向零售轉型已是夢一場，銀行激戰對公客户_風聞

導語：歷史常常是螺旋上升的，就像“零售轉型”的大潮過後，又開始“重塑對公”，當下對銀行來説，“活着”比“轉型”更加重要。

2月社融數據罕見地在15號晚間發佈。貸款總量差、結構也沒見改善，説明信貸需求仍然沒明顯恢復。於是，今年各家銀行紛紛瞄準了對公客户開始發力，似乎重回了2015年前的“老路”，浩浩湯湯的幾年零售轉型大旗，為何此時轉向？

01 開門紅的主角

通常銀行在1月會盡最大可能投放信貸，因為早投放早受益，在1月投放的貸款可為全年不斷創造利息收入。特別是今年這種春節在2月的情況，一般春節當月是貸款比較弱的，所以對2月的貸款幾乎不報太高期望，因此抓住1月的窗口期衝刺貸款規模十分關鍵。

銀行的貸款按照客羣分為對公貸款和零售貸款。一般來説，銀行在一季度開門紅主要是投放對公貸款，佔比可達全年對公貸款投放量的一半，最高的有80%，比如杭州銀行、江蘇銀行都比較高。這是因為很多對公項目比如基建項目是一季度開工，不少工廠的擴建、翻新也是年初開始動工。

所以對銀行來説，開門紅的關鍵是抓住更多的對公項目進行投放。銀行開始爭奪起了對公客户資源。

02 零售貸款不香了

零售貸款的需求在年初就沒有那麼高了。零售貸款分為房貸、消費貸、經營貸和信用卡，而不少人是在春節前後拿到大筆年終獎，所以可支配現金是比較多的，而對於貸款的需求就比較少。因此零售貸款沒有太多的季節性波動。

再加上，近幾年零售貸款受到疫情和收入預期不佳的影響，老百姓貸款買房、貸款消費的衝動減小很多，所以各家銀行也是一籌莫展，主打零售的一些股份行，一年下來也沒做出太多水花。

零售貸款的收益率一般都高於對公，比如信用卡年化收益率高達10%以上，消費貸也有7%以上，前幾年一直是各家銀行的“香餑餑”。

但是，所謂高風險高收益，零售貸款的風險在於抵押物較少，很多貸款是以個人信用為篩選條件，而一旦該客户逾期不還，其實可以變現的抵押物不是很多，特別是對於消費貸、信用卡這些純信用貸款而言。

其他方式比如催收的效果也比較有限，所以個人違約的成本其實是遠小於企業的。在宏觀經濟壓力比較大的時候，這種“老賴”就開始變多，以至於不少零售貸款出現壞賬。

據業內人士稱，去年下半年到今年年初，隨着一些企業裁員、降薪的事件出現，零售貸款的壞賬有增多的趨勢。

對銀行來説，儘管零售貸款收益率高於對公，但如果算上損失的壞賬，以及零售業務要消耗更多的人力、物力，綜合算下來零售貸款不如對公貸款賺錢。

03 疊滿buff的對公爭奪戰

對公的賽道重新變得擁擠了起來，如何在這片紅海中找到自己的位置？

特別是一向聚焦零售轉型的股份行，現在一下子又轉向到對公，難免要開始投身到與國有行、當地城商行的競爭中。所以各家使出了渾身解數，可謂疊滿buff。

比如民生銀行從去年年末就開始在多個城市舉行“客商大會”。主要目的是匯聚各地的優質企業，並由總行或當地分行的領導親自對接。一方面促成對戰略客户的授信，另一方面也為參會企業搭建異業合作的平台。從而構建當地的企業生態圈，將產業與銀行形成較好的雙向互動。

據業內人士稱，民生銀行也開始讓分行行長們扮演客户經理的角色，積極主動與當地企業對接，希望先人一步拿到合作的機會。

中信銀行也是對公領域中的一個強有力競爭對手。

由於大股東中國煙草集團有一定的渠道資源，幫助中信銀行觸達到不少的煙草渠道商。利用春節前後煙草供需兩旺的窗口期，中信大力營銷和投放了拳頭產品“煙商貸”，促進煙草在節前的生產和銷售。

