生命以負熵為生——張瑞敏重新定義“企業的使命”_風聞

來源｜清華管理評論

作者 | 張瑞敏

美編 | 吳宜忠

審核 | 頌文

彭新武教授導讀

縱觀現代管理思想發展的歷史，管理理論的創新離不開一定的理論素養與實踐經歷的積累。只不過，不同的人在理論與實踐之間有所側重，在實現路徑上也呈現出迥異的軌跡：一條是從實踐到理論，典型如科學管理的創始人泰勒。另一條則更多是從抽象的角度提出自己的理論而付諸於實踐的，典型如管理過程學派的創始人法約爾。而能綜合這兩種路徑的，美國的彼得·德魯克、日本的稻盛和夫以及中國的張瑞敏先生便是傑出代表。

難能可貴的是，面對當下日趨複雜、動態和充滿不確定性的全球經濟環境，張瑞敏先生在退隱之年依然孜孜以求，醉心於對中國製造業的崛起和管理理論的闡發。近年來他對於企業使命的哲學思考尤為引人注目。《企業使命新論》一文秉承德魯克關於“企業的目的就是創造顧客”的理念，順應顧客導向、“關係”營銷、以及培育“終身顧客”“將來顧客”的時代轉型，利用現代自組織進化理論（又稱複雜性科學），為如何實現這一企業的新使命進行了卓有成效的思考。這些全新的關於系統演化的新表述，取代了傳統機械唯物史觀和牛頓的絕對因果律，向世人提供了一幅世界自組織演化的自然圖景，也為我們建立起一種有別於傳統統治型管理和機械組織模式的管理新範式奠定了一種堅實的基礎。

作為一名終身學習的企業家，張瑞敏先生立足於時代潮流，積極借鑑這一新型的管理思維路徑，提出了關於企業使命的新定義：“在創造負熵與熵增對抗的無限循環中進化出自組織、自主人和終身用户”，即通過創造負熵，為企業提供持續的能量輸入，以之抗衡組織固有的熵增，進而使企業成為一種自組織進化的生態系統。按照自組織進化論的基本原理，進化是遠離平衡態進行的，系統的自組織進化不僅需要穩定，也需要失穩。在一種動態環境中，一個小的隨機漲落可能在同其他漲落的競爭中迅速增長，最終取得對整個系統的支配地位，從而驅使失穩的系統上升到一個新的穩定狀態，即“通過漲落達到有序”。從這種意義上講，管理者通過引進變化，刻意地製造衝突和危機，追求一種混沌的狀態或不穩定的狀態，由此激發個體的持續學習和自由創造，這便成為現代組織生存的關鍵。這也正是海爾企業生生不息的奧妙所在，所謂“為創造負熵而自以為非”。

應該説，一個真正好的理論，既立足於現實，又放眼於未來。關於企業使命的這一新論述，既適應於當下物聯網時代企業的現實需求，又為企業的發展高屋建瓴地指明瞭未來的方向。這便是這一理念的價值所在。

彭新武教授

中國人民大學管理哲學研究中心主任

（鳳凰涅槃雕塑）

1、提要：生命以負熵為生****一、物聯網時代為何要重塑企業的使命

企業的使命是企業的命門，如不甚了了便迫不及待，定會陷入“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”的境地。在林林總總闡述企業使命的定義中，我認為最到位的當屬德魯克的“創造顧客”。這在物聯網時代也不過時，但依靠傳統時代的模式卻不可能實現。

因為物聯網需要在與用户交互中創出個性化的體驗迭代，而經典模式僅設計了與顧客的產品交易。為此需要重組出創造終身用户的新商業模式。正如海爾的人單合一，而人單合一的探索又是以負熵為導向。

二、新的企業使命之我見

（一）新的企業使命的導向：創造負熵

負熵（熵減）體現的是從外部輸入能量，使系統從無序到有序。如鏈羣合約的無邊界生態，因其能與用户持續交換能量創用户的體驗迭代升級，由此保證了運行的有序性，即企業變為生態的基業長青。

而正熵（熵增）是自我封閉的系統，不能從外部輸⼊能量，造成內部熵增即混亂的程度加劇。如經典模式下的企業不能與用户零距離，即不能與用户在個性化體驗上交換能量，造成系統無序化，即企業壽命縮短。

