2023年同店銷售保持增長，屈臣氏煥活門店厚植“創新土壤”_風聞

過去的一年間，中國消費市場實際上經歷了多個階段。

從“漸進式回暖”，到“常態化迴歸”，再到“穩步中回升”，人們的消費預期、消費習慣，國家的政策重點、扶持力度都有所調整。應該看到的是，作為所有產業鏈的終點，人是一切生意的核心，服務好了消費者，就在一片競爭中贏得了主動權，資深從業者顯然深諳此道。

據屈臣氏母公司最新財報顯示，2023 年屈臣氏中國區實現營收164.53億港元（約合人民幣151.46億元），錄得息税折舊攤銷前利潤EBITDA約為10.42億港元（約合人民幣9.59億元），扣除匯率變動影響同比增長2%，EBIT更錄得雙位數增長。屈臣氏穩健盈利增長。

2023年財報

過去一年，消費疲軟，零售承壓。屈臣氏同店銷售仍增長1.8%，該數據再度轉正代表其具備店鋪盈利能力，也意味着屈臣氏在此時習得了陪伴消費者、持續深耕的長跑能力。

回顧來看，改換門店陳列滿足消費者對“新”的需求；加速產品迭代滿足消費者對“奇“的需求；深挖門店體驗滿足消費者對“特”的需求，多管齊下盤活會員資源，提高服務的附加值為屈臣氏的會員體系帶來了更多可能。2023年，屈臣氏會員數量超過了6500萬。

與此同時，屈臣氏在供給端也通過OptimO完成了品牌商的賦能建設。品牌商與終端消費者通過屈臣氏形成連接，OptimO在其間起到了促銷售、推私域、助宣傳的三合一作用。“會員體驗煥活”與“OptimO優勢”分管供、需兩側，屈臣氏的長效進化因而顯現成就。

在中國這個巨大的市場，消費者需求變化的曲線並非急轉直下，而是在複雜的波動中朝着某個大致的方向前行。

比如朝九晚六的打工人嘴上説着消費降級，但面對壓力，為心情付費的內心呼喚很難忽視。他們樂此不疲奔赴各種演唱會、音樂節、livehouse演出，呈現消費的“奔頭”是獲取情緒價值，

而過去，美妝護膚的門店做的是貨架生意，通過產品陳列和 BA 推銷兩板斧推動購買，門店只是作為一個交易場所，消費者買完即走。一些新型美妝零售則以明亮鮮豔的門店裝修風格，消費者也願意花更多時間停留，購物的慾望也更高了。

作為與消費者對話的直接窗口，提供產品價值之外，門店更承載着情緒價值,進而滿足顧客“悦己消費”的需求。

屈臣氏通過數字化佈局，打造小程序等線上渠道分攤了門店一部分“商品展示”的功能，令其得以重新思考門店物理空間的利用方式。在去年，屈臣氏完成了超100家門店的改造，抓住提供情緒價值這一發力點，積極探索零售體驗場景的可能性與潛力。

圍繞場景革新，屈臣氏設計了年輕、簡約、潮流的多種場景體驗，香氛區、健康樂活專區、潮玩妝造區等場景輪番亮相。以亮相上海的“潮玩妝造區”為例，借時下流行的多巴胺色區隔不同品類美妝造型產品，吸引更多消費者逛店去玩、嘗試。

在一系列體驗煥活舉措後，屈臣氏的顧客消費粘性及客單價均有效提升。線下及線上均有消費的會員，消費額是僅在門店消費會員的3.1倍，消費頻次則是2.3倍，有助其實現盈利增長。

基於會員洞察下其門店體驗也不斷提升，**屈臣氏近期在北京、上海、廣州、武漢、重慶、成都等城市推出的第11代店鋪。**其五彩通透的門頭設計以及趣味十足的打卡式櫥窗、娃娃機和彈珠機等元素，不僅吸引了大批消費者的目光，也極大地提升了顧客在店內的停留時間和購物興趣。

第11代店鋪陸續於多地亮相，採用五彩漸變門頭

屈臣氏在洞察到男士美妝個護市場的巨大潛力，特別在第11代店鋪中開闢了相對私密的“男士專區”，通過跨品類的陳列和貼心的服務，滿足了男性消費者在面對繁多產品時對個性化和專業化體驗的需求。

男士專區與服務體驗

在服務創新上，屈臣氏提出了 10 分鐘 BA“輕”服務，消費者到店即可享受保濕滋潤、編髮造型、快速SPA、頭肩頸放鬆、手部護理等10分鐘內的多種服務，主打的就是在當下碎片化時間管理下提供妝容等“充電式補給”，展現出服務更強的個性化、靈活性特徵。

