奈飛創始人的60條商業思考：公司應該像一支足球隊，只有最強最專注的人才能上場_風聞

**導語：**本文專門梳理了裏德·哈斯廷斯自1997年創建並領導奈飛至今的60條商業思考，包括3個部分：創業經驗、戰略抉擇、企業管理與文化，以幫助讀者更全面、直接地瞭解他的獨特商業智慧。

田姍姍 | 作者 礪石商業評論 | 出品

在以優酷、愛奇藝與騰訊視頻為代表的中國在線視頻企業還在為盈利而苦苦掙扎時，美國著名的在線視頻巨頭奈飛公則走出了一段波瀾壯闊的發展歷程。

•1997年，奈飛是一家經營郵寄DVD業務的小企業，2000年互聯網泡沫期間，一度瀕臨破產；不得已之下，奈飛曾經求當時的行業老大百事達收購，未果。

•2005年，奈飛打敗百事達，成為行業第一。

•2009年，大力進行戰略轉型，放棄如日中天的DVD業務轉而發展流媒體業務，導致公司股價大跌70%，依然一意孤行發展流媒體業務。

•2012年，開始自制內容，以一己之力挑戰傳統媒體巨頭迪士尼。

•2015年，開啓全球化戰略，進入了全球130多個國家。

•2018年5月，奈飛公司的市值第一次超過迪士尼的市值，成為全球最大的媒體公司：2018年5月25日，Netflix市值達1527億美元，超過了傳統媒體巨頭迪士尼的市值1523.3億美元。

如今，奈飛是全球訂閲用户最多的流媒體巨頭，遙遙領先於迪士尼、HBO、亞馬遜等競爭對手。截至2023年，奈飛擁有近2.5億訂閲用户，遙遙領先一眾競爭對手。亞馬遜訂閲用户接近2億，迪士尼平台Disney+的訂閲用户約為1.5億，其他競爭對手如HBO Max、Hulu、Apple TV+等服務平台都不足1億。

截至最近一個交易日，奈飛公司的市值高達2633億美元左右，力壓迪士尼（市值為2621億美元左右），是全球第一流媒體巨頭。它還跟Meta（Facebook）、亞馬遜和谷歌等公司，被媒體並稱為“硅谷四劍客”。

奈飛波瀾壯闊發展的背後，離不開其創始人裏德·哈斯廷斯（Reed Hastings）的領導。哈斯廷斯有一個綽號——“野獸”。奈飛內部有人這樣形容他，“他一旦決定做什麼，別人是很難勸住的，在談論他的想法和渴望實現的目標時會像野獸一般。”

他是一個有着深厚技術背景並且非常成功的連續創業者，對產品研發、市場營銷、戰略決策，尤其是企業文化建設，有着敏鋭的視角、穿透性的洞察和高度的智慧。

奈飛成功的背後，離不開哈斯廷斯打造的企業文化——“自由與責任的文化”。哈斯廷斯曾這樣説：“奈飛的成功如果要説有什麼秘訣，那可能就是我們獨一無二的企業文化。”

奈飛內部曾流傳出一份名為《奈飛文化手冊》的PPT，在硅谷遭到瘋傳。當時Facebook首席運營官桑德伯格甚至説：“這是硅谷最重要的文件。”

其中，《奈飛文化手冊》中提出的“只招成年人”“給員工付市場上最高的工資”“情景管理”“絕對坦誠”“取消休假和報銷制度”等觀點和管理制度，引發了全球企業管理界的熱議，並吸引國內互聯網企業紛紛學習借鑑。

礪石商業評論專門梳理了哈斯廷斯自1997年創業領導奈飛至今的60條商業思考，包括3個部分：創業經驗、戰略抉擇、企業管理和文化，以幫助讀者更全面、直接地瞭解他的商業智慧。

