伊利掌門潘剛的60條思考：登高莫問頂，途中耳目新_風聞

**導語：**本文梳理了伊利掌門人潘剛的一些商業思考，分別包括3個部分：創業維艱、戰略抉擇、企業經營與管理，以幫助讀者可以更全面、直接地瞭解這位千億乳企掌舵者的商業智慧。

田姍姍 | 作者 礪石商業評論 | 出品

三十年前，大多數中國人是買不到純牛奶產品的，而且能買到的純牛奶製品都是用玻璃瓶或者塑料袋包裝的，冷藏保質期只有一兩天，而且牛奶只能就近生產。如今，中國人在全國各地都可以買到不同品類、不同價位的液態奶產品，保質期也大大延長。

這一改變的背後離不開一位企業家——伊利集團的掌舵者潘剛。

1992年，大學畢業的潘剛進入呼和浩特的一家回民奶食品廠伊利做一名質檢員。當時伊利的總資產約40萬元，員工不到百人。

1999年，潘剛主導組建了液態奶事業部並出任總經理，這是中國乳業第一個“事業部制”的組織模式。當時，伊利的液態奶收入只有6000萬元左右。潘剛敏鋭地預見到，隨着中國市場經濟的快速發展，乳製品消費必將迎來一個快速增長的“黃金期”。因此，他做出了一個戰略決定——大力發展超高温滅菌奶，並加快佈局全國市場，形成“橫跨東西，縱貫南北”的商業版圖。

之後，伊利的液態奶業務迎來了井噴式增長：2000年，液態奶業務的營收達到5億，2001年達到12億，2002年達到24億，2003年達到46億。2005年，伊利營收突破百億元，成為率先突破百億元營收的中國乳品企業，也是首家覆蓋全國市場的全品類乳品企業。

伊利液態奶業務的快速發展，讓全國的消費者都能喝得起新鮮的牛奶，就連偏遠地區的消費者也能買得到新鮮的純牛奶，從根本上改變了國人的飲奶習慣，而且帶動了整個中國乳業的發展，開啓了中國的“液態奶時代”。

2002年，32歲的潘剛出任伊利集團總裁，是當年全國520家重點工業企業中最年輕的總裁。至今，潘剛領導伊利已有22年之久。在他的領導下，伊利從一家內蒙古起家的地方乳企，打破西方乳企的“獨霸”市場格局，發展為中國乳業的龍頭。

如今，伊利不僅連續十年穩居亞洲最大的乳企，2023年進入全球乳企五強，還是中國目前唯一一家同時在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲佈局的乳品企業。

從1993年改製為股份制企業開始，伊利實現了營業總收入連續30年穩健增長。在過去的10年（2013財年-2022財年），伊利的營收從2013年的477.79億元，增長至2022年的1231.71億元，期間複合增速為11%。根據其2023年前三季度的財報數據，伊利前三季度營收達970.09億元，已近千億元，同比增長3.84%，淨利93.8億元。

從一名小廠質檢員到全球五強乳企、千億乳企巨頭的掌舵者，潘剛是如何做到的？

潘剛説過一句話，“我戴的這副眼鏡很特別，左眼是‘望遠鏡’，右眼是‘顯微鏡’。作為管理者，既要着眼長遠，明確戰略方向，也要重視細節，做好精確管理。”

回顧伊利的發展歷程，會發現伊利往往能在關鍵戰略決策上做出正確的選擇，這離不開潘剛的戰略把握。

比如在戰略方向上，潘剛早早就為伊利確定了方向並始終堅守如一。

1999年，時任伊利戰略管理小組組長的潘剛就聘請國際知名的諮詢機構研究伊利未來的發展戰略。當時，他研究了許多行業，發現沒有一個行業像乳業一樣，在世界範圍內有如此高的認可度。他為伊利定下了“堅持乳業為主，堅定地把主業做好”的戰略方向。至今，伊利集團未曾改變這一戰略方向。

