侯毅都退休了，物美還在摸着盒馬過河_風聞

隨着盒馬關鍵人物——侯毅的退休，宣告了盒馬多種零售業態的神話告一段落，但這並不妨礙仍有人摸着盒馬之前的經驗過河。物美就是其中一個。

作者|付饒

編輯|原野

60歲的老兵侯毅離開了自己的戰場，這讓盒馬再一次站在了風口浪尖。

原CFO嚴筱磊接任CEO，其中意味再明顯不過：盒馬需要告別曾經膨脹的野心，踏踏實實，把經營數字做得更漂亮一些。——就像一家成熟的商業公司那樣。

作為明星公司的盒馬，曾經是零售行業的新樣本，傳統商超紛紛前去取經的對象。但隨着消費升級時代的落幕，盒馬也在艱難轉身，2023年10月開啓的折扣化變革，便是典型動作。

但即使在這樣的關口，還有商超在學習盒馬。

物美，就是這位“謙遜”的學習者。

3月4日，物美對外宣佈設立3R（鮮食）部門。同時，為了支持新業務，物美特地挖來寧強作為物美3R部門的負責人。據悉，寧強曾在盒馬任職3R事業部總經理，並一手搭建了3R團隊。

物美的目的相當明顯：加碼鮮食，發力爆品，增強自有品牌的影響力，繼而拉高營收。圍繞自有品牌，盒馬和山姆創造過一輪又一輪的話題，只是，盒馬如今明顯佔據着劣勢。

此時再走一遍盒馬的老路，真的能為物美帶來新故事嗎？這位曾經在北京市場佔有率高達35%的零售老大哥，可能又一次站在了命運的轉折點。

01抄盒馬作業？

春節前夕，物美超市（玉蜓橋店）的賣場年味市集上，物美超市聯名恭王府，上架了一款年味禮盒。

據悉，該糕點是物美自主研發，同時簽約了定製工廠，原材料、配料等由物美方面自主把控，嚴格按照規定安全生產。

不光如此，物美超市還上架了部分新款的自有鮮食類商品，在市集上進行集中展賣。物美超市表示，鮮食商品會不斷增加，將來會擴容到中式、西式、滷味、熟食等常見的消費品類。

不難看出，物美正在加快自有商品的範圍擴容，計劃從生鮮延伸到整個鮮食領域。

為此，物美於近日向外正式公佈成立3R業務部門，即Ready to cook、Ready to heat、Ready to eat，包括鮮食類商品。

同時，為了支持新業務，物美特地挖來寧強作為物美3R部門的負責人。據公開資料顯示，從2020年起，寧強就在盒馬任職3R事業部總經理，一起參與搭建了盒馬的3R部門團隊。

3R業務，曾經支撐起盒馬的名聲和業績。在2020年，寧強明確了3R品類商品的理念，當時的盒馬工坊成為了首個融合了熟食、半成品、麪點、時令點心這四大品類的鮮食品牌。僅成立3年，銷售就做到了月成交額破億元，成為了3R領域的第一品牌，也開闢了餐飲零售化的全新賽道。

從2016年開始，盒馬就一直深耕3R業務，研發出了讓消費者深刻的網紅產品，例如螺螄粉青團、大閘蟹醋珠月餅、酸辣檸檬鳳爪等。也就是依靠這些強項品類，盒馬抓住了消費升級時代的紅利，迅速出圈，並走出了區別於當時零售商超的差異化路線。

在2021年，新成立一年的3R部門就為盒馬貢獻了60個億的GMV。當年盒馬整體GMV是340億。

侯毅曾經這樣提到，3R團隊的建立，就是幫助盒馬將“人無我有”的差異化商品持續做大做強，而這也是與傳統大賣場進一步拉開差距的關鍵。他甚至在2020年還提出過一個願景，要將自有品牌佔比提升至50%，在未來兩年內達到“至少一半商品是外面買不到的獨家商品”的效果。

目前，一家盒馬鮮生標準門店的SKU在6000-8000個，其中盒馬自有品牌佔比達到了35%，距離50%的目標還很距離，但已經形成足夠鮮明的特色——不過這也招致了部分消費者的抱怨，認為過多的盒馬自有品牌，影響了購物選擇。

