大裁員的飛書，還能繼續飛嗎？_風聞

撰文 | 曹雙濤

編輯 | 楊博丞

題圖 | IC Photo

繼去年裁撤VR頭顯PICO和遊戲團隊後，飛書也迎來新一輪裁員。

飛書CEO謝欣發佈全員信稱，決定適當精簡團隊規模，並對受影響的員工提供補償方案或轉崗機會的支持。後續飛書將實現更聚焦的業務方向、更高效的組織架構以及更具戰鬥力的團隊。有知情人士透露，此次飛書裁員或將涉及1000人，內部轉崗也不一定能找到合適崗位。

裁員的1000人約佔當前飛書總員工數量的1/8。2023年謝欣對外闢謠稱飛書沒有8000人，人數為6000多人。但若是算上本輪裁員涉及1000人，在2022年至2023年初曾經裁員超過10%，達到1000人以上，飛書員工或將達到8000人以上。

作為對比，企業微信和釘釘的員工數量均在2000人左右。也難怪釘釘的葉軍和金山辦公的章慶元均發出疑問：飛書8000人，到底在幹什麼？

如此龐大的人員，也加劇了飛書的虧損。據雷鋒網報道，飛書顛覆時期一年總成本高達100億。但謝欣曾在飛書的全員信中指出，2023年飛書軟件訂閲收入超2億美元，相比2022年翻倍。

但本輪裁員真的能夠讓飛書在協同辦公市場取得更大的競爭力嗎？改變當前飛書組織臃腫，人效較低，持續虧損的問題嗎？恐怕這裏仍值得商榷。

一、“極致體驗”的背後，產研人員有五六千人

從產品體驗的角度來看，飛書絕對算得上一款特別優秀的產品。理想創始人李想不僅在朋友圈公開推薦飛書，也拉上蔚來和小鵬一起上飛書，“蔚小理”集體上飛書曾成為行業標杆案例。極氪從飛書切換企業微信後，因飛書和企業微信的差距較大，也對極氪的辦公效率構成影響。

“好用”的背後，卻是字節在飛書上的高投入。為支撐飛書的“all in one”戰略，字節先後收購朝夕日曆、Tower、黑帕雲等多款產品以及這些產品的創始人。另據相關媒體報道，飛書產研人員佔比2/3高達五六千人，這一數字超過抖音產研人員數量。

來自國內某家互聯網大廠的產品總監李偉告訴DoNews，飛書的產品其實用不了這麼多產研人員。互聯網企業根據產品功能、企業規模、業務場景複雜度、公司對業務的重視程度等方面的不同，配置的產品經理和技術人員會有所不同。

以OTA類產品為例，因機票同時涉及多家航司、支付、用户退改簽、保險、價格浮動、售後等諸多問題，業務場景複雜程度相對較高，中型OTA企業往往配置2-3名機票產品經理。

類似於酒店、金融、保險等業務若是和第三方企業合作，1名產品經理和對應業務商務即可。技術人員會根據業務緊急程度不同，進行靈活調整。

飛書的很多功能如審批、工資單、彙報、日報、週報、出差申請、付款申請等等，單個產品經理前期完成調研，梳理需求文檔上線後，後續只需進行功能維護即可，可創新空間有限。

更重要的是，飛書一款面向ToB端的產品不像機票那樣牽扯太多用户售後問題，產品經理日常也無須和客服對接處理用户售後。

圖源：飛書PC版

如李偉所言，現階段互聯網APP的核心功能已讓用户核心需求得以滿足，甚至可以説是過度滿足。留給某家互聯網企業能發揮的空間有限，互聯網企業想要實現重大功能更新也面臨着極大壓力。

去年12月份至今飛書的版本更新，或是對現有功能的簡單優化，或是結合節日上線一些活動，並沒有重大功能更新的版本。就算飛書相較於其他互聯網企業只有安卓版、IOS版，多了PC版本。但裁員後的飛書仍有幾千名產研人員，這一比例是否還是過高呢？