一

關於創業經驗

1.奈飛專注於娛樂，我是一個超級專注的人，只有專注才能成就偉大。

2.如果一定要説奈飛有什麼不同之處，那就是它不拘泥於規則。

3.（奈飛）我們是人才重於流程、創新高於效率、自由多於管控的企業文化。

4.我們的文化強調**以人才密度實現最高績效，對員工實行情景管理而不是控制。**這使得我們能夠不斷地成長，並隨着整個世界、隨着客户需求的變化而變化。

5.創業的實質就是通過變革，為世界帶來影響。

6.真實的世界是灰度的，沒有絕對的白與黑。

7.創辦奈飛之初，我們只專注於生存問題；我們在2002年上市，現金流為正，就不再擔心生存問題了。我們開始真正思考企業文化：我們想成為什麼樣的公司，以及我們又該如何運作這家公司？

8.我們不應該一味地認為，“文化可以把戰略當早餐一樣吃掉”。文化和戰略都同等重要。所以，我們試着把企業文化建設好，同時也把戰略制定好。

9.**我們更傾向於相信創作者，更傾向於賦予創作者自由和責任，這種模式也深受創作者們的喜愛。**所以在創作者羣體裏我們也有很好的聲譽。（2014年，哈斯廷斯在斯坦福商學院做訪談，談及為何2010年奈飛轉向原創內容領域。）

10.**我們的主要職責就是為客户提供娛樂，**大多數人需要工作賺錢來維持生活，當他們結束一天的工作後只想放鬆一下，這就是我們存在的意義。

二

關於戰略抉擇

11.**最恰當的戰略就是在現有產品或服務基礎上做出調整和改變，**然後在某些時候，一切都會改變。對此，正確認識到其中的差異就至關重要。

12.人性是保守的，安於現狀是大多數管理團隊不可避免的問題，所以我意識到奈飛必須主動做出改變，而我當時能想到的最激進的做法就是放棄DVD業務。

13.互聯網肯定會發展得越來越快，DVD只是一個臨時設備，這就是我們將公司命名為Netflix的原因，我們最終的目的是進入流媒體領域。

14.我必須承認當時（2010年）對自己太過自信，轉型步子邁得太大，有點矯枉過正了，所以導致後來股票下跌了70%，不得不進行第一次大規模裁員。但很快，公司調整了經營策略，股價也慢慢恢復了，儘管有時會因為行動太快而犯下嚴重的錯誤，但總的來説我認為這種激進的策略是很有必要的。

15.擁有內容才能擁有更穩固的用户關係。

16.進入內容領域是對奈飛品牌的一個轉變。

17.**不做原創內容，只是一個產品的搬運工。**你搬運其他人的內容，你甚至都沒有一個完整的選集，這是一種商品關係。用户只願意用最低最便宜的價格訂閲奈飛。

18.**用户訂閲是因為平台上的內容。這才是更穩固的關係，**品牌也就被創造出來了，所以你擁有這個品牌的資產。（2014年，哈斯廷斯在斯坦福商學院做訪談，談及為何2010年奈飛轉向原創內容領域。）

19.人工智能會使我們變得更有創造力，它本質上會成為創作的助燃劑。

三

關於企業管理和文化

20.在管理上，所做的決定越少，我越以之為榮。

21.**在混亂的邊緣進行管理，**而不是陷入混亂。

22.正如職業體育運動一樣，如果你想取得勝利，公司不應該像一個家，而是一個足球隊，只有最強最專注的人才能上場。

23.**圍繞某個目標去組織一個團隊，**讓團隊裏的每個人都能圍繞目標去奮鬥。

24.**在職場，我們的標準就是卓越，**其他的誠實、公平、包容、深思熟慮等品質都是為了達到卓越。很多公司都是這麼幹的，就是考察員工的能力，不行就勸退，只不過我們公司直接擺在了明面上，對於不合格的人會直接開口勸退，併為其準備豐厚的遣散費。

25.我讓經理們慎重考慮，如果他們的員工想要離開，他們會努力挽留嗎？如果員工沒有通過守門員測試，我認為應當給予一份合理的遣散費，同時給真正願意努力留下的人一次機會。