（二） 新的企業使命的定義：“在創造負熵與熵增對抗的無限循環中進化出自組織、自主人和終身用户。”這個定義包含了雙重意思——自進化和負熵流。

**前半句體現為自進化，**即“在創造負熵與熵增對抗的無限循環中”。

物聯網的變遷加劇了熵增，我們只有加快創造負熵以對抗之。在人單合一模式中讓渡三權使員工成自主創客與用户融為一體，形成體驗經濟的交互，即創用户體驗——增值分享——體驗再迭代……，在負熵與熵增對抗的無限循環中自進化⾄物聯網時代引領的生態，並不斷與時俱進。

**後半句體現為負熵流，**即“進化出自組織、自主人和終身用户”。

負熵流是指向運行系統不斷添加新能量讓系統持續運行。而自組織、自主人、終身用户正是於鏈羣合約中共贏進化形成了可持續性的新能量。因為鏈羣合約是一個有機體，各方在生態中可無止境地自創負熵流。

（三）如何以創造負熵和耗散結構（自組織）為導向，實踐新的企業使命。

本文列舉了在全球化思維下的美國設廠；為創物聯網時代新模式的人單合一探索；以及創物聯網時代新引擎的人單合一2.0等。這些探索都曾陷入質疑的漩渦中，但究其根本卻是對待“熵”的兩種截然不同的思維：是要為創造負熵而自以為非，還是自以為是而熵增⾄死。

熵增是必然規律，我們唯一的使命就是“創造負熵”，正如奧地利物理學家薛定諤所説的“生命以負熵為生”。

2、正文****一、企業的使命是什麼？

德魯克對企業使命的定義是創造顧客（用户），但在物聯網時代，企業的使命必須變成創造負熵，即在創造負熵與熵增對抗的無限循環中進化出自組織、自主人和終身用户。

（一）我為什麼思考“企業使命”這個題目

（2023年11月，張瑞敏榮獲“全球最具影響力50大管理思想家（Thinkers50）”終身成就獎）

去年11月，我應邀參加Thinkers50頒獎盛典，期間在倫敦與加里·哈默教授會談。哈默教授提出要建立一個世界管理實驗室，在全世界推廣人單合一管理模式。我認為，現在的人單合一是1.0版本，雖然已經在全世界推廣，很多企業也正在學習，但這只是一個基礎。人單合一的推廣需要用新的案例來推動，新的案例就應該是物聯網時代的新引擎。新引擎意味着人單合一模式發展進入2.0階段。人單合一1.0構成人單合一2.0的必要條件。

但是，無論人單合一1.0還是2.0，都不是終極目的。從英國回來以後，我一直在思考，人單合一的發展和進化關乎一個重要的題目，那就是，企業的使命到底是什麼？

（二）德魯克的啓發

關於企業的宗旨和使命，最常見的是企業長期利潤最大化或股東價值最大化，這些都不是企業的使命。德魯克對“企業使命”的表述我認為是最清晰的，他認為使命是企業管理的起點，企業的使命有且只有一個正確而有效的定義，那就是創造顧客（There is only one valid definition of business purpose: to create a customer）。

既然使命是起點，起點就是找到路和方向。用這個觀點去觀察企業，就會發現很多企業在起點上就不對了。關於這個問題，現在的大部分企業可以分為兩類，一類是從眾型的，趕時髦，改革開放初期的家電市場就是這樣的情況，一窩蜂，很多都沒幹成。另一類相反，很有獨立思考的能力，自己想出一條路，但這條路往往和時代不相符，也很難持續做下去。

德魯克的表述沒有問題，但在物聯網時代應該改變一下。

物聯網時代仍然需要創造顧客，準確地説應該是創造用户，創造用户永遠不會過時，但是現在的企業管理架構和經營理念創造不出用户。比如電商，只有交易的流量，沒有用户體驗迭代，而且電商平台割裂了企業與用户的交互渠道，不利於企業創新，更⽆法創造終身用户。

（三）物聯網時代的企業使命

物聯網時代新的企業使命的導向是“創造負熵”，而新的企業使命的定義則是“在創造負熵與熵增對抗的無限循環中進化出自組織、自主人和終身用户”。

傳統管理模式和經營理念之所以不能創造出用户，是熵增定律的結果。熵增是必然的，時代的發展變遷越快，熵增得也就越快，如果不能創造負熵，企業的發展就會停滯甚至消亡。這就是為什麼現在企業的壽命越來越短的原因。因為時代變遷速度越來越快，今天是互聯網，明天是移動互聯網，速度快到來不及反應，所以企業要能隨時創造出負熵來解決這個問題。

