高榕創投對話光良酒業、認養一頭牛們：標準範式不再，食品飲料接下來如何破局增長？_風聞

從奶茶、低度酒到滷味、烘焙……，此前幾年食品飲料行業經歷了一個個大小不同的風口，但走到今天，那些快速走量的網紅品牌大多偃旗息鼓，依託可靠的產品力、多元渠道深耕、場景洞察&服務等硬核能力等存活下來、依然在增長的品牌，其實更值得我們去借鑑學習。

值得注意的是，越是在對應領域恰當的解法，其實越難成為一個放之四海皆準的路徑，靠類似“5000篇小紅書+2000篇知乎問答+直播帶貨=一個新品牌”等標準公式做品牌的時代一去不復返了。

消費品牌不僅得學硬核的標杆，更需要回到自己細分行業的發展規律，業務鏈條真實的痛點問題，才有機會實現真正的破局。

在不久前的新浪潮活動中，高榕創投副總裁楊穎姣、光良酒業創始人趙小普、認養一頭牛品牌負責人周行、可可滿分創始人方乃鋥便圍繞食品飲料行業不同領域的增長破局打法做了深度探討。

不管是光良對於資本對品牌作用、營銷投入和加重組織建設的思考，還是認養一頭牛在完善體系打造產品力、“重複盤不重開盤”、優化成本匹配消費者需求上的實踐，以及可可滿分對線下渠道的加註、強化供應鏈以及持續關注場景變化等探索，都告訴我們：

當前市場依然擁有很多變量，向內或者向外的解法可以很多元，最終是要回歸到各自的消費者價值和市場現實階段。

編輯 | 弓 羿

**楊穎姣（主持人）：**大家好，我是高榕創投楊穎姣，我們一直都非常關注大消費行業，也投資過拼多多、得物、元氣森林、鉅子生物和零食很忙、錢大媽等項目。

高榕創投副總裁楊穎姣

食品飲料是消費市場的基石，整體表現穩健，但過去幾年的泡沫確實引發了很多不必要的內卷與干擾。

今天非常榮幸能和各位優秀品牌嘉賓探討目前的挑戰、機遇，以及在不確定性中實現破局增長的見解。首先，請大家用一段話來介紹自己和品牌，分享2023年品牌的增長狀況以及這一年的收穫與總結。

**趙小普：**我是光良酒業創始人趙小普，我們已經成立了5年，傳統白酒是個長期生意，相比互聯網行業，環境好時可能5年能做出兩家上市公司，但在白酒行業5年還只是起步階段。

光良酒業創始人趙小普

光良主打百元以下價格段，堅持“光瓶良心酒”理念，目前在全國有600多家合作經銷商及超過100萬個合作終端，2023財年還有一個季度結束（3月底起算），但我們已經賣了1.2億瓶酒。

我在消費行業做了13年，算是行業老兵，可在白酒細分市場裏還只是個“小學生”。

**周行：我是認養一頭牛品牌負責人周行，**我們是個比較年輕的新鋭乳品企業，2012年我們的創始人在香港給孩子購買奶粉時遭遇限購，從而決定創立自己的牛奶品牌。

認養一頭牛品牌負責人周行

從2014年建立第一座牧場，到2016年推出認養一頭牛品牌，我們在新消費賽道里屬於少數先構建產業鏈再打造品牌的公司。其實認養一頭牛不只是在賣牛奶，而是給用户養牛，目前有9座牧場和2座工廠，全網粉絲超過4000萬。

**方乃鋥：我是可可滿分創始人方乃鋥，**和趙總比，我可能是剛進學前班的創業者，之前從事過5年的投資，後來轉到飲料創業，我們希望為大家提供高顏值、高品質和高性價比的椰子產品。

可可滿分創始人方乃鋥

成立以來，我們非常幸運地連續獲得了5輪融資，較早引入產業資本，目前線下覆蓋全國大多數CVS渠道，線上在2022年成為抖音無糖椰奶品類Top1。未來，我們希望通過可可滿分重新定義椰子品類，同時拓展更多飲料相關業務。