經過30年的發展，伊利始終如一地堅定圍繞乳業賽道，橫向從液態奶到冷飲、奶粉不斷拓展新品類，縱向不斷向產業鏈上下游延伸佈局。

2000年時，潘剛曾説過一句野心勃勃的話，“在伊利人眼中，世界上只有兩種人：一種人是喝牛奶的，一種人是不喝牛奶的，伊利人的使命就是要將這兩種人變成一種人，喝牛奶的人——享受牛奶營養與健康的人。”

之後，他通過產品創新做到了這一點。2003年，伊利收到部分消費者的反饋，喝了伊利的牛奶會不拉肚子。於是，伊利分別在北京、哈爾濱、西安三個城市的2000多名各年齡層開展乳糖不耐飲奶實驗，結果發現，約50.6%的人乳糖酶缺乏。為了解決這部分消費者的痛點難題，潘剛領導伊利歷時4年研發，終於在2007年打造了國內第一款可以有效解決乳糖不耐症或乳糖酶缺乏問題的牛奶產品，獲得了巨大的市場成功，徹底解決了部分乳糖不耐受人羣的飲奶問題。

通過技術研發做到產品創新已經是伊利的基因。2023年，伊利通過全球首創的乳鐵蛋白定向提取保護技術，將常温純牛奶乳鐵蛋白保留率由10%提高到超90%，率先打破了關鍵技術壁壘，提升了中國食品科技的全球話語權。基於此項技術突破推出的金典活性乳鐵蛋白有機牛奶已經成為引領健康消費的爆款產品。

2005年，伊利的主營業務液態奶收入破百億元，成為首家突破百億元的中國乳品企業，不過市佔率仍位居行業第二，依舊是地方性乳企。為了成為全國第一乳業品牌，2005年潘剛不顧內部反對，大膽做出一個決定：讓伊利成功拿下2008年北京奧運會唯一指定乳製品服務商的資格。之後三年裏（2006年-2008年），他頂住內部對於奧運會合作成本太高的質疑壓力和反對壓力，對伊利的質量管理體系和供應鏈管理能力進行全面升級，使伊利成為當時國內唯一一家符合奧運會標準的乳製品企業。與此同時，潘剛還啓動“全國織網”戰略，建立了“橫跨東西，縱貫南北”的結構，實現生產、銷售和市場一體化，讓伊利成為第一家覆蓋全國市場的乳製品企業。潘剛做出的這一關鍵戰略，大大提高了伊利的品牌價值和市場地位，奠定了伊利在中國乳企中的龍頭地位。

2013年，潘剛開始領導伊利正式全面佈局國際化戰略，並從科研、奶源、人才等多方面地佈局。

2014年初，伊利與荷蘭瓦赫寧根大學合作成立歐洲研發中心，共同致力於拓展全球食品領域的合作成果轉化和研發，伊利全球化產業鏈的步伐從資源端佈局進入到研發端。同年11月，伊利宣佈投資30億元，在新西蘭建設大洋洲生產基地，該項目同時覆蓋包裝、生產、深加工、科研等多個領域，是全球目前最大的一體化乳業基地。

截至2022年12月底，伊利的全球合作伙伴總計2000多家，遍及6大洲，分佈在39個國家。75個生產基地，其中，通過合作和收購等手段，伊利的海外生產基地14個，旗下液奶、奶粉、酸奶、奶酪、冷飲等產品銷往全球60多個國家和地區。

進入全球五強，並不是潘剛的目標。2023年，伊利發佈了新的戰略目標：2025年挺進“全球乳業三強”，2030年實現“全球乳業第一”。

《礪石商業評論》專門梳理了潘剛自掌管伊利以來的一些商業思考，分別包括3個部分：創業維艱、戰略抉擇、企業經營與管理，以幫助讀者可以更全面、直接地瞭解這位千億乳企掌舵者的商業智慧。