創造負熵的完整定義是，在創造負熵與熵增對抗的無限循環中進化出自組織、自主人和終身用户。這一句話有兩層意思。

第一層意思是自進化，就是前半句“在創造負熵與熵增對抗的無限循環中”，時代在變，對企業是熵增，要不停地創造負熵來對抗熵增，隨着時代發展不斷自進化，進化到現在符合人工智能時代的要求。人工智能第⼀法則是阿什比定律，即任何有效的控制系統都必須和它所控制的系統一樣複雜。

第二層意思是可自創負熵流，就是後半句説的**“進化出自組織、自主人和終身用户”**，這三者都可以自己創造出負熵流。

熵增定律有兩個條件，一個是孤立的系統，另一個是沒有做功的外力。創造負熵流就意味着從外部引進能量。自組織、自主人和終身用户都不需要他人主導從外部引進能量，而是自己可以創造負熵流。

我靜下心思考了很多，覺得負熵和熵增的對抗也是一個規律，宇宙中任何一個局部的熵減都以另一個局部的熵增為代價。既然是規律，就不以你的個人意志為轉移。任何一個企業都不能認為我只需要慢慢做就行了，不需要轉型變革，這種想法是行不通的，因為熵增是必然的、確定的。

例如，太陽和植物的關係。太陽的能量來源於核聚變，核聚變對太陽來説是熵增，核聚變的質量和能量轉化率為70%，另30%是浪費掉的，即是熵增。但太陽的光對植物來説就是負熵，對植物產生光合作用。這就是熵增和熵減對抗的一個例子，植物的熵減以太陽的熵增為代價。

再比如植物和人的關係。植物變成食物，對於人就是負熵，通過引入這個負熵，實現了人的自身組織和功能的有序化，但對植物就是熵增，因為植物被吃掉了，環境的能量和物質被消耗了，而且還產生了廢物。

人不停地改良品種、提高種植技術，最後增加了植物的產量，給人們更多植物無限循環。

二、海爾以人單合一求索新的企業使命

海爾應走這樣一條路，就是以人單合一創造出一個新的企業使命。

新的企業的使命：“在創造負熵與熵增對抗的無限循環中進化出自組織、自主人和終身用户”。

（一）上半句體現為自進化，即“在創造負熵與熵增對抗的無限循環中進化”。

例如，CEO和鏈羣合約的關係 。CEO把“三權”（決策權、用人權、分配權）讓渡給鏈羣合約，這對鏈羣合約來説就是創造負熵，鏈羣可以創造用户所需要的個性化的體驗，但對CEO來説讓渡三權之後就是熵增。

這個例子也可以用熊彼特的創新理論來詮釋。創新就是創造性破壞。所有的創新都是熵增，因為你要把鏈羣合約變得“混亂”，通過這種“混亂”才能創造出來新的東西。但是，創造出來的成果對用户來説就是負熵，用户接受之後付給你更高的溢價。更高的溢價對鏈羣合約（創新者）來説又是負熵。得到溢價之後，可以再創新，再給用户創造新價值，形成無限循環。無限循環也就是自進化。

（二）下半句體現為負熵流，即進化出“自組織、自主人和終身用户”。

與傳統的科層組織、工具人和匿名顧客不同，自組織、自主人和終身用户這三者都可以自己創造負熵。為什麼呢？

1、自組織

自組織的進化從去科層制到小微，再到鏈羣合約，這是一個不斷地創造負熵和熵增對抗的過程，直到進化出鏈羣合約，鏈羣合約是一個自組織，自組織可以自主地創造負熵。為什麼它能自己創造負熵？

因為鏈羣合約自組織符合了普利高津提出的耗散結構。耗散結構=自組織=鏈羣合約。

耗散的定義就等於負熵流。“耗散”指的是維持系統進化的外部可輸入的能量；負熵流是向運行的系統持續不斷地添加新能量讓系統持續運行。如果一個組織是鏈羣合約那麼它就必須是一個耗散結構，它就可以自發創造和引進負熵。