26.**從某種意義上來説遣散費是為了完成工作任務而向經理行賄。**對他們來説，主動解僱人吃力不討好，但如果有豐厚的遣散費，至少對被解僱的人也有好處，他們不至於開不了口。

27.我們應該盡我們所能動用一切資源來支持這個想法——**和有才華的人一起工作。這樣的想法引導我們走向了更為自由和負責的管理方式，**因為優秀的人不想被層層束縛。

28.痛苦也是好事兒。痛苦使你成長，變得更強。如果能讓員工樂於接受批評所帶來的心理上的不適就再好不過，因為批評是為他們好。

29.我們通過設定框架，讓人們在其中自主運營、自由發揮。要做到這一點，必須要找到正確的人，並且需要以公司最終目標為基礎，設立相應價值觀不斷加強人們對此的認識和理解。此想法的最終目的是建立一個系統，在不需要我的干預下，內容、技術、用户界面的服務質量能得到不斷改善。

30.純軟件（Pure Software）公司從1991年創辦，到1997年被我們最大的競爭對手收購，這六年期間，我從來都沒有擺脱過這一想法：如果我可以打更多銷售電話，多外出拜訪，寫更多的代碼，接受更多的採訪，就會有更好的結果。但最後我發現，這並不是領導一個大團隊的好方法。（1991年-1997年，哈斯廷斯創辦了一家Pure Software軟件公司。）

31.在純軟件（Pure Software）公司所犯的錯誤是，每當我們遇到重大問題時，比如銷售電話反饋不佳，或者代碼出錯的時候，我們的出發點總是去思考該怎麼做才可以確保這種情況不會再次發生。我們沒有意識到的是，當時這種“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的做法，實際上對我們來説是極其不利的做法。我們只按照既定流程和規則來思考和解決問題，沒有具備第一性原理的思考方式。（哈斯廷斯反思自己第一次創業，管理Pure Software軟件公司的錯誤。）

32.**我們在Netflix所要求的，是要成為第一性原理思考者。要找到什麼才是對公司最好的做法，**必然要投入更多的時間和精力。無論是從宏觀上來説，比如思考內容運營的方向，還是從微觀上來説，比如出差到底應該選用哪種交通方式，這都是如此。

33.我們要求所有人站在公司利益角度去思考所有問題。

34.我們不會設定具體的規章制度。

35.我們不會針對員工展開短期評估，也不會出現“上週你犯了錯，所以你被解僱了”這種做法。我們真正關心的是員工對公司的長期貢獻，這也需要通過一系列因素和綜合表現來評估。

36.我們經常**鼓勵員工提出提高企業文化建設的方法，**而不是去守住企業文化。

37.給員工更多自由，可以使他們更具歸屬感和責任感。

38.**要給員工自由，必須有一個基礎，**讓公司先從以下兩個方面得到提升：

**第一，提高人才密度。**如果你能組建一支幾乎完全由高績效員工組成的團隊，那麼大多數規則都是可以去掉的。人才密度越高，你能提供的自由度就越大。

**第二，提高坦誠度。**如果優秀的員工都養成坦誠反饋的習慣，那麼他們就能更好地完成工作，同時對彼此負責，這就進一步減少了對傳統管控的依賴。

39.怎樣才能切實提高人才密度？你必須養成這樣一個習慣——**如果有把握招到一名更優秀的員工，那就果斷地辭掉當前的員工。**當然，要做到這一點很困難，因為在職的員工也很優秀。但是，你必須這樣做。

40.在我們用足夠高的工資幫助員工減輕家庭負擔之後，他們最具創造力。但是如果他們並不確定自己能否得到額外的報酬，創造力就會下降。由此可見，有利於激發創造力的，是足夠高的工資，而非績效獎金。