一

關於創業維艱

1.登高莫問頂，途中耳目新。（潘剛的座右銘）

2.厚度優於速度，行業繁榮勝於個體輝煌，社會價值大於商業財富。（潘剛的企業理念）

3.**商業價值和社會價值是互相促進、良性循環的整體，**只有實現商業價值與社會價值的融合發展，才能不斷髮現新需求、創造新模式、推動新增長，真正實現企業的可持續發展。

4.大企業要有大擔當。

5.創新能夠讓一家企業走向優秀，責任更能讓一家企業走向偉大。

6.**企業只有進化才能適應變化。**要想實現更好的發展，公司的業務模式、組織模式、企業生態和管理人員的思想認知都要進化。

7.企業發生重大事件對伊利打擊非常大，有些銀行也有預警不給伊利貸款了，連經銷商都不給伊利貸款，可以説是四面楚歌。2005年，為了解決遺留問題，伊利把國債都賣掉了，也給企業造成了幾千萬損失。但正是2005年解決了這些問題，2006年才有一個良性發展。

8.**越在最艱難時候，大家一定要團結起來，**我們要把這個企業保住。

9.黃金時代在我們面前，而不在我們背後。（2017年，潘剛為哈佛商學院的MBA學員授課。）

10.比起北上廣這些大城市，我們地處北方遠離一線市場，並不具備太多優勢，但正是我們從領導到員工，大家都能夠認真地工作，踏踏實實地做事，我們比別人付出得更多，比別人更努力，才取得今天的成績。

11.我戴的這副眼鏡很特別，左眼是“望遠鏡”，右眼是“顯微鏡”。作為管理者，既要着眼長遠，明確戰略方向，也要重視細節，做好精確管理。

12.不創新，無未來。

13.在伊利人眼中，世界上只有兩種人：一種人是喝牛奶的，一種人是不喝牛奶的，伊利人的使命就是要將這兩種人變成一種人，喝牛奶的人——享受牛奶營養與健康的人。（2007年，伊利推出了國內首款無乳糖的舒化奶，解決了很多中國人普遍存在的乳糖不耐受、無法喝牛奶的難題。）

14.乳鐵蛋白也叫牛奶的“奶黃金”，10噸牛奶中才能提取1公斤乳鐵蛋白，在國際上價格最高的時候賣到2萬多元1公斤。2023年，我們突破了技術瓶頸，現在在牛奶中的保留率能達到90%以上。（2023年，伊利通過全球首創的乳鐵蛋白定向提取保護技術，將常温純牛奶乳鐵蛋白保留率由10%提高到超90%，打破關鍵技術壁壘。）

15.**伊利的產品是伴隨着我整個生活的全過程。**早晨起來，我會吃伊利奶酪，喝伊利牛奶，中午我不忙的時候，沏一杯伊利奶粉。

16.任何一個人、一個企業沒有付出是不可能有回報的。伊利過去的經歷充分證明了成功沒有捷徑，沒有踏踏實實的工作和努力，不可能成功。

17.要成為進化最快的企業，學會72變。

18.遠見成就未來，合作方能聚力，互惠即為共贏。

19.**在質量安全和創新上投入，永遠是正確的，**所有這些方面的投入，最終消費者是能實實在在感受到的。

20.用全球的資源做一杯中國好牛奶，用一杯好牛奶去塑造一箇中國好品牌。

二

關於戰略抉擇

21.從伊利的發展經驗來看，企業要長遠發展必須要戰略先行。

22.1999年底，定戰略的時候，我們找了全球知名的世界級的諮詢公司，幫助我們制定了戰略規劃，找對了方向。從方向上來説，這麼多年都沒有大的變化。

23.堅持乳業為主，堅定地把主業做好。

24.伊利主要還是集中在乳業板塊，在戰略上有不同的路徑來實現。一個是內生式，靠自身現有業務的增長；第二是外延式發展，就是通過併購來實現。（2017年，潘剛接受媒體採訪。）

