餓了麼管理層交棒,新戰事與新機會_風聞
读懂财经研究所-注册制时代,价值新坐标。2小时前
3月1日,阿里宣佈了一件事情,本地生活集團董事長兼餓了麼CEO俞永福將於阿里巴巴集團本財年結束時(3月31日)正式卸任本地生活集團的管理職務。
在宣佈俞永福的卸任消息後,本地生活集團的接棒人選也已落定。其中,80後的阿里集團CTO(首席技術官)兼淘天集團CTO吳澤明將接任餓了麼董事長一職,餓了麼CEO一職則由餓了麼資深副總裁、蜂鳥即配總裁韓鎏擔任。
某種程度上説,管理層的變化,是餓了麼業務變化的一個縮影。過去兩年,在俞永福的帶領下,餓了麼正在經歷了一輪脱胎換骨的蜕變:收入增長可觀、減虧成效顯著。
隨着即時電商戰略的公佈,意味着餓了麼正在進入高速增長且極為複雜的即時電商領域。作為當下互聯網行業為數不多的高增長市場,即時電商承載着餓了麼的未來。但面對這樣一個複雜且充滿機遇的領域,餓了麼需要更多創新性突破。管理層的變化,為阿里本地生活新賽程的進擊發展帶來新想象力。
/ 01 / 餓了麼三年“蜕變”
在理解這次接棒前,我們必須要對現在的餓了麼有一個清晰的認知。
不久前,阿里公佈了2024財年第三季度業績。作為阿里集團旗下重要業務板塊,本地生活服務板塊本季收入同比增長了13%,本季度的訂單增速更是達到了20%以上。與此同時,阿里本地生活服務在增收減虧的貢獻進一步加強,經調整的EBITA,虧損大幅收窄至20.68億元,對比去年同期減少近三分之一。
無論是本地生活的收入增長,還是業務減虧,都離不開餓了麼經營改善的驅動。根據財報的説法,本地生活集團減虧背後,主要由於餓了麼單位經濟效益持續改善,以及增長規模繼續擴大,帶來到家業務的虧損持續收窄。
值得注意的是,這樣的轉變並不是突然完成,而是趨勢的延續。縱觀最近幾個季度的阿里財報,可以發現有關餓了麼單位經營效益優化、平均訂單價格提升、非餐訂單增長,這幾個關鍵詞自2022年底起就貫穿至今。
那麼,餓了麼究竟是怎麼完成蜕變的呢?
與很多公司通過做加法實現價值提升不同,餓了麼的蜕變源於做“減法”。2021年底,也就是俞永福接手本地生活的100天后,他發出了他在本地生活的第一封內部信,信裏他提出了一個判斷:本地生活業務是一場長週期數點數的拳擊比賽。基於此,俞永福明確了本地生活公司要聚焦“四橫四縱”的戰略方向,堅持三年不動搖。
此後,餓了麼一直在努力做“減法”。去年上半年,在阿里 “1+6+N”變革後,餓了麼變得更獨立和靈活,可以快速自主決策和調整打法,全力以赴做好到家生活服務。餓了麼戰略之篤定,在業務邊界頻頻多變的互聯網領域顯得尤為稀缺。
不僅如此,餓了麼在業務發展的同時也在更好平衡與生態其他玩家的關係。比如,餓了麼和抖音的“抖了麼”展開合作,這意味着其可以更自由地和外部平台展開戰略合作,專心做好電商裏“商”的部分,即配送履約、與商家和供應商的合作等。
除了更聚焦的戰略,餓了麼在業務上的邏輯也在發生變化。簡單來説,餓了麼走出了以補貼換流量的思維,重新迴歸用户價值,持續完善到家生活服務生態。這體現在兩個方面:
一方面,餓了麼不斷推出創新營銷活動,激發消費需求;在2023年10月至12月期間,餓了麼在冬令外賣需求增長的背景下,連續推出了一系列爆款營銷以及大促活動:趣味互動結合優惠活動,吸引更多消費者主動參與,推動餐飲與零售訂單強勢增長。
另一方面,去年11月,餓了麼正式宣佈即時電商是平台重點戰略方向,不斷優化平台零售供給和商家服務生態。公開數據顯示,餓了麼如今已攜手近500家品牌深度合作,成功助力品牌實現單月交易額過億、與品牌一同打造了10餘個億級單品。在即時電商品牌商家大會上,餓了麼同時宣佈啓動“雙百計劃”:將攜手100個零售品牌,用兩年時間,實現100%的增長。
展望未來,餓了麼大概率將延續上述思路,繼續前行。
一位接近餓了麼人士表示,隨着變革企穩,當前餓了麼戰略清晰、目標明確,接下來會堅持“五個不變”:
繼續聚焦能力建設、堅定價值創造的戰略不變,
繼續建設商流、物流超算平台的技術方向不變,
繼續服務好消費者、商家和騎手的目標不變,
繼續提質增效穩紮穩打,向創新要發展不變,
繼續堅持餓了麼使命文化和價值擔當不變:促科技創新,與生態共進,讓生活更簡單、更開心。
可以確定一點的是,經歷三年潛行後,重新回到上升通道的餓了麼,正在被賦予更大的使命與期許。這也為此次交棒提供了一個契機。
/ 02 / 由80後接棒背後的思量
這次浮出水面的餓了麼接班人組合很有意思,主打一個年輕。從背景上看,兩人也頗為互補。