41.**增加人才密度最有效的辦法，是一開始就支付給員工高薪，**並且隨着時間的推移不斷上漲，以此保證他們始終獲得市場上最高的工資。

42.隨着人才密度越來越大，反饋越來越頻繁和坦誠，你就可以取消整個組織的審批流程，教會你的經理們“進行情景管理，而非控制管理”。

43.員工擁有的項目決策權越大，他們就越有歸屬感，就越能積極地工作。

44.我們公司成功的秘訣在於，員工擁有極大的自主權，能夠自行決定決策的實施而無須上司的批准（但需要讓上司知曉）。

45.在追求高效和創新的公司裏，重大問題的決策權應當分散在各個不同層次，而不是按等級進行分配。

46.大部分公司都採取年度績效評估的方法，但這種考核很少有做得好的。**我們應該建立一種即時反饋的機制，鼓勵員工有想法就立刻反饋和分享出來，**這樣員工之間、員工與管理者之間互動更強。作為領導者，需要及時接收並處理員工們的反饋，無論是在互動完立刻總結還是在互動後不久進行總結，都比年度績效評估更有用，更有建設性。

47.作為董事會成員，**更重要的是對發展機會的把控，**所以不需要每天都參與公司管理。

48.作為領導者，你的首要目標是營造一個完全由優秀員工組成的工作環境。

49.**如果你的團隊是一支奧運會的冠軍球隊，從這裏面淘汰掉的任何一個人都不會感到沒面子。**相反，因為他們來自一支冠軍之隊，即便他們離開之後，也會受到其他人的追捧。

50.對於優秀員工而言，好的工作環境並不意味着一間豪華的辦公室，一個好的健身房，或者一頓免費的壽司午餐，而在於周圍全是才華橫溢的人，具有合作精神的人，讓你不斷進步的人。

51.**如果有人濫用公司給予他們的自由，就必須受到嚴厲的懲罰。**這樣，其他員工才會引以為戒，否則，自由將毫無意義。

52.妨礙一個人做出最佳決策的事情，往往是他們未能掌握與決策相關的全部信息。

53.**在組織中的地位越高，收到的反饋就越少，**就越容易犯下除你之外所有人都看得見的錯誤。這不僅會導致整個機構的運作出問題，而且還很危險。

54.我從不關注員工的工作時長，考核員工也不是看他是否在努力工作。在步入信息化時代的今天，人們關注的是你的成果，而不是你大量的付出。

55.我們鼓勵管理者定期對員工進行考核，保證每個職位都是最合適的人選。為了幫助管理者做出正確的判斷，我們藉助了“員工留任測試”：

如果有人打算明天辭職，你會不會勸他改變主意？還是説你會接受他的辭呈，甚至感覺是鬆了一口氣？

如果是後面一種情況，可以立刻給他發遣散費，然後去尋找一名你想要的精英。

56.僅做到稱職也要拿錢走人。

57.當一名員工被解僱之後，**坦誠地向其他員工公佈解僱的原因，並真誠地解答他們的困惑，**這會消除他們心裏的恐懼，同時也能增加他們對上司、對公司的信任。

58.要實施情景管理，你需要擁有高人才密度；你的目標應該是創新而不是防範錯誤；你需要構建一套鬆散耦合的體制。

59.一個在鬆散耦合的體制下運作的機構，如果具備高人才密度，而且以創新作為首要目標，那麼就不建議選擇傳統的控制型管理模式。與其通過監管流程減少錯誤，不如設定清晰的情景，統一認識，確定共同的奮鬥目標，同時把決策自由交給知情指揮。

60.不要告訴員工應該做什麼，而是應該通過討論來設置情景，達成一致，最後讓他們自己去做出正確的決定。

參考文獻：

1-《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》，裏德哈斯廷斯，艾琳麥耶

2-《奈飛創始人哈斯廷斯：怎樣讓每個員工都展現最高效的工作狀態？》，神譯局，2023年

3-《奈飛的自由與責任｜對話奈飛創始人Reed Hastings》，2021年

4-《流媒體巨頭奈飛的一次“激進”轉型》，2024年3月

5-《一年漲了 700 億美金市值，奈飛怎麼做到的？》，極客公園，2024年