25.我們兼併對象一是要有先進裝備、優質奶源，及在當地擁有一定品牌和影響力。

26.奶業壁壘是非常高的，不像其他電商互聯網，一夜之間出來一個企業，在奶業做不到。一是奶業需要有奶，有奶牛，牧場，種草開始，需要幾十年的功夫，形成全產業鏈。（2024年2月，潘剛接受央視採訪。）

27.我們不能讓外國運動員揹着牛奶來中國，作為民族企業我們有能力、更有責任服務好北京奧運會。（2005年11月，潘剛力排眾議，讓伊利成功拿下2008年北京奧運會唯一指定乳製品服務商的資格。當時其他高管認為，以伊利當時的銷售規模，很難服務好一項國際盛事，難度大、風險高。之後，潘剛用三年時間對質量管理體系和供應鏈管理能力進行全面升級，伊利成為當時國內唯一一家符合奧運標準的企業。）

28.（乳品）企業一定要全鏈創新，因為乳業產業鏈非常長，每一個環節都決定最後品質好不好，從種草到育種，從養牛到生產加工，全鏈條建設都要做到最好。（2024年2月，潘剛接受央視採訪。）

29.我們和行業內包括產業鏈上的各個合作伙伴，集聚大家的力量，共同創新，最終是為了滿足消費者的需求，服務消費者。

30.我們要改變行業競爭方向，營造更大市場空間，讓整個行業內其他企業和伊利共同成長，把整個蛋糕做大，把中國乳業做大。

31.伊利現金流非常好，融資成本非常低、融資渠道也很多，就資金面上來看，融資意義並不是特別重大。但是，幫助和支持產業鏈條上合作伙伴的發展非常重要。（2017年，伊利成立互聯網小額貸款有限公司，為產業鏈條上的合作伙伴提供金融服務。）

32.**我們的產業鏈金融是以推進產業協同發展為目的。**我們根據業務需要，先後設立了財務公司、擔保公司、保理公司、互聯網小貸公司。

33.我們的產業鏈上有很多中小企業，特別考慮到行業的特殊性，有很多畜牧、養殖等農業行業的合作伙伴，另外我們很多經銷商也都是中小企業，他們的融貸能力相對比較弱。**從企業自身利益來講，我們也需要協同發展，**你跑得很快了，但你的合作伙伴跟不上，這是要出問題的。

34.我們的產業鏈金融的工作是有一定風險的，但是我們認為，龍頭企業要主動承擔責任，帶動上下游合作伙伴一起發展。

35.（伊利與農牧民建立了利益共享的聯結機制）我們幫助合作牧場增收近114億元，帶動全國560萬養殖户和農牧民走上增收致富的道路。（2014年至今，伊利幫助合作牧場奶牛的日單產由21公斤增加到33.2公斤，平均每年降低養殖成本4億多元。）

36.大到國家，小到企業，只有抱着一種開放的態度，通過合作，才能實現互惠互利，共同發展。

37.千億只是起點，伊利還有更高遠的目標要去實現。（2021年，伊利營收破千億，成為亞洲首個營收突破千億的乳企。）

38.2025年挺進“全球乳業三強”，2030年實現“全球乳業第一”。

39.伊利的未來必然是一家全球化的企業。

40.中國乳企應該積極參與到乳業全球化合作的進程中來，加快自身國際化的步伐。

41.企業不僅要整合全球優質自然資源，還要整合全球人才、技術智力資源，打造“全球智慧鏈”，用全球智慧來推動企業創新。（2017年，潘剛接受媒體採訪。）

42.我們的國際化戰略叫“全球織網”，通過在美國聚集全球頂尖智慧資源，主導實施中美食品智慧谷，在新西蘭建設全球最大的一體化乳業生產基地，在歐洲建設伊利歐洲研發中心等一系列舉措，伊利搭建了覆蓋亞洲、歐洲、大洋洲和美洲的全球資源體系、全球創新體系和全球市場體系。

