，我們的想法和算法有時會出現矛盾，因為我們自身可能還存在一些對精英主義內容所謂“權威”的理解。

我們在這件事上經歷了一段時間遲疑，最終決定讓效率決定一切，後來發現算法的確是更優選擇，它代表的才是這個時代更先進的產物，那些原有的基於中心化內容的過時思維，應該被更符合時代的先進理念替代。

因此，在對待流量渠道時，我們選擇永遠向前看，不一定立即採用新方法，而是以謙遜的姿態持續探索，我認為效率和效果其實不應該分開看待，這也是我們保持不斷前進所需要的心態。

李飛（PhilLi）：具體問題需要具體分析，理想情況下，我們都希望項目能實現效率與效果兼得，但在實踐中，不同項目的容錯率和包容度有所不同。

對創新或實驗性的嘗試，我們可能更需要高效率執行，至於效果，則需要根據結果來評估。

而對那些確定性較高的項目，比如啓用新的代言人或做了很多前期準備的大型活動，我們一定會每天都盯住效果，所以關鍵還是取決於所做的事情本身。

陳露（主持人）：步入2024年，大家在新的一年裏對渠道有哪些具體的規劃？相比此前又會有什麼樣的取捨？請各位分享一下自己的看法。

**李飛（PhilLi）：**就瑪氏箭牌而言，2023年是穩紮穩打和“reset”的一年，2024年還會繼續向着這個方向走。

最近和同行交流，我們發現大家確實比較困惑，許多過去針對人貨場的打法似乎失效了。但我們對市場還是非常有信心，儘管2023年市場波動較大，策略也一直在調整，但至少目前看來，該變化的都已經變得差不多該結束了。

所以我們在2024年一定程度上會回到重新出發的狀態，在電商佈局上還是順勢而為，並在此基礎上回歸到為消費者打造優質產品上去。

**桂斯妤：**關於跳海酒館未來的探索與實踐，我想借用安卓與IOS的對比來總結：

**第一，我們會持續開放更多接口讓用户參與創造，**就像安卓系統一樣，強調共創共享精神，這也是我們對當下熱議的“去中心化”的理解。

**第二，我們希望可以像IOS一樣，保持自己的價值觀，堅持獨立思考，**不盲目追隨主流趨勢，而是更願意相信人與人之間的真實連接才是觸動人心、長遠發展的關鍵。

不論未來做任何事，我們都會堅持從這兩點出發。

**陳露（主持人）：**這個比喻闡釋了跳海酒館的品牌價值觀，很多品牌在起步時都有各自的主張，但能否在實踐中堅持深耕，可能是成功的勝負手之一。

關於如何迎接2024年，無論是重新聚焦產品本質，還是長期堅守品牌主張與價值觀，抑或是抓住機遇迎難而上進行佈局，各位嘉賓的分享都給大家帶來了更多元的視角，希望各個品牌在新的一年裏能夠走得更穩、更好！