普利高津對耗散結構的定義有三個要點，第一是遠離平衡態，第二是非線性，第三是開放系統。鏈羣合約的“三自”就符合這三點。

**自運轉，**體現的是“遠離平衡態”。科層制就是平衡態，所有指令來自上級，和外部能量的輸入輸出沒有關係。鏈羣合約遠離這樣的平衡態，去和用户連接在一起，和用户無窮交互，用户的個性化體驗是迭代的，為了用户價值，鏈羣合約就需要不停地有外部能量的輸入輸出。

**自裂變，**體現的是“非線性”。傳統組織是線性的，路徑依賴的，不可能自己去變化。鏈羣合約是非線性的，各節點非線性地相互作用，內外部相互作用，不停地裂變出新的不同的創新點，發展出新的鏈羣合約。

**自進化，**體現的是“開放系統”。開放系統是自組織的最高境界，即自進化。自進化意味着在開放的系統裏進化出普利高津在《從混沌到有序》中提出的無限循環，混沌→有序→新的混沌→新的有序……不停地循環。

人單合一1.0和2.0的根源就在這裏。從混沌到有序是人單合一和鏈羣合約的1.0，再進入新的從混沌到有序，應該進化出人單合一和鏈羣合約的2.0，將來還會持續下去，到3.0……永遠無限循環。

傳統組織根本不可能做到這三點，因其禁錮在熵增定律裏。

2、自主人

自主人是自組織的驅動力。

我們從工具人到自主人的創客， 再到人的價值最大化，這也是一個不斷地創造負熵與熵增對抗的無限循環。自主人可以自己創造負熵，為什麼呢？

自主人的創客沒有傳統的上級，或他的上級變成了用户，他的價值與他所創造的用户價值連在一起，為了實現自身價值的最大化，他必須不斷提高自身的素質。在與時代同行的過程中，不斷提高自身的素質就是創造自身的負熵流。

3、終身用户

終身用户是自主人的驅動力。

我們從交易的顧客，到交互的用户，再到終身用户，這也是⼀個不斷地創造負熵與熵增對抗的無限循環。終身用户可以自己創造負熵，為什麼呢？

因為終身用户是和自主人無窮交互的，用户也是創造者，創造的是個性化體驗的送代，在和自主人交互之間不斷成長。自主人和終身用户不停地進入創造負熵和熵增對抗的循環之中，就會無限成長。

三、海爾求索新的企業使命的實踐

“創造負熵”是對企業使命的新的認識和判斷，並不是難以操作的理論，而是來源於我們已經進行過的實踐。在海爾發展史上，我們其實已經以耗散結構的思維去進行了新的企業使命的實踐。海爾的實踐證明，新企業使命的求索並不是很複雜的東西，每個企業都可以去做，只要抓住時代的機遇，與時俱進。

（一）全球化的實踐

以海爾在美國建廠為例。在美國建廠的實踐就是⼀次創造負熵與熵增的對抗。雖然美國建廠發生在1999年，回過頭來再看這件事，那時就已經體現了耗散結構的思維。

有人在雜誌上發表《提醒張瑞敏》的文章，文章是善意的，提醒我們不能在美國建廠，寧可在國內喝湯，也不要到國外去啃骨頭。這是典型的熵增思維，在國內喝湯就是熵增，到最後一定是連湯都沒的喝。恰恰啃骨頭這件事就是引進負熵，就是創造負熵與熵增的對抗。

在這之前，美國《財富》雜誌採訪我寫了⼀篇文章，我對此印象深刻。那篇文章從開始都是肯定和讚揚，但在最後寫道，海爾畢竟是小池塘裏的大魚。這個比喻是指企業在一個封閉的空間中不會成長，只會熵增至死。所以，你到底是要去創造負熵與熵增對抗，還是熵增至死？結論就顯而易見了。

（1999年4月，時任中國駐美國大使、美國南卡羅來納州州長與張瑞敏等在海爾美國工廠的奠基儀式上）

（二）人單合一1.0的實踐

我們剛開始探索人單合一的時候，當時管理界許多學者都是持反對意見的，有的人甚至在媒體上公開説我們的探索根本不可能。其理由很簡單，因為經典管理理論沒有這一條。但現在回想起來，放在網絡時代的背景下來看，傳統的經典管理理論和模式的本質就是熵增，符合熵增定律的兩個條件——孤立的系統和沒有做功的外力 。