圖源：七麥數據

缺乏重大版本更新的背後，正是飛書產研人員嚴重飽和，帶來的內耗加劇。當某一業務人員嚴重飽和後，很容易出現內部中層暗鬥、拉幫結派、小團隊盛行等各種辦公室文化。且多人同時負責一個產品模塊時，又出現權責不分，明爭暗鬥，在細節上浪費時間、效率嚴重低下等問題，這將讓頂尖人才選擇加速撤離。

2020年2月飛書產品負責人徐哲離職，7月陳滿硯成為飛書負責人。從徐哲到陳滿硯，再到後來的齊俊元、合童遙，一年更換一次產品負責人，幾乎成為飛書“慣例”。不僅僅是產品負責人在更換，飛書產品總負責人也在謝欣和張楠之間更換。

但謝欣本人性格比較固執，關注重點全部在產品本身，甚至摳細節摳到極致。有飛書離職人員在社交媒體上吐槽稱，幾千名產研人員被謝欣逼着琢磨產品上哪些線條粗了，顏色深了或者淺了，哪裏又多了一個像素。甚至很多優秀團隊，爭着做一件很弱智的小事。

但在李偉看來，摳APP上的線條、顏色這些完全就是無用功。如員工想找領導在飛書上審批請假時，基本不會關注APP上的線條、顏色這些細節。

且字節給到薪酬在互聯網行業屬於TOP級，內部的UI設計師基本是國內外頂尖美院出來的高材生。你覺得這些多年受過美術訓練科班出來的人，他們的審美意識以及對顏色的把控會不強嗎？

當一家“企業”的核心力量終日忙於內鬥時，不僅讓飛書的日活停留在百萬級別，且海外市場給飛書帶來的增量也有限。嚴重患上“大企業病”的飛書，僅靠一兩次裁員就能根治內部的種種問題嗎？

二、用ToC產品模式做ToB，可行嗎？

目前擺在飛書身上最大的問題就是，用做ToC端方式產品增長的方式去做ToB端。產品好用，用户體驗感強是能夠帶動圍繞ToC端移動互聯網APP新增用户、平台日活、用户黏性等關鍵數據的增長。但產品好用，卻不一定能帶來多少ToB付費客户。

若是站在今天來看10年前金蝶的ERP產品，或許不一定好用。甚至當時很多小白剛剛接觸金蝶的ERP產品時，可能還需要別人教。但2014年金蝶的營收就已突破17.8億元，超過2023年飛書營收。

相較於飛書，釘釘的UI設計、產品頁面、使用體驗等方面，可能仍有很大的改善空間。但Quest Mobile的數據顯示，2022年10月至2023年9月期間，釘釘平均月活在2.14億，日活近1億，遠超飛書百萬級日活。

差異的背後在於SaaS產品是否好用，這並不是甲方老闆關心的事情。畢竟很多甲方老闆使用SaaS頻率較低，採購後都是一線員工大量使用。員工為完成領導日常交代的工作，即使SaaS軟件使用欠佳也只能繼續使用。與其抱怨環境，不如適應環境，員工沒有必要因SaaS產品是否好用而把工作搞丟。

圍繞ToB端的SaaS產品只有和甲方的業務場景契合度高，能夠幫助甲方對內降本增效，對外降低獲客成本，甲方老闆才願意為這種SaaS產品付費。

如2021年企業級SaaS細分市場規模中，零售電商SaaS佔比最大。零售的本質就是流通效率和品類管理，面對海量的商品SKU和訂單、日常商品進銷存以及大量供應商貨款、小時達和次日達追求的高效率，必然需要藉助零售SaaS來進行數字化管理。

甚至可以説零售業如離開SaaS，整個效率就會變得極其低下，這和其他行業是否需要SaaS改造有着本質區別。

圖源：艾瑞諮詢

ERP對製造業數字化的提升，財税SaaS對中大型企業財務效率的提升，均兼具上述屬性。類似攜程商旅這種費控SaaS走的是長賬期+客户關係，穩定的現金流又是企業生存的關鍵，這也是2023年攜程商旅訂單持續增長的另一原因。

圖源：安信國際

相較於ERP、財税SaaS、費控SaaS，甲方老闆對藉助協同辦公SaaS完成數字化改造的意願可能並不是很強。飛書上的審批、工資單等OA功能，很多企業基於數據安全和風險角度考慮，往往會考慮自建內部OA系統。蒙牛、順豐以及在技術上佔據優勢的中型互聯網企業，均有自己內部的OA系統。