作為一家在過去三年跟眾多新消費品企業一樣，從線上起家，開始要專注線下零售渠道的新消費品牌，我們正在非常努力的摸索屬於我們自己的破局路徑，也花了非常多的時間在組織力、供應鏈和線下渠道管理的能力提升上。

目前，我們在全國有近200家合作經銷商，未來將不斷擴大經銷商網絡和線下覆蓋網點，讓更多人能喝到我們的產品。

**楊穎姣（主持人）：**2023年，無論是宏觀環境、資金端的壓力，還是消費者預期的減弱，都給品牌帶來了很多挑戰。各位不妨分享一下，今天創業者必須面對的真相和壓力之下也要始終堅持的原則。

**趙小普：**光良從創立的第一年起就是“硬蹚”着不可抗力走過來的，當不可抗力過去後，本以為環境會有所改善，但實際也並未好轉，所以我們已經習慣了這樣的環境。

關於真相，在白酒行業經歷了兩三段創業後，我發現一個特別揪心的事實：白酒行業多年來很少有新品牌能持久立足，背後的一個重要原因在於，在這樣的傳統行業裏，很難靠資本驅動。

在2013-2014年以及前兩年的兩波消費熱潮期間，確實有大量熱錢湧入了白酒行業。但從現狀來看，一是由於政策管控，導致短期內白酒企業難以實現A股上市；二是雖有眾多熱錢投入，真正能跑出來的品牌並不多見。

這就意味着，在白酒創業初期階段，短期內想要依賴外部資本快速發展的可能性不大。據我所知，這種現象在泛消費領域的其他幾個細分市場也存在。

因此，我認為的真相是在今天，想依靠資本驅動業務發展已不再像以前那樣容易。

關於堅持，我認為白酒在渠道下沉方面做得更為深入，之所以能在幾年內拓展到100萬個終端，根本原因是我們在行業內踏實地幹了很多髒活、累活，持續做好這些基礎工作是我們始終要堅持的事情。

**周行：**關於真相，我想分享的是認養一頭牛成功的原因，因為外界對我們的成績眾説紛紜，有人認為我們品牌概念做得好，也有人説是認養模式起了關鍵作用。

但認養一頭牛最核心的發展驅動力在於，過去幾年巧妙地順應了兩條發展曲線：

**第一條曲線是移動互聯網消費習慣的變化，**過去幾年可能有數千萬牛奶消費者從線下轉為線上購買，這對我們從線上渠道起家來説，是非常重要的時代背景和紅利。

**第二條曲線是奶源成本週期性的波動，**2016至2020年奶價較高，而認養一頭牛由於先建了自有牧場，有穩定的奶源，因此在成本上有一定優勢。

這個真相的價值在於，初創公司必須清晰地認識到自身成功背後的原因，這樣才不會偏離核心。

至於原則，認養一頭牛想堅持的是提供符合經營邏輯的用户體驗，雖然大家都在講用户體驗，但操作起來卻很容易變形。

比如為了降本增效，2022年我們換了一家成本更低的物流供應商，但今年上半年發現這個供應商觸達的用户，復購率明顯下滑，這與我們強調的“用户第一”原則相違背，因此我們重新換回了原來的解決方案。

此外，每年我們都會組織客服體驗活動，上週我當了半天的客服，做了兩件事：一是讀用户來信，從中選一封回覆；二是給近半年沒有再次購買認養一頭牛產品的客户打電話，詢問他們不再選擇我們的原因。