不光是盒馬，可以説，3R食品一直是零售企業提高商品力的探索方向。

永輝超市從2012年開始籌備，最終於2016年推出重在加工熟食的超級物種業態，試水以食材體驗為切入點的生熟聯動模式。

沃爾瑪推出Marketside熟食自有品牌後，在不到兩年中推出多個千萬級銷售額的優勢單品。

3R背後包含的鮮食和與半成品預製菜，都是商超自有商品激烈競爭的賽道。在自有商品的賽道上，從2018年開始入局的物美，一直沒有什麼能拿得出手的成績。

02佈局自有品牌

實際上，在自有商品概念剛出現的時候，物美就已經進行了關於自有品牌的佈局。

例如，2018年，物美集團推出自有品牌“每日鮮”“良食記”等品牌，集中在生鮮領域，佔到生鮮產品整體比重的45%。

但彼時的物美，其實入局已經晚了。

早在2016年，“盒馬鮮生”面世。2017年4月，蘇寧在徐州推出了全國首家“蘇鮮生”精品超市；同年7月，美團的“掌魚生鮮”在北京開業；連騰訊也在2017年末投資了生鮮超市品牌——永輝“超級物種”。

此外，還有京東的“7FRESH”、本來生活、每日優鮮等眾多互聯網平台佈局生鮮領域。線上打的不可開交，線下的傳統超市也不逞多讓，沃爾瑪、京客隆、世紀華聯等傳統超市，也一直在生鮮領域深耕。

入局晚不説，生鮮雖看似前途光明，實則卻是苦哈哈的生意，採購要深入田間地頭，運輸考驗效率、冷鏈，且損耗極高，即便是做的最好的永輝，生鮮毛利率也僅為14%左右。

而從生鮮延伸到整個鮮食領域，與盒馬相對應的3R品類產品，或許可以很好的解決這一問題。

雪豹財經社曾經報道，盒馬對3R商品的毛利率要求為45%~50%。如果按照這個標準，物美把生鮮類SKU整體換成3R，營收或許能夠整體提升。

與此同時，加大自有品牌早就成為了零售行業的趨勢。

以盒馬為例，盒馬旗下已有日日鮮、盒馬有機、盒馬工坊、盒補補等多個自有品牌，截至2022年12月底，盒馬自有品牌商品類目已經達到1300多種，約有60%由盒馬自主研發，其餘是與全國各地的餐飲、食品企業實現共創。

在此之前，沃爾瑪和奧樂齊早就走在了發展自有品牌及產品的道路上。

此外，越來越多的超市推出自有品牌。

2018年至今，永輝超市旗下已經有“田趣”“永輝農場”“優頌”“饞大獅”“惠相隨”“輝媽到家”“Ofresh”等多個自有品牌，經營涉及生鮮、幹雜日配、飲品休閒、清潔家居、快手菜等多個品類。

去年，華潤Olé超市推出14款Olé自有品牌系列新品。Olé超市的未來目標是實現自有品牌系列中MSC認證的產品佔海產品年銷售額的70%。

顯然，發展自主品牌成了零售行業的共識，這一點在數據上也有體現。

根據中國連鎖經營協會發布的《2023中國商超自有品牌案例報告》，儘管國內自有品牌相對啓動較晚，但是發展迅猛。數據顯示，2018年-2022年，中國超市TOP100企業自有品牌銷售佔比逐步提升，從2018年的3.2%增長至2022年的5%。

為什麼這麼重視自有品牌佈局？

除了提高品牌的商品力以外，另一個原因就是，無論是新零售還是傳統商超，自有品牌在業績貢獻中，扮演着越來越重要的角色。

山姆會員商店自有品牌Members Mark目前有800個SKU，佔山姆總品數約20%，為山姆貢獻約三成銷售額；

永輝超市自有品牌銷售額達19.5億元，佔比4.64%，同比增長15.2%，線上佔比達到22.5%；

盒馬自有品牌銷售佔比達到35%，更是憑藉通過自有產品優勢，已趕上Costco、山姆等國際零售巨頭。

時至今日，儘管物美超市近幾年加快了自有品牌的佈局，推出涵蓋百貨領域的唯本生活品牌，其自有品牌商品款式在全店的SKU中，也僅佔比約8%。而像是山姆、Costco等國際零售巨頭，這些在華零售商的自有品牌達到了近30%，零售巨頭奧樂齊ALDI，在華自有品牌佔比更是達到了近90%，早就把物美甩在了身後。