其中,新任餓了麼董事長吳澤明有着很強的技術背景,作為阿里電商體系技術架構建設的核心成員,吳澤明先後擔任新零售技術事業羣總裁、本地生活業務首席技術官、阿里集團首席技術官、阿里達摩院副院長等職務。
與吳澤明技術背景不同,韓鎏則在遠、中、近場電商擁有豐富的商流和物流經驗。出生於1988年的韓鎏,是阿里最年輕的85後總裁之一,加入阿里巴巴後歷任餓了麼資深副總裁、即時零售業務負責人、蜂鳥即配總裁。
這樣的高管組合與當下即時電商所處的產業階段高度匹配。眾所周知,即時電商是一個新興領域,體系高度複雜,既有線上電商又有線下物流,不僅需要管理數以百萬計的騎手團隊,還需要搭建高效的AI超算平台。
借用業內的説法,即時電商更像是一種新的互聯網商業形態:時空互聯網,其核心是通過即時物流體系和電商平台,讓原本在線下的需求和供給匹配以時空顆粒度展現。在這個過程中,即時電商玩家需要兩個能力:一是一個強大的即時物流網絡,這需要極強的數字化體系搭建能力;二是深度理解供給端商家需求,實現物流和商流的高效打通。
這意味着做好即時電商不僅需要懂技術和懂業務,更需要有開創性思維,能夠提供創新性的高效解決方案。但放眼望去,真正擁有這兩類能力的平台並不多:懂即時物流的不懂電商,懂電商的不懂即時物流。這也正是餓了麼的翻盤機會。
先説即時物流網絡的搭建,這是一個實打實的“技術活”, 不僅需要龐大的地面團隊支撐,還需要大量的算力資源。具體來説,一個強大的即時物流網絡,除了要有數以百萬計的有穩定收入、有尊嚴、有温度的騎手團隊外,更重要的是,能否搭建一個以AI驅動的超算平台,實現每秒億級的計算能力,不斷驅動配送效率的提升。
基於此,餓了麼搭建了高效的即時物流網絡——蜂鳥即配,以AI技術驅動,以數字化服務+網絡化平台為基礎,能夠提供分鐘級時效和100%上門的服務。
有了一個強大的即時物流網絡只是開始,更重要的是,如何通過這個網絡推動提升商家與用户間交易的效率。在這方面,餓了麼也做出了很多積極探索。
比如,餓了麼和蜂鳥即配可以在午餐、晚餐等高峯期外提供服務,即時電商給商家帶來了增量訂單。同時,在AI驅動下,蜂鳥即配升級了騎手調度引擎體系,把合單率提高,讓騎士一次性接到兩單或者兩單以上的任務,順路率提升了60%,提升了物流效率。
再比如,餓了麼還根據不同品類和行業,為商家提供更優質的解決方案,從而讓商家更豐產。比如,蜂鳥即配創新了冷鏈配送系統,包括配送包的温度控制等,儘可能確保美食送到消費者手裏時,它的口感、體驗跟店裏剛做出來的一樣。
當然,這些積極成果只是餓了麼在即時電商效率提升和改變的開始。後續隨着新管理層的掌舵,餓了麼也很可能帶來新故事。以吳澤明和韓鎏破局的年輕鋭氣,加上兩者互補的經驗和能力,餓了麼在即時電商領域很有機會打出1+1大於2的效果。
/ 03 / 未來激戰即時電商
站在當下看,即時電商對餓了麼的未來有着極為重要的意義。
從行業看,即時電商是當下為數不多具備高增長潛力的領域。據公開數據,2023年住宿、餐飲、文化、旅遊等服務消費迅速回暖。2023年1-9月,服務業增加值同比增長5.2%,拉動經濟增長2.8個百分點,對經濟增長貢獻率達56.7%。
據商務部數據,2022年即時電商訂單超過400億單,市場規模達到5042.86億元。中國連鎖經營協會預測,2024年中國即時電商市場規模將達1萬億元。考慮到線上消費習慣的養成,即時電商極有可能成為線下渠道、電商平台之外的第三極。
相比外賣、電商業務,即時電商消費更高頻,距離用户更近,使得業務生態的延展性大大提升。從餐飲到即時電商,餓了麼的品類從從餐飲擴充到3C、醫藥、商超、寵物、母嬰、生鮮等品類。品類擴張的意義在於,提升訂單價值。
不僅如此,餓了麼擁有服務高頻餐飲行業需求積累下來的用户流量,跟商家原有客源不衝突,甚至是很好的補充。如此一來,平台便能夠吸引更多零售類商家的入駐。隨着更多零售類商家的入駐,又能吸引更多的消費者登錄,形成飛輪效應。
從產業競爭的維度上説,相比純線上的流量生意,即時電商的壁壘更高。由於線下消費的複雜性,相比傳統互聯網公司,即時電商需要更加融入到線下品牌當中,扮演的角色也從單純的平台演變成了行業生態的服務商,鏈接着B(商家)、C(用户)、D(騎手)三端。看上去,餓了麼做地越來越重,但另一個角度上説,其壁壘也在不斷加深。
可以説,即時電商戰場的成敗,將影響餓了麼下半場競爭的命運。隨着管理層的接棒,餓了麼或將邁入一個全新的舞台。這是挑戰,也是機會。