我們的人單合一恰恰是要做一個耗散結構，耗散結構和傳統結構最大的不同就是不斷引進負熵和熵增對抗。

人單合一探索到現在，是1.0版本。人單合一1.0進化出了自組織和自主人，為人單合一2.0的探索提供了必要條件。

（三）創物聯網時代新引擎的實踐

新引擎和人單合一2.0是一體兩面。人單合一從1.0進化到2.0，其標誌就是能否創造出物聯網時代的新引擎。

從某種意義上説，全球化的實踐和人單合一1.0的實踐，這兩次實踐主要還是靠我來決定，不管別人怎麼反對，我都堅持下來。

但第三次實踐，即人單合一2.0，和前兩次最大的不同是要靠鏈羣合約的自進化，不能還是依靠高層的驅動。

從1.0到2.0就要靠鏈羣合約的自進化，不是還靠高層的驅動。2.0 最終能否成功，取決於鏈羣合約的“三自”（自運轉、自裂變、自進化）是不是真的成功 。如果是真的成功，就可以自進化出來人單合一2.0。

3、啓示我現在有更多的時間去思考，關於新的企業使命的思考可能帶來兩個啓示，一是新的企業使命説到家就是要與時俱進的自進化；二是熵增定律是必然的，任何企業都無法逃脱。

啓示一、與時俱進，要麼成為時代的企業，要麼被時代淘汰。

新的企業使命是創造負熵，即在創造負熵與熵增對抗的無限循環中進化出自組織、自主人和終身用户。對抗的目的是要能保證企業進化成生態時代的組織，唯有生態型的組織才能與時俱進。

任何企業，一旦與時代相悖，就會被時代淘汰 。我引用中外兩個思想家的論述來闡述這個觀點。

1、中國古代先賢對這個問題闡述得最好的是管子。

管子説，“不慕古，不留今，與時變，與俗化”。這十二個字與新企業使命的定義完全符合。不慕古，不是簡單的仰慕古人的智慧、古人的成法。王安石也説“祖宗不足法”；不留今，不侷限於今天的成功；與時變，就是要與時俱進；與俗化，這是更重要的一句，不但與時俱進，還要按照當地化的能接受的條件來做。

2、西方思想家對這個問題闡述得最好的是德魯克。

德魯克從哲學的角度闡述，他用了哲學上的“三然”——實然、必然和應然。實然就是企業現在的實踐，必然就是時代發展的必然規律，應然就是根據時代發展的規律企業應該改造成什麼樣子。就是説，企業⼀定要以必然倒逼應然，按照時代發展的規律倒逼企業必須做出與時代符合的改變，以此指導“實然”的管理實踐 。

實然——必然——應然，也是一個無限循環，對人單合一來説，不只是一個2.0的問題，而是要變成2.0、3.0……的自進化。

（靜水流石：人不能兩次踏入同一條河流）

啓示二、熵增是必然的，丟掉幻想，不能有僥倖心理。

熵增是一定的，是必然的，它不以任何人的意志為轉移，一定要積極地去創造負熵。要麼為了生存創造負熵，要麼熵增至死。

任何企業都逃不過這個必然。小到一個企業，大到一個國家，都是同樣的道理。中國古代的王朝，把魏晉南北朝和五代十國排除後，平均每個朝代的壽命大約160多年，最興盛的王朝也沒有超過300年的，本質上也是熵增定律，沒有創造負熵與熵增對抗的無限循環。

胡泳教授説，“創造負熵”這個新的企業使命其實超越了企業的層面，的確如此，因為它根本上是文化的問題。封建王朝的治亂興衰是文化決定的，幾乎所有封建王朝都以儒家文化為主導，而儒家文化以穩定為目的，本身就是熵增的文化，有一副對聯把這個本質説得很清楚，“一等人忠臣孝子，兩件事讀書耕田”。這幅對聯從精神到實踐兩個層面都説透了。忠臣的前提是通過科舉考試，科舉考的是經典，而經典是不容置疑的，只能背誦，這樣就把讀書⼈的頭腦禁錮起來了。這就是熵增。不能通過科舉做忠臣的，還可以做孝子，孝也強調完全服從，也是熵增。當然，忠臣也要做孝子，由此封建社會的君君、臣臣、父父、子子織成了一個熵增的封閉體系。

