時尚品牌出海的“不可能三角”，怎麼破？_風聞

時尚品牌做營銷，一直存在一個“不可能三角”：在資源一定的前提下，品牌高度、市場份額和利潤率三個要素，不可能同時兼得。

第一，要想同時保持高端品牌定位和較高的利潤率，就只能聚焦特定人羣，不能盲目擴大市場份額，如高奢品牌；

第二，要想在保持品牌高度的同時，不斷擴大市場份額，就要犧牲一定利潤，以價格優勢阻止其他資本進入此行業，形成龍頭甚至壟斷地位，如快時尚品牌；

第三，要想在保持利潤率的同時，追逐市場佔有率最大化，就勢必導致品牌大眾化，難以維繫品牌高度，一些輕奢品牌就是典型案例。

而面對海外市場，時尚營銷“不可能三角”的難度係數又被進一步放大：品牌高度上，品牌大多缺乏認知度，需要從零開始打造形象；市場份額上，面臨更多國際對手和本土品牌的競爭，要付出更多的努力才能搶奪蛋糕；利潤率上，跨境物流、跨境支付等環節的增加，都會對利潤率造成影響。

那麼，時尚出海，究竟有沒有破局之道？

SHEIN的戰略，是把供應鏈做到極致。不同於傳統服裝業“以產定銷”的模式，SHEIN的做法，是根據全球各地的市場需求，靈活調節供應鏈的供給。其秘笈可以概括為四個字——“小單快反”，也就是用極小的首單單量來測試市場。

每當通過平台數據監測發現潛力爆款，SHEIN就會將信息傳遞給工廠增加訂單，實現返單生產，大幅降低庫存。這種模式下，一件服裝從打樣到送到消費者手中，僅需20天。每天，SHEIN平均能上新5000款。同時，SHEIN與供應商合作，通過數字化技術和供應鏈管理的賦能，提高了供應商的生產效率和運營水平，降低了生產成本。這種靈活的供應鏈模式，保證了SHEIN能以更具競爭力的價格吸引更多消費者，在確保利潤率的同時，實現市場份額的擴大。

面對海外市場，SHEIN早在2012年就建立了自己的域名，通過獨立站模式，直接獲取商品銷售情況，包括瀏覽量和加購量等數據，並根據數據分析迅速調整產品，實現營銷效率與用户體驗的雙重提升。2023年，SHEIN進一步發展為“自營品牌+平台”的雙引擎模式，繼續強化自身時尚品牌，同時以平台模式助力第三方商家出海。這種平台化模式下，SHEIN通過複製柔性供應鏈模式，擴展到更多城市的產業帶，促進了更多行業的發展。在這個過程中，SHEIN也實現了“品牌高度”的突破。

在品牌形象層面，SHEIN一直緊跟時尚潮流，提供大量獨特設計的產品來吸引年輕消費者。如今，打開Instagram和Facebook，都可以看到歐美、日韓、巴西等地的消費者，頻繁上傳身穿SHEIN服飾的照片。SHEIN也抓住了當下社交媒體營銷的浪潮，通過時尚博主合作、用户UGC等方式，不斷擴大品牌影響力。與此同時，SHEIN通過本土化運營和豐富的站內活動不斷提升用户活躍度，根據Sensor Tower數據，SHEIN應用的月活躍用户數和用户日均使用時長均領先同行業。

通過創新的供應鏈模式和有效的市場策略，SHEIN開始突破“不可能三角”，在全球時尚範圍內建立起廣泛認可。

説到最早開啓海外銷售並走入主流市場的設計師品牌，就不得不提到UMA WANG。

UMA WANG的設計深受東方傳統文化的啓發，與西方現代主義風格相結合，呈現出獨特的審美——“充滿詩意和哲學意味的現代主義”。她的設計簡約而不失深度，強調面料的選擇和質感的表現，偏愛使用高質量的面料，如絲綢、麻料、羊絨等，使服裝更具藝術感和質感。儘管她受到傳統文化的影響，但她的設計並不拘泥於傳統的形式和規範，而是以自由的態度重新詮釋傳統元素，賦予其現代感和時尚感。