説到底，提供情緒價值的方法的就是兩個方面，左手是體驗，右手是服務。屈臣氏擁抱變化，通過門店升級與消費洞察相結合，推動零售體驗革新，從而在存量競爭激烈的市場環境中，繼續保持盈利穩健增長。

對消費者來説，屈臣氏是儲備豐富、意見專業的美麗健康專家，但對品牌來説，屈臣氏還承擔了另一個職能，即品宣陣地。

正如上述所説，屈臣氏線下已經不再是單純的貨架，它還是幫助品牌商實現體驗價值，擴大品牌聲量的最前沿。

行業發展至今，“大水漫灌”的時代早已過去，精細運營、私域提效、深入細分賽道成了品牌的核心需求，屈臣氏OptimO就是它們的外部顧問。

據瞭解，屈臣氏的OptimO品牌增長創新中心以數智化工具為基座，匯聚銷售、美體、私域三合一優勢，幫助品牌建立更長久的消費者關係，實現品牌資產沉澱。

近年來，消費者對美麗與健康的雙重追求正在逐步上升，健康觀念與美妝個護的界限逐漸模糊，消費者對於身心健康的關注催生了新的市場需求。屈臣氏順勢提出健康新美學，而OptimO賦能品牌體現不僅僅在於其提供數字化工具與一站式營銷解決方案，更能釋放更多跨品類增長空間。

在今年屈臣氏發起“超級品類”，融合健康與個護跨品類品牌，不僅通過OptimO對私域流量進行精細運營，還打造新年健康跑等主題活動中，通過現場佈置品牌展示攤位，讓消費者在健康運動場景中深度體驗產品，從而加深了對美麗健康生活方式的理解，有效提升了品牌影響力和轉化效果。

超級品類旗下健康跑以趣味互動加深參與者對品牌好感

深耕零售多年，屈臣氏在在品牌長效增長方面也有一套方法論。屈臣氏旗下屈奇館又被業內稱為新品孵化營，在冷啓動階段幫助品牌出圈提供驅動引擎。

比如香氛品牌馥生六記，攜手屈臣氏打造獨家香薰禮盒，屈臣氏通過門店搭建主題式陳列場景，立體展現品牌調性，為消費者帶來集視覺、嗅覺等感官融合的沉浸式體驗，直面一線的消費者體驗，讓自然流量擴散成增長飛輪，最終也會反哺給品牌建設。

屈臣氏通過OptimO品牌創新增長中心，將場景革新帶來的良好消費者體驗與品牌賦能相結合，成功串聯起線上線下，構建了一個既能滿足消費者多元需求，又能為品牌創造價值的全新零售生態。

縱覽屈臣氏整體佈局，穩健增長的要義還是抓住了一個“變”字。屈臣氏的成功與它積極擁抱變化、主動適應變化的經營策略關係密切。

長期與消費者互動交流之後會發現，基於地域、職業、生活環境及成長背景的不同，消費者的需求呈現出多樣化和個性化，零售業需要繼續細分消費者人羣，在共性消費羣體上提供差異化服務。

在具體實踐中，屈臣氏以數據和技術為依託，充分挖掘消費者需求，開始為學生、年輕媽媽、遊客、白領等消費者，在門店場景、產品陳列、品類組合上做到更有針對性的滿足，將品類中心適配到不同門店。

例如，針對都市白領羣體，屈臣氏在門店中打造了頗具場景感的香氛桌、專業妝造區和男士護理專區，為繁忙的職場人士提供一站式、高品質的美妝護理服務。而針對年輕媽媽羣體，屈臣氏則特別開闢了健康區、兒童中心和口腔護理區，凸顯健康理念，滿足家庭成員多元化的需求。

與細分門店相對，標準化的門店通常是統一的門店佈局和陳列，其核心是通過標準化實現規模化，對於屈臣氏而言，標準化的門店模型並非不可行，它能夠幫助品牌快速落地，但當品牌度過了構築消費者心智的第一步，鞏固認知、強化認知以至於打下思想鋼印，靠的就應該是細緻入微的分層策略，以及門店方方面面運營中與消費者達成的心的連接。

屈臣氏在門店細分方面下的功夫只是一個切面，這是一門苦工，透過它能夠映射出屈臣氏對消費者需求的深入瞭解，極致利用的領先優勢。有機融合生態圈的能力，是未來品牌與消費者更注重的能力。

可以預見，屈臣氏持續迭代體驗將進一步放大零售商雙向鏈接品牌商與消費者的紐帶作用。不斷整合生態內各觸點，持續深耕優勢領域，激發協同效應，將為屈臣氏以及合作方帶來新的可能，這也是為行業長遠健康發展提供的新範本。