魏晉南北朝之後，儒家文化式微，玄學和佛學分別在讀書人和老百姓中興盛起來。唐朝時對外宣稱儒家文化，內裏卻以道教為主。到後來，宋明理學試圖接續儒家道統、恢復道統，重新振興儒家文化。恢復道統就是要找到儒家文化的正確方向到底是什麼，其實就是形而上的本體論。這個努力從宋明理學的創始人周敦頤開創，他有一篇很短的文章《太極圖説》，第一句就是“無極而太極”，一下子把真正的道統説清楚了，“無極”就是儒家文化形而上的本體，就是混沌，就是道。比較接近這個本體論的是陸王心學，“心即理”就有“無極而太極”的意思。但最後佔據統治地位的還是程朱理學。陸王心學強調“心即理”，程朱理學完全相反，強調“存天理、滅人慾”。中國古代的封建王朝“政祭合一”，只有皇帝可以祭天，皇帝的話就是“天理”。到最後，儒家文化還是沒有找到真正的道統。

佛學在某種程度上反而把熵增定律説明白了。佛學上對人、對事、對宇宙這三方面都有四個字。對人，就是生老病死，誰也對抗不了；對事，就是生住異滅，企業也是如此，企業成立是“生”、在市場競爭是“住”、不停的變化是“異”、不能隨時代發展而變了就是“滅”；對宇宙，就是成住壞空。

可見文化是相通的。這個其實是説任何人或企業，在任何層面，一定要積極創造負熵，如果沒有這種意識，等待你的就是熵增至死。

海爾正是奉“創造負熵”為自己的企業文化。

4、胡泳教授對話北京大學胡泳教授一直持續跟蹤研究人單合一模式的探索和實踐。2月27日，張瑞敏在接受胡教授訪談時也談及新的企業使命的話題。張首席系統闡述之後，胡教授針對該主題又進⼀步提問，相關問答內容對充分理解新的企業使命的論述有幫助。整理如下，供延伸閲讀。

1、對一般的人來説，創造負熵的動力從哪裏來？

**胡泳：**您説的新的企業使命的定義，可以把它理解為每個人找到自己的使命，然後企業也找到自己的使命去創造負熵。但是我有個疑惑，其實人都是有一種惰性的，或者説貪圖短期行為的動物，他其實不一定有動力去創造負熵，他的動力何在？

也許少數的精英人羣，可能有這種創造負熵的動力，對一般的人來講，他創造負‍熵‍的動力在哪裏呢？因為不創造負熵，即使可能會滅亡，但他也無所謂。

**張瑞敏：**這個問題是我長期思考中的，我做人單合一的探索從一開始就思考這個問題。

我與您交流中多次提到叔本華的鐘擺理論：一邊是痛苦，一邊是無聊。痛苦代表了對慾望的渴求，而無聊則是慾望實現的心境，這會週而復始。人單合一就是讓痛苦和無聊都不掌握在別人的手裏，讓它都在你自己手裏。大多數人還是希望體現自身的價值和尊嚴的。我們用對賭跟投和增值分享來驅動。在用户無止境的體驗送代的驅動下，你只能不斷地創新以實現用户及交互各方的共贏進化，一般不容易停下來，這是其一。這第一條已經做得有那麼點意思了。等於説他自我創造負熵，逼着他自己去創造負熵和自己的熵增來對抗，驅動着他自己不躺平。

其二，就是通過剛才説的負熵流，從外界引進能量，現在這方面做得還不夠，差距還比較大。如果這個也做好了，那就沒問題了，因為完全變成生態了。生態就可以從外部引進負熵流來對抗躺平這種熵增。等於説如果你不想自主創造負熵了，你就變成熵增，這就需要引入外部的負熵和你對抗。這永遠是個動態的。

**胡泳：**所以您的基本判斷是説第一步海爾做得還可以，但第二步做得還不夠。

**張瑞敏：**第二步還有很大的問題。因為引進負熵流，就會出現為什麼讓外界的人進來？這就是機制的問題了。沒有機制的驅動很難會自願引進負熵流。為解決這個問題，周雲傑已讓自迭代鏈羣與鏈羣合約融為一體，如果不能形成一個生態自主引進負熵流應是自迭代鏈羣的問題，因原來的職能部門已被自送代鏈羣取代，對鏈羣合約能否自送代負責。

