飛豬要“攻城”，攜程怎麼應戰？_風聞

文/王慧瑩 

編輯/子夜 

繼去年8月盒馬推出“移山價”後，隸屬於同一集團的飛豬也推出“攻城價”。

3月8日，飛豬的一篇名為《接受比價，買貴退差！京都威斯汀“攻城價”來啦！》的公眾號，開啓了在線旅遊行業的比價序幕。

圖源飛豬微信公眾號 

**類比盒馬“移山價”對標山姆，此次飛豬的“攻城價”，被認為是直接對攜程發起挑戰。**截至目前，飛豬和攜程都未此事有過官方回覆。

不過，飛豬此次的“攻城價”並不討喜，甚至直接被京都威斯汀酒店否定。3月11日，一則顯示為京都威斯汀酒店發出的聲明，否認曾授權飛豬銷售該產品，已停止核銷訂單。

目前，連線Insight點開飛豬京都威斯汀“攻城價”鏈接發現，該產品已經下架，且不能預約任何日期。

讓消費者一頭霧水的價格戰，最終草草收尾，而這背後，也引起了市場對旅遊行業的關注。

從行業大背景看，經過幾年的低谷，旅遊行業在去年迎來強勁復甦。

根據文旅部相關數據，2023年國內出遊人次達48.91億，同比增長93.3%；其中第四季度，國內出遊人次達12.17億，同比增長179.1%。此外，2023年國內遊客出遊總花費4.91萬億元，同比增長達140.3%。

行業復甦，企業也跟着回血。以攜程為例，2023年全年攜程的淨營業收入為445億元，同比增長122%；淨利潤為100億元，同比增長614%。

**和賽道火熱並行的，是行業的競爭。**一方面，OTA平台繼續加大線上營銷、線下鋪店，以儘可能獲取更多訂單和用户：另一方面，旅遊市場的火熱還在吸引美團、抖音、快手、小紅書等平台型玩家不斷加碼。

本質上，此次價格戰的出現就是行業競爭激烈的結果，價格戰是互聯網的慣用打法，簡單直接，也並非長久之計。新的階段下，旅遊市場勢必會有新的變化，身處其中的玩家都要找到屬於自己的突圍之路。

1、飛豬推出“攻城價”，劍指攜程？

降價的風，吹到了旅遊行業。

3月8日，阿里旗下在線旅遊平台飛豬通過一篇公眾號推出了“攻城價”。

具體而言，飛豬“攻城價”首期針對京都威斯汀酒店進行了大幅降價。據飛豬介紹，原價1499元一晚（含早）的套餐，疊加限時大額券到手僅1249元。飛豬還表示，之前買了1499的客人可以在套餐核銷後3天內得到飛豬返還的150元。

據飛豬介紹，此次“攻城價”的背景在於此前推出的上述產品已經爆賣大幾千份，3月底的櫻花季、五一不加價的核銷庫存已經被搶購一空。

根據飛豬上述產品使用規則，用户購買成功後，需要提前10天預約，並在支持預約的時間段內（3月11日-5月31日）核銷，若未預約，商品過期後自動100%退款。

更有意思的是，飛豬“攻城價”推出當天，攜程直播間的“318全球旅行划算節”中，同樣標準的套餐定價為1410元。

攜程3月8日直播間京都威斯汀酒店套餐，圖源攜程直播間回放 

比起對價格的關注，飛豬比價的名字更加耐人尋味。不少消費者認為，類比盒馬的“移山價”對標山姆，“攻城價”頗有對標另一家OTA平台攜程的意味。

事實上，自去年以來，飛豬和攜程就針對京都威斯汀酒店給出了不同的優惠，此次“攻城價”更是飛豬把要打價格戰的意圖擺到了明面上。

去年雙11期間，正值日本京都楓葉季，飛豬推出了每晚（含早）定價1666元的京都威斯汀酒店套餐；2024年春節後，攜程上線京都威斯汀酒店（不含雙早），券後價1290元的商品。

每逢日本京都旺季，旅遊需求水漲船高，不同的平台順應市場需求也推出各種不同價格的套餐。

“價格競爭一直都是零售行業的常態，針對個人銷售的酒店也是零售，所以這是很正常的價格競爭，只不過OTA產品比實物商品有更多的附加服務和體驗的部分，所以也要看價格是否包含一樣的服務和體驗內容。”百聯諮詢創始人莊帥向連線Insight分析道。

不過，回到此次飛豬發起的“攻城價”中，就在飛豬推出“攻城價”之後，京都威斯汀酒店發表聲明稱，其從未授權該價格的產品在飛豬售賣，現已停止飛豬訂單核銷。

基於此，有理由猜測此次降價應該是由飛豬平台進行補貼，與酒店無關。而作為酒店方，尤其是像威斯汀這樣的高端酒店品牌，平台自行補貼，破壞酒店價格體系，酒店被迫參與價格戰，是酒店本身不願看到的。