圖源：飛書PC版

同時在2023年企業追求降本增效的背景下，很多中小企業老闆會認為在協同辦公軟件上投入更多費用沒有必要。飛書的在線溝通、招聘、培訓學習等功能，很多小企業老闆覺得可有可無。甚至有的企業老闆會覺得，難道不給員工配置協同辦公軟件，員工就不工作了嗎？

中小企業老闆付費意願本就偏低下，去年2月份飛書卻提高收費標準，價格上漲更勸退了中小企業。對標SaaS和雲服務類產品，因產品功能和服務模式價格仍是服務商獲取客户的重要方式，這也是阿里雲頻頻發動行業價格戰的原因。

對內投入大量產研人員摳一些無關緊要的細節，對外漲價勸退客户，飛書的協同辦公之路是否走偏了，需要糾正呢？

三、如何撬動更多大客户？

因小微企業客户具有流失率高、合規性差、決策過於集中一人等特點，目前市面上圍繞小微企業的SaaS類產品鮮有能跑通的，決定SaaS企業生存的關鍵一定是服務大客户。

飛書或許也意識到這一問題，但為搶奪大客户飛機幾乎不考慮成本，處在賠本賺喲呵階段。

2019年飛書為拿下華潤，組建300人的定製化團隊。若按照每人每年100萬的成本，僅人力成本就高達3000萬。若同時考慮服務器成本、日常差旅和客情成本，費用恐怕更高。但華潤最終給飛書結算的價格只有幾百萬，且現在飛書還沒有覆蓋華潤的全部產品線。

同樣的故事也發生在小米身上，為拿下小米的訂單，不僅張一鳴和謝欣一起遊説雷軍、王川等十幾位高管，而且還耗費上億元購買金山雲服務。但小米給飛書的結算價格約在200萬，這就相當於字節不僅沒有能從小米這個項目上賺到錢，且損失巨大。

如果説前期是飛書為拿下這些大客户的訂單，提高品牌知名度和產品聲量的話，這種打法後續或將加劇飛書的虧損。

一方面，圍繞大客户從前期開發、到中期確定需求，產品交付，到後續跟蹤客户回款，服務週期相對較長。諸多行業的銷售本就是靠提成吃飯，長週期銷售也加劇飛書銷售的離職。圍繞銷售類的產品，不管何種行業企業規模大小，很多老闆最擔心的就是銷售離職後帶走客户。

另一方面，綜合考慮到數據安全、數據合規、業務風險等問題，類似於華潤和小米這樣的大型企業SaaS產品普遍採用私有化定製。定製過程中因需保證對客户業務洞察清晰，飛書也需組建從產品到技術到商務到企業諮詢的專門團隊。

為拿下某一個大客户，飛書必須承擔較高的成本。但考慮到給小米和華潤的價格相對較低，SaaS行業降價容易漲價難，這就意味着未來給到其他大客户的價格漲價幅度有限。無法獲得更多市場定價權之下，或將制約飛書的盈利。

除大客户外，飛書想要拓展更多ToG端客户目前也面臨一些挑戰。互聯網企業員工本就不擅長和ToG端打交道，如互聯網企業員工交流中喜歡中英文混雜，喜歡講述如賦能、裂變等行業黑話。但很多ToG端領導卻並不喜歡這種交流方式，引發客户反感的同時很容易丟單。

飛書或許也意識到自身問題，在服務政務客户時，選擇“曲線救國”。如和上文中的華潤合作時，飛書只是華潤集團的丙方，華潤分拆的子公司華潤數科才是華潤的乙方，飛書沒直籤華潤，只是華潤數科的乙方。定製項目被層層分包後，留給飛書的利潤還有多少呢？

結語：

張利東曾説，飛書是天花板很高且能實現全球化的機會，如能做成全球化，有可能成為 “字節未來最主要的競爭力之一”。梁汝波則強調了火山引擎和飛書還有機會突破。

承載字節高層希望的飛書，想要真正迎來逆風翻盤，裁員或許只是第一步，商業化的探索、內部組織文化的變革、拿下更多客户的訂單等等，飛書想要改變的或許真的還有很多。