**胡泳：**所以某種意義上來講這一塊可能就是人單合一2.0的一個很吃緊的地方。

**張瑞敏：**或者説這塊要是做不起來的話，人單合一2.0的實現就缺乏了必要條件。

**胡泳：**也可以理解為人單合一1.0一定程度上實現了自我價值，然後價值最大化，但是它本身也會熵增。

**張瑞敏：**一定會熵增。

2、當您提出新引擎的時候，

您腦海裏的新引擎是個什麼概念？

**胡泳：**當您提出新引擎的時候 ，您腦海裏的新引擎是個什麼概念？

**張瑞敏：**完全是一個智能交互生態。如果企業不是生態，連門兒也沒有，但是你讓企業成為一個智能交互生態，交互各方、所有的合作者、用户都能被你吸引上來。現在電商平台那麼多人上去，我覺得他並不是就覺得你多麼好，而是説我不上也不行，但現在電商平台最大的問題就是，只有平台贏，而非各方共贏，但核心問題還是停留在互聯網平台經濟的產品交易上。

**胡泳：**電商現在已經都傳統經濟化了，它只是打着⼀個數字經濟的旗號，它最終都遵循冪律分佈了，還是少數節點進行控制。

**張瑞敏：**所以只有生態才能創造負熵。因為不是生態就逃不脱熵增定律那兩個特徵，第一是孤立的（封閉的），第二沒有做功的外力。只有生態才能克服，如果不是生態就一定是困於熵增定律。

3、按照您對企業使命的定義，

放眼全球，很難説哪一個企業真的達到這個程度了？

**胡泳：**我覺得一方面因為您創建了海爾，海爾仍然在發展，所以這個理論要指導海爾的實踐，但另一方面我覺得您是在進行管理理論的底層邏輯的思考，這完全是另外一件事，其實這個事情是可以脱離海爾，可以放眼全球的。

**張瑞敏：**也不能完全脱離。因為無論理論多麼好，還是要自己先做起來。

**胡泳：**我知道，但嚴格地來講它還是兩件事情。因為您剛才思考的這些東西已經把企業管理的很多的根子上的東西顛覆了。

**張瑞敏：**已經不是企業管理的術了。

**胡泳：**我覺得先不説海爾能不能成功，如果按您這個標準，比如不斷地創造負熵與熵增對抗，然後變成生態型的企業，可能放眼全球的話，很難説哪一個企業真的就已經達到這個程度了。

**張瑞敏：**現在的企業不太可能做到。因為它不是一個生態，還是一個封閉的體系。但如果把硅谷看成一個企業，它就達到了。其中有些企業熵增，不行了，但新的企業又出來了，對它來説就是負熵。可形成創造負熵與熵增對抗的無限循環。

**胡泳：**我覺得特別好，是因為您現在是比較超脱了，時間可能也更充裕，這種思考是可以影響非常多的人，然後影響很長時間，特別重要。用什麼方式向外傳遞⼀下？

**張瑞敏：**我跟周雲傑商量，人單合一2.0要實現的話，主要依靠鏈羣合約的自進化。因此要做兩件事，第一件就是強化自迭代鏈羣，自迭代鏈羣不是幫鏈羣做事，然後跟着鏈羣增值分享，而是變成對鏈羣合約的三自（自運轉、自裂變、自進化）負責，比方説，某個鏈羣現在是自運轉，但沒到自裂變，這是你的問題。現在自裂變了，但沒到自進化也是你的問題，你怎麼把它的三自做起來，讓鏈羣合約能夠真正三自升級，這是其一。

第二件事，先找出來3~4個鏈羣能不能做出新引擎的樣板。今年的920（人單合一模式引領論壇）的頒獎是面向全球的，也分1.0和2.0。國際上許多正在學習人單合一模式的企業基本上在1.0，1.0就是説明你自己的企業按照物聯網的生態來改變了，變成自組織、自主人了。2.0就要創出新引擎了。目前國際上學習人單合一的企業可能還達不到這個階段，我們自己的企業能不能先做出來？在3~4個預備隊裏，今年爭取至少有一個先達成！

*注：根據對話錄音整理，未經本⼈審閲。