這種實踐有助於我們持續瞭解用户對品牌的想法，也是我們始終堅守的原則之一。

**方乃鋥：**在快消品行業，我們會遇到一些來自廠牌的競爭，這種競爭在一段時間內往往會趨向於同質化，這是行業內無法迴避的現象。特別是如今像零食很忙等低價、高性價比渠道火熱的趨勢下，廠牌的競爭更加激烈。

我們作為消費品公司必須面對的真相是：在創造一款爆品後，通常在3到6個月內，市場上就會出現類似產品。在這種情況下，如何抓住並充分利用好這個短暫的市場窗口期至關重要。

每個好產品都有一次重新定義品類的機會，如果沒把握好窗口期，廠牌必然會迅速跟進，搶佔市場。因此在窗口期內，我們需要不斷和經銷商、終端、消費者溝通，傳達自己產品的獨特之處。

關於堅持，作為一家生在疫情中、成長在疫情下，至今只走過3年的公司，我們堅持的目標是將可可滿分打造成一個具備持續創新與製造爆品能力的企業。

這種堅持不是簡單的推陳出新，而是要把公司打造成為能標準化生產爆品的“機器”，這是我們持之以恆要自我迭代的方向。

**楊穎姣（主持人）：**接下來聊聊食品飲料品牌如何實現增長破局，這裏面其實涉及到很多的方向選擇。

三位品牌創始人可以分享一下，在未來12個月中，如果只能在一項KPI上優於競爭對手，大家會選擇哪項KPI作為突破口？進一步設想，如果錢只能花在一個部門上，各位又會選擇哪個部門深度投入？

**趙小普：**我只能試着回答這個問題，因為在白酒行業裏並不存在“對手”這個概念，就像拿我們與茅台相比，顯然不在一個級別。如果把這個問題聚焦到某個特定的市場區域來講，我認為最終還是會投入在營銷部門上。

從過去幾年的經驗來看，這個投入分兩部分，**一是傳統線下如何推動銷售，二是如何觸發購買行為，**作為一個相對年輕的白酒品牌，在當前環境中我們也是這樣做的。

光良之前成功融資至B輪，得到了國內一線資本的支持，這些資金投入到了塑造品牌和消費者溝通上，我們每年都會做10到20部影視劇的植入，這其實是一筆不小的開支。

即使在理論上應該削減這塊預算的環境下，我們也沒有這樣做，而是在修煉內功的同時，始終在觸達C端、提升品牌影響力上不遺餘力地投入。無論過去還是未來，即便要面對更嚴峻的環境，我們也會堅持這樣做。

周行：在牛奶賽道中，要想在所有KPI上都優於競爭對手不太可能，畢竟我們面對的是眾多優秀前輩品牌，因此我們的核心在於持續打造高質量產品的能力。

然而，在牛奶賽道打造優質產品很難將資金全部投給某個單一部門，因為這涉及的產業鏈條很長，產出好牛奶首先要從養牛做起，這意味着我們需要自建牧場、採用專業的養殖方式，還可能需要獨特的牛種。

以我們的A2β酪蛋白牛奶為例，目前是品類裏的全國第一，拿了國家科學技術部頒發的技術進步二等獎。

這款產品其實就是考驗我們在前端養殖環節是否具備篩選優良牛種的技術實力，以及能否通過科學養殖方式，確保產品裏的乳脂含量、蛋白含量以及風味達到優秀水準。

當原料奶轉化為最終產品時，產品部門和設計部門同樣發揮着關鍵作用。

例如，我們的A2兒童系列牛奶就做出了一個小而重要的改進：針對消費者反映小朋友喝不完200毫升或250毫升包裝的問題，我們推出了125毫升的小容量SKU，在用户中的反響非常好。

此外，我們在產品包裝上做了很多情感、內容向的營銷嘗試，比如“誇誇瓶”，這些瓶子上印有寫給媽媽和孩子的話，表揚孩子今天把飯吃完了或學會自己收拾玩具等，這種情感溝通也是消費者形成產品偏好的重要原因。