煙商貸的一則宣傳海報上，印着年利率3.85%、最高額度150萬元、線上辦理等字樣。產品額度相對較大，而且純信用，辦理起來比較快捷，產品定位鮮明，年初以來也取得了不錯的投放成效。

平安銀行也坐不住了。這家一向以零售主打的股份行，從去年下半年開始強調對公業務的發力。

3月15日平安銀行業績説明會上，新行長冀光恆説，“今年對公存貸款增長很好，資金業務也比較好，希望對公業務能頂上去，為零售爭取喘息的機會。”

業內人士反映，平安近年零售發展過快，同時資產質量參差不齊，現在到了壞賬逐漸暴露的時候，零售不良率明顯高於對公，而且不良生成還有上升的趨勢。

這主要是前些年授信門檻比較低，遇到經濟下行，個人客户的還款能力下降比較快。再加上零售貸款的需求比較低迷，如果還執着於零售貸款的規模高增，那麼必將是以降低門檻、降低收益率為賣點，來吸引客户。但這麼做的後果又是資產質量的進一步下降——所以是惡性循環。

因此，平安銀行開始在各地與國有行聯手推出銀團貸款，也希望分到對公的一杯羹。並且放權給分行，讓分行更多地去挖掘當地的增長點，而不是處處受制於總行的信貸導向。資產荒難題下，總行的信貸導向不一定與當地分行的情況契合，反而可能束縛分行的手腳。

有意思的是，上海的兩家銀行近期均迎來新的領導班子，都是建行出身，且都寄望對公業務更上一層樓：

上海銀行新任行長施紅敏，在今年1月25日核准任職資格，上任之初便多次出現於各類合作協議簽約儀式的現場，可見對於對公業務的重視程度較高。市場認為他有望帶着過去高度依賴房地產行業的上海銀行，走出泥潭，邁入新的發展階段。

另一家是浦發銀行，張為忠接替鄭楊出任董事長。由於張為忠之前在建行主管普惠金融部，在任期間帶領團隊將普惠金融業務做到行業第一，“惠懂你”App成為拳頭產品。有人認為，建行出身的領導班子有着較強的務實精神，或許可以帶領浦發銀行探索出適合自己的對公發展道路。

04 接下來會發生什麼

加入對公客户的爭奪，其實是銀行面對需求疲弱的無奈之舉。對公客户的利率較低，但是風險也相對較低，在嚴格風控的前提下多做一些優質對公客户的貸款，有利於銀行降低壞賬比例，從而增加利潤空間。

同時，對公業務的單產相對更高，也就是不需要花費那麼多人力物力盡量前期調查、後期跟蹤，也就是不需要“人海戰術”，相對來説需要付出的成本費用較少。

因此也有助於銀行改善它的成本收入比例，達到降本增效的目的。畢竟對於很多吃着餘糧的銀行來説，目前能省一點是一點，降薪、提高應屆生比例、部門合併等等，也都有出於降低費用的考慮，這些銀行可能社招的坑位會變少，而應屆生的坑位變多。

做對公業務，其實網點的數量並沒有那麼重要，所以對於網點數量比較少的股份行來説，還是有彎道超車的可能：最主要是紮根當地的經濟，增加分行與當地的互動，特別是經濟發達地區的資源傾斜可能會更多、綜合經營的要求更高，以爭取更多的優質客户。這樣一來，經濟發達地區的貸款利率可能還會有較多下降。同時可能開發更多適配對公客户的理財產品，對公財富管理或許迎來較大發展，以拓展中間業務收入。

歷史常常是螺旋上升的，就像“零售轉型”的大潮過後，又開始“重塑對公”，當下對銀行來説，“活着”比“轉型”更加重要。（來源：阿爾法工場銀行家 作者：銀妹妹）