三

關於企業經營與管理

43.平衡為主，責任為先。

44.**先做伊利人，後做伊利事。**欲出好產品，先塑好人品。

45.我們不盲目地去追求速度和規模第一、收入第一，**我們真正所取得的是一個綜合第一，**包括盈利能力、品牌價值、社會公益事業投入，在行業內包括我們納税，再加上企業整體市場競爭力。

46.**在質量上不惜一切代價，**只要需要投，不管需要多少錢都要投，不能有任何風險。（2024年2月，潘剛接受央視採訪。）

47.不管我們企業發展到什麼階段，產品品質始終是我們的根本。

48.如何提升品質？我們從三個方面來發力：

第一，**戰略層面，**要把質量戰略作為企業核心戰略，並有明確量化和執行標準。

第二，**企業文化層面，**要把品質作為企業文化核心，要讓企業所有的人都理解和認識到品質重要性，把每位員工都培養成真正工匠，形成工匠文化，才能在工作中每個環節都精益求精。

第三，**標準層面，**要建立比肩甚至超越國際水平質量標準和體系，掌握了標準，才能牢牢掌握國際市場競爭和價值分配話語權。（2017年，潘剛在中國發展高層論壇上的發言。）

49.嬰兒奶粉是所有乳製品中加工工藝、配方最複雜的，從配料表中可以看到核心的營養成分非常多。最難的是對母乳的研究，我們建立起了目前世界上數據量最大、規模最大、數據最全的中國母乳研究數據庫。（2023年，潘剛接受媒體採訪。）

50.好的產品得到消費者認可，這是底氣，也是做創新的最終目的。

51.13億消費者購買伊利產品是對我們最大的肯定。

52.一個企業不僅要能為消費者提供卓越的產品和服務，還應努力使這個世界變得更美好。

53.對伊利而言，成為首個雙奧乳企，這是一份榮譽，同時也是一份沉甸甸的責任。

54.人才是企業發展的基礎。

55.（1999年）那時候聘請一個市場總監比我的待遇還要高，當時我們聘請的是亞洲的人才。現在我們的人才來自全球各個國家，而且來自世界500強企業的人才也非常多。

56.伊利的成長、成熟，是來源於一個團隊的努力，而不只是幾個人，個別人，整個團隊是最有戰鬥力的。

57.我們這個團隊確實經驗很豐富，幾乎所有管理者都是大學一畢業就分到車間，從工人開始幹起，摸爬滾打十幾年二十年，最終一步一步地走上管理崗位。

58.**省什麼錢都不能省員工的錢，**今年我們要繼續給員工漲薪。（2020年初，受到新冠疫情影響，很多企業選擇降低員工薪水，潘剛選擇給員工漲薪水。）

59.**跨界學習可以啓發開闊我們的思路，**因為很多企業的經營理念都是相通的。

60.**不同階段的伊利需要從不同企業學習管理經驗，**最終使得伊利的管理水平得到不斷提升。（2017年，潘剛率領集團高管團隊，赴美國西海岸開啓“標杆之旅”學習，參訪了LinkedIn（領英）、Facebook（臉書）等科技型企業。）

參考資料：

1.《央視《經濟信息聯播》專訪伊利集團董事長潘剛》，2024年1月

2.潘剛在2023年世界奶業大會上的發言

3.《領跑者潘剛》，南方人物週刊，2020年

4.《從街道小廠到全球乳業5強，伊利掌舵者潘剛的管理之道》，2020年

5.《伊利全面領先的“關鍵一招”》，長安街知事，2023年12月

6.《業績領先背後：伊利掌舵人潘剛的堅持與奮進》，環球人物，2017年

7.《飛奔的伊利，憑什麼？》，華商韜略，2022年3月

8.《如何從優秀到卓越？聽聽伊利董事長潘剛怎麼説》，新京報，2017年

9.《封面｜潘剛 伊利專注的勝利》，英才雜誌，2017年

10.《專訪伊利集團潘剛：談企業文化 做大中國乳業》，2006年