“品牌商家一直都會比較強勢，畢竟他們擁有定價權，也不願意被零售商破壞價格體系，也需要平衡渠道的利益。一些強勢品牌，哪怕平台自己補貼，也不願意接受平台降價。”莊帥向連線Insight分析。

今年一個很重要的變化在於，經歷了幾年低谷後，旅遊行業終於迎來了春天，賽道上的玩家都想接住“潑天的富貴”，而價格戰又是最直接且見效快的方式。尤其對於飛豬而言，背靠阿里生態，飛豬始終沒能解決在行業呈現出獨特的優勢，飛豬該着急了。

不能忽視的是，現在的旅遊行業價格戰不再是單純低價大戰，消費者對旅遊、生活方式更強調高性價比。這意味着，平台在比拼低價的同時，還要整合資源打造出高質量的產品。

2、飛豬為何要挑起“比價”戰爭？

去年，在阿里巴巴深度組織改革中，原本和高德、本地生活公司共同隸屬於生活服務板塊的飛豬，沒有被列入本地生活集團，而是作為一家獨立的 “N” 業務公司。

回顧飛豬的發展歷程，在阿里內部，飛豬一直相對獨立。

2021年，飛豬被列為獨立的“環路公司”，有自己單獨的薪酬、福利、預算和員工期權激勵機制。

2022年，飛豬從集團體系內的事業羣逐漸轉變為一家獨立公司，需要自負盈虧。彼時，飛豬CEO莊卓然發佈全員信稱，飛豬將從撮合式服務的 “純空軍” 轉向重服務、重履約的地面團隊；飛豬還將設立員工持股計劃，發行飛豬自己的期權，推動員工們迴歸創業者心態。

似乎無論怎麼變化，飛豬都不再是能依靠阿里輸血的平台，而是要自負盈虧的公司，甚至是為阿里謀求增長、獨立衝上市。

直面行業的競爭，飛豬也感到了焦慮。更重要的是，旅遊業在回暖，飛豬想搶到更多市場份額，而價格戰快速有效。這次主動掀起“比價”戰爭，就是一個直接的體現。

之所以選擇率先比價酒店，或是因為飛豬和威斯汀酒店酒母公司喜達屋集團的淵源。

2016年，萬豪國際集團完成了對喜達屋集團的併購，這意味着威斯汀酒店也隸屬於萬豪集團；2017年8月，阿里巴巴與全球奢侈酒店品牌萬豪國際宣佈聯手，共同組建合資公司，運營萬豪在中國的所有線上平台，合資公司由飛豬與萬豪共同運營。

其中，飛豬萬豪旗艦店、萬豪中文官網、萬豪無線端中文App擬“三網合一”，直連萬豪旗下所有品牌在全球的6000多家酒店。

萬豪將其中文線上渠道全部交給合資公司運營，會員體系也與阿里完全實現互通。消費者通過飛豬、淘寶或天貓進入萬豪旗艦店預訂酒店，享有和萬豪官網一致的權益，並獲得雙向積分。

不過，與飛豬的深度合作並沒有阻止萬豪與OTA巨頭攜程合作，比如此次京都威斯汀酒店在攜程也可以買到。

這也從側面證明了，飛豬在商家側並不佔獨特優勢，或者説飛豬在商家側話語權不高。

需要區分的是，飛豬在商業模式上與攜程這類OTA有很大不同。攜程的OTA模式採用“採銷+運營”模式，從酒店和航司獲取佣金收入；飛豬的OTP模式是以航司、酒店、第三方商家入駐平台開店經營為主。

這樣的模式之下，飛豬相當於連接商家和用户的“中介”角色。而旅遊行業是重交付、重履約的行業，考驗平台的服務能力和供應鏈穩定性。飛豬OTP模式的弊端在於平台上經營的商家服務質量參差不齊，而飛豬不能決定供給，在上下游話語權都不高，要用户，還是要商家，都是個問題。

“飛豬過去的慣性，總結起來有三點：重交易輕履約、重平台輕行業、重規模輕經營，這沒什麼可迴避的。”飛豬CEO莊卓然曾在內部信中指出。

剛問世時，飛豬因年輕化、差異化被寄予厚望。比如説品牌形象更為年輕，也由此受到了更多年輕用户的關注。同時，因為沒有交易平台的包袱，在內容化、社區化轉型上也顯得有更多發揮空間，更重要的是，阿里生態為飛豬注入流量。

可惜，現實遠不及預想的順利。攜程系的用户和商家供需穩定；美團憑藉用户市場在下沉市場薄利多銷，抖音、小紅書等玩家入場爭奪蛋糕，留給飛豬的市場有限。

易觀千帆統計的數據顯示，2023年一季度攜程月活約為5989.03萬；去哪兒排名次席，平均月活為3486.61萬；飛豬排在第三，月活用户則為1824.36萬。

在阿里內部流傳着一句話，做業務得解物理、數學和化學三道題。先把產業規律分清楚、講明白這是物理題，在此基礎上討論該創造什麼樣的價值，做什麼樣的創新，這是化學題。進一步實驗，如果做好了，實現規模化發展，就是數學題。