再者，物流能否送貨上門也是消費者體驗的重要組成部分，而售後服務質量如何，以及能否在龐大的飲奶人羣中精準定位到目標消費羣體，同樣是不可或缺的一環。

上述整個體系的協同運作才是我們打造出高質量產品的根本能力所在。

**方乃鋥：**可能兩位嘉賓的公司已經發展到較大規模，體系化運作相對成熟，不需要特別強調優化特定環節，所以難以給出直接答案，因為牽涉到整個公司的綜合運營。

而像我們這樣年銷售額2億左右的企業，可以直接回答這個問題：在未來12個月內，對我們最重要的KPI是渠道經營能力，尤其是在這兩年椰子飲料賽道湧現眾多新品牌的情況下，我認為2024年就是決戰的時候了。

渠道經營並不單純意味着拓展了多少經銷商、進入了多少終端市場、覆蓋了幾線城市等量化指標，因為提升渠道經營能力需要從多個維度發力，比如產品的終端陳列方式、規格設定、包裝設計、產品外觀設計，甚至細到產品如何在貨架上呈現，我們內部也經常會對渠道經營進行復盤。

我們希望在未來12個月的決勝期內繼續提高渠道經營能力，在終端方面做得更精細，更好地洞察並滿足消費者需求，這是我們需要all in的事。

**楊穎姣（主持人）：**我們高榕內部有句話叫“用出奇的梯子，上守正的桌子”。在市場紅利很多的時期，我們更關注創業者的長板，而今天市場挑戰加劇，對品牌的要求變成了“十項全能”，不能存在明顯短板。

剛才的問題偏向於尋找長板，現在想請教各位：在今天的時間節點，大家認為自己需要儘快補齊的能力是什麼？

**趙小普：**這個問題可能更關乎真相，無論是乳品行業還是椰汁賽道，都需要面對頭部玩家的競爭，而白酒行業頭上的“大山”更多。

在這樣的市場環境中，一個品牌能存活下來的根本原因不一定是某項長板，因為這些長板很容易被業內頭部企業超越。

關於補短板，現在正好是個關鍵節點，因為在環境好的時候，增長往往掩蓋了企業存在的問題；

而在逆境中依然能保持增長時，我們需要思考如何度過寒冬，或者在下一個春天來臨時更快地恢復和發展，這其中最核心的因素便是組織力。

雖然每年我們都在不斷調整優化，但今天我們更關注組織力的提升，儘管組織力並非我們的絕對短板，但我們願意投入資源，在這方面變得更有優勢。

**周行：**我很認同“用出奇的梯子上守正的桌子”這個説法，因為早些年認養一頭牛的很多打法還是領先的，比如我們早早地就開始嘗試去牧場做溯源直播，僅憑一台攝像機，就能讓消費者實時看到奶牛擠奶的過程，這在當時非常新鮮。

可就像趙總講的，這樣的領先很容易被模仿複製。

**我們需要補足的短板主要在於整個組織的迭代能力，即能否隨着市場競爭的變化快速自我升級，並持續尋找新的機遇，同時也要確保現有業務的良好運營。**我們內部曾覆盤過自己的組織特性，結論是：重複盤不重開盤。

未來，在做新項目之前，我們需要想清楚這件事的長遠價值及其後續收益，並能持之以恆地投入下去，這一點是認養一頭牛在未來需要着重提升的短板。

**方乃鋥：**回顧可可滿分的成長過程，我們也是2022年在線上出奇制勝，通過達播成功從線上走到線下。

就像夸父炸串創始人袁總説的一樣，餐飲因為滿足了人們每隔4小時就需要進食的基本需求而極具潛力，飲料更是每小時都需要補充，因此這個賽道其實充滿了機遇。

**我們的關鍵在於要認識到消費者對飲料的即時需求，大家希望即刻能喝到飲品，這就要求我們必須走到線下。**這對從線上起家的我們來説，是一個在看到競爭對手前就必須解決的巨大挑戰。

因此我們需要提升的能力很多，除了組織力外，供應鏈能力同樣重要。過去兩輪融資我們引入了產業資本，因為之前沒有自建工廠，在獲得資金後，我們又回頭買了生產線，確保產品品質和及時供應。