對於物美來説，不得不加快自己的腳步，縮短與其他零售巨頭的差距。

03能走通嗎？

這些年，山姆會員商店、名創優品、網易嚴選、盒馬鮮生等各類實體和電商零售企業的發展都在自有品牌上發力。

如今，每個零售巨頭都擁有數量眾多的自營品牌商品。山姆的自營品牌Member’s Mark商品SKU過萬，門店每銷售3件商品就有一件是來自Member’s Mark；開市客的自營品牌Kirkland早已從農副產品甚至擴展到了金融保險、法律服務等等。

未來的零售業比拼，一定程度上，也可以説是自有品牌商品力的比拼。

不過，發展自有品牌並沒有那麼容易。

在經歷盒馬、沃爾瑪等零售巨頭的反覆驗證，想要發展自有商品，讓自有品牌擴容，首先要有強大供應鏈支撐。

曾經作為北京零售業“老大”，物美集團一度佔到北京將近35％的市場份額，這也側面驗證了其背後的供應鏈的實力。

在2022年中國網財經的一篇報道中稱，物美在國內打造了30多個農業直採的基地。

此外，連物美創始人張文中曾經將物美比作一個高科技企業，所謂高科技便是其先進的供應鏈管理技術。除了供應鏈成熟以外，物美也有前置倉基礎。

除了強大的供應鏈之外，自有品牌也需要有爆款的加持。

早在盒馬單品出圈之前，山姆就憑藉其瑞士捲、烤雞屢次出圈。在去年6月，甚至一款泡麪直接炒到了1999元一桶。這也讓其山姆的會員一年間從2022年的400萬人，突破到了2023年的500萬人，單店數量平均增加了1萬人，直接讓山姆實現了持續增長。

同時，山姆和盒馬圍繞一塊榴蓮千層蛋糕的價格戰，也讓盒馬的單品徹底出圈。甚至，盒馬3R商品部的一位員工向媒體透露，這一舉措，讓榴蓮蛋糕單品的銷量直接翻了8倍。

隨後，從最初的“榴蓮千層蛋糕”到蘇打水、牛肉乾、月餅、瑞士捲，圍繞着和山姆大打價格拉鋸戰，盒馬也有越來越多單品被消費者所熟知。

其實，物美收購麥德龍中國的股權後，雙方都在發展自有品牌業務，資源整合的同時，商品也在尋求差異化。然而與盒馬產品頻繁出圈來比，物美目前仍沒有出現像盒馬那樣能夠出圈的單品。

但物美按照盒馬的路線，大力發展3R品類商品提高商品力，一定是正解嗎？

放在2021年，這或許有可能。但如今幾經改革，實行全面折扣化的盒馬，也自身難保。

包裝開始收費、快遞配送費用上調、線上線下不同價、自有品牌的佔比越來越大且沒有特色，都成了消費者現在不再買單的原因。

盒馬也變得不再像從前的盒馬。

做商品力，把價格打下來的前提，是控制好運營成本。而過去幾年的業績，讓盒馬離盈利的道路越來越遠。山姆今天的爆火，背後離不開持續四十年的全球供應鏈打磨。而8歲的盒馬，想要在商品力的優勢上追趕甚至超越山姆，難度越來越大，它只能從包裝費、免運費門檻、迴歸線下等方面去發力，但這個過程成本巨大，且未來充滿挑戰。

而物美現如今也難掩同樣窘狀。其大力發展的線上商超“多點”在3年虧損42億，且一直靠物美支撐，線上搞不好的物美，如今也只能寄希望於大力發展線下，抄盒馬作業，尋找新故事。

曾經在2006年6月，美國《財富》雜誌報道稱：“如果你想看一下零售業的未來，建議閣下省去造訪沃爾瑪的時間，買一張前往北京的機票，去看看物美。”彼時的物美風華正茂，商超數量高達600家，是北方最大的連鎖零售企業。

但近20年過去後，線下瘋狂擴張的路子不管用了，線上的零售商超“多點”自身造血能力不足，在商超競爭越來越激烈的當下，如今的物美也不得不承認自己老了。

當線上線下的中國零售同行們都已經卷到極致，慢半拍的物美，是時候該做出改變了。——但看起來，它選擇的學習目標與方向，似乎，前景並不明朗。