獨立之前，背靠阿里，飛豬有時間和資源捋順物理題，並研究化學題；但是現在，獨立後的飛豬要自負盈虧，加之互聯網流量紅利結束，優化商業模式，做好數學題，更加關鍵。畢竟，價格戰不是長久之計。

3、攜程如何應對？

在OTA行業發展的這些年中，競爭不斷，而行業“老大哥”攜程一直是場上的主角。

1999年，攜程成立，顛覆了傳統的線下旅行社，開始以OTA模式發展起來。

千禧年代，藝龍、同程、去哪兒、途牛、馬蜂窩、驢媽媽等平台隨着旅遊行業的興起和互聯網的高速發展接連出現，OTA平台開始擴展服務範圍，包括旅遊度假產品、商務旅行管理等諸多附加服務開始呈現。

那之後，爭奪市場份額變成了各大OTA平台的焦灼點。2015年，在線旅遊行業和互聯網都進入存量階段，隨着攜程收購去哪兒網、投資藝龍，市場競爭愈發激烈，頭部集中性明顯，攜程系逐漸壯大。

20多年來，攜程迎面受到了來自多個對手的挑戰。先是背靠阿里的飛豬，擁有源源不斷的資源；後有本地生活起家的美團，通過龐大的用户和商家殺入旅遊市場；如今，小紅書、抖音等內容平台轉型做旅遊，增長勢頭也不容忽視。

羣狼環伺的局面下，攜程也有一定的壓力。如今對手發起了價格戰，攜程將如何應對？

先來看下攜程的資金狀況，根據其發佈的財報顯示，2023年，攜程營收445億元，同比增長122%，淨利潤為100億元，同比2022年的14億元，其增長幅度超614%；總流動資產為887億元，同比增長44%。

這意味着，攜程有足夠的資金儲備應戰，不過，從攜程現在的動作來看，它並沒有聚焦在價格戰上，而是把精力花在商家運營和自營業務上。

近期，為了提高平台的運營水平，攜程酒店“程長營”披露，攜程點評支持客人給酒店在衞生、環境、服務、設施四個細分項上打半分。

過去，這四個細分項只支持顧客1-5整數分，而未來顧客可以打出10種分數。比如，現在單條點評最低分為1分，新規則下，單條點評最低分為0.5分。

事實上，這不是攜程首次修改評分制度。2020年7月，攜程宣佈，客服不再有權限查詢和刪除點評，只有在幾個特殊場景下，酒店可以通過申訴，經過舉證和攜程的核實後刪除點評。

2023年8月，攜程就同一用户對同一酒店的多條點評保留規則進行調整，包括用户對同酒店多次點評中至多保留兩條意見有差異性的點評進行展示，其他未被選取的點評會被隱藏等。

如今，評分更細緻意味着顧客的評判權更大，這也讓本就為“差評”苦惱的酒店從業者增加了壓力。如果想要獲得高分，就要考驗商家真正的服務和運營水平。

攜程的做法，引起了一些商家的恐慌。因為從商家的角度看，酒店的網評分數對自身在平台上的流量、排名和轉化率有着十分重要的影響；而站在攜程的角度，通過10分制點評篩選更優質的酒店和服務，這是其爭奪用户的一大舉措，因為用户願意為更好的體驗花錢。

從市場環境來看，前幾年，酒店行業同質化嚴重，差異化不足，這個措施也將倒逼酒店從業者從品牌、服務、體驗等維度開啓精細化運營。

當然，這一切能順利進行的前提，是攜程要保持自己的平台影響力。

近兩年，隨着美團、抖音、小紅書等平台的侵襲，攜程除了發力內容外，還有兩個重要的事情——自營和開店。

旅遊行業產品供給週期較長、庫存彈性小，同質化競爭嚴重，攜程選擇發力自營。

用攜程集團旅遊事業羣自營國內業務總經理張祺的話，目的是“可視、可知、可管”，年內覆蓋至自營品牌下國內全量的團隊遊訂單，未來還將推廣到非攜程自營的全平台產品。這樣的好處在於，攜程最大限度簡化OTA的管理成本，提高毛利率，而且標準化服務內容能夠保障服務品質。

**不過，硬幣的另一面是，平台和商家天生就存在矛盾，強化自營後，第三方商家的話語權可能變低。**因此，越來越多連鎖品牌開始通過推出APP、小程序、公眾號等方式，搭建自營渠道和會員私域，以此提高話語權，這對攜程自營的挑戰也很大。

從目前的情況來看，攜程依然把精力和錢花在了模式“更重”的事情上，而對手們也會伺機而動，爭奪蛋糕。隨着業務擴張，受眾重合，競爭將在價格、服務、商家運營等多維度展開，旅遊市場仍舊充滿變數。