另外，考慮到椰子原料主要來自東南亞，那裏的椰子口感更好，所以我們最終的戰略佈局肯定是在東南亞建廠，這是基於行業本質的第一性原理，我們在供應鏈能力上必須要持續向上遊深耕。

同時，線下經營與渠道建設也是需要提升的地方。

**出奇制勝可能只代表從0到1的突破，而從1到10、再到100的過程中一定要在每項短板上都做到0.6以上，**因為0.6×0.6×0.6顯然會比0.9×0.1×0.1更強，所以我們要補足的地方確實還很多。

**楊穎姣（主持人）：**大家的回答非常精彩，下面希望各位分享一下，目前在各自領域看到的一件比較新鮮的事，以及2024年的食品飲料行業可能會有哪些有意思的趨勢或者新機會？

**趙小普：**雖然沒什麼新鮮事分享，但我注意到一個可能的機會。那些線下渠道做的比較好、產品有競爭力、能實現有效銷售的品牌，在這兩年遇到了很多竄貨、價盤混亂的問題。

我每天至少要花20%-30%的精力來處理這類事情，對傳統線下經銷生意而言，它既與核心業務無關卻又非常消耗能量。這些問題會給合作伙伴帶來很多不便，但我覺得這反而是個機會。

如果有合作方能夠提供解決方案，幫助做消費品的線下公司解決竄貨等問題，無論線上線下，我相信這樣的商業機會是比較大的，畢竟就連可口可樂也難以完全解決這個問題。

如果有人能解決，哪怕只是局部改善，我都願意成為第一個客户，我不知道這是否算得上一個明確的商業機會，但我們確實存在這樣的需求。

周行：在牛奶賽道其實很難定義何為真正的新鮮事，它更像是一種輪迴，我們關注的是在這一輪循環中是什麼在火。

早些年玻尿酸酸奶因為1000%的增長率備受矚目，但這主要是因為它的體量非常小。從整體市場大盤來看，過去十年裏流行的口味與20-30年沒什麼太大差異。

目前牛奶行業的一個普遍趨勢是消費者對產品高附加值的祛魅。早些年很多品牌都説自己的產品是“XX中的愛馬仕”，未來這種宣傳方式可能會越來越難以受到認可。

相反，現在火起來的是類似統一、康師傅推出的量販裝產品。

現在有句話叫“3塊錢是體面，4塊錢才是生活”，消費者願意多花一元錢購買更大容量的產品。在未來的消費品行業中，通過削減包裝等成本讓產品迴歸消費本質，可能會更符合這個週期內用户的需求。

**方乃鋥：更多機會其實隱藏在日常生活的各個場景中。**過去3-4年從餐飲場景跑出來的飲料公司不在少數，同時線上也不斷湧現出各種口味的飲料品牌。

就像周總所説，市場似乎存在某種波動性，每年都會有某樣產品流行，比如最近兩年火的是椰子，2021年是椰奶，2022年是椰子水，2023年西梅很受歡迎，所以口味好像確實存在某種輪迴。

關於機會，我還是認為椰子有很大潛力，也歡迎更多的參與者加入進來，共同把市場蛋糕做大，畢竟椰子本身就是天然電解質水，可以作為部分替代飲用水的角色。

如果將椰子視為一種口味或水果的趨勢，短期內肯定還大有可為。長遠來看，我們日常生活中24小時裏的每個場景都存在有待挖掘的機會，消費始終是有機會的，不存在找不到的可能性。

**楊穎姣（主持人）：**最後感謝浪潮新消費讓我們相聚，也非常感謝幾位嘉賓精彩的分享，我們也希望能夠陪大家一起穿越週期，謝謝！