2009年，Uma正式成立個人同名品牌 UMA WANG。其產品的客單價基本在5000元至2萬元之間，不算特別親民。但為了保證品質，品牌在面料選擇和製作工藝上從不妥協。正是這種對產品質量和工藝的高標準要求，加上與眾不同的設計風格，為品牌吸引了一大批擁躉。儘管品牌一直被歸類為小眾設計師品牌，卻能擁有一批高度忠誠的粉絲。也正是這樣的設計特點，在品牌塑造和市場定位方面起到了關鍵作用，很快使得品牌在市場中有了一席之地。2015年，品牌開始一年推出六個系列，很快每季度全球的訂單量都以30-50%的速度增長。

在訪談中，UMA WANG曾透露：“我自己個人很矛盾，既希望品牌小而美，但從商業角度又必須做大。”跟其他設計師品牌一樣，UMA WANG也希望能維持品牌調性，但同時，她也深知商業化對於品牌發展的重要性。考慮到海外銷售的佔比及海外製造對品牌影響力的加持，她在權衡再三後，將全部生產轉移到意大利。這樣做雖然增加了生產成本，但在品牌提升和團隊培訓方面的投入，可以帶來長期的回報，也有助於提升品牌的整體形象和產品質量。

2023年，Uma Wang海外首店於米蘭VIA PALERMO（巴勒莫大街）1號正式啓幕，該門店也是品牌在中國以外的第一家門店。據悉，品牌已在中國、日本、意大利、英國、法國、瑞士、德國、美國、俄羅斯、加拿大等國家進駐了近百個買手店。在保持自身風格特色的同時，UMA WANG一直在有效地運用商業策略，拓展更多市場渠道。通過自己的方式，UMA WANG在商業和創意之間保持了平衡，保持了品牌獨特的競爭力。

與很多時尚品牌不同，歌力思走的是“資本出貨”的路線。

自從2015年在上交所上市後，這家從深圳生長起來的服裝企業，就開始通過投資、收購、合資經營等方式拓展品牌矩陣，拿下了德國高端女裝品牌 LAUREL、法國設計師品牌 IRO Paris的全球所有權，美國輕奢潮流品牌Ed Hardy在大中華的所有權，以及英國高端時尚品牌self-portrait在中國大陸地區的所有權。

通過收購海外品牌所有權，歌力思就可以充分發揮自身生產優勢，將海外品牌放在國內進行製造，從而降低生產成本，實現較高的利潤率。同時，海外品牌的國際知名度和影響力也有助於歌力思在國內外市場樹立品牌形象，提升市場份額。在建立了多品牌矩陣後，歌力思也在線上線下多渠道的入駐中獲得了更多的議價空間。

根據最新披露，2023年前三季度，歌力思旗下國際化多品牌矩陣業績均保持正增長，營業收入達到20.66億元，較22年增長18.33%。儘管受到歐美宏觀環境不穩定和參股公司利潤減少的影響，歌力思的海外投資收益下降，但公司毛利率沒有受到太大影響，反而有所提升。歌力思透露，這主要受益於公司堅定執行了線上與線下的正價化策略。從長期來看，正價化策略可以保護品牌的高端形象和產品價值，避免價格戰對品牌形象的損害，同時維護品牌與渠道商的利益關係，為品牌的長期發展提供保障。

除了收購戰略之外，歌力思也在推動自營品牌的出海。近年，歌力思積極佈局以東南亞為代表的海外市場，在當地建立多個生產基地，利用當地低成本勞動力、關税優惠和基礎設施發展等優勢，成功降低了產品成本。同時，品牌注重在東南亞市場進行廣告宣傳、時裝秀等營銷活動，已經建立了一定的知名度和影響力。在剛剛過去的“2024秋冬巴黎時裝週·深圳福田時尚日”中，ELLASSAY 歌力思還與La Koradior拉珂蒂、YINER音兒等品牌共同登上巴黎時裝週官方日程，展示了中國時尚品牌的多樣性和創造力。

從上述三個案例中可以看出，它們各自採用了不同的策略來突破“品牌高度、市場份額和利潤率”的不可能三角：

SHEIN通過極致的供應鏈管理和“小單快反”的策略，實現了對全球市場需求的快速響應，在控制成本的同時擴大市場份額，同時還在全球市場積極進行社交媒體營銷，打造“時尚潮流標杆”的品牌形象；UMA WANG在保持品牌調性的同時，也意識到了商業化對品牌發展的重要性，在不斷打磨產品設計和質量的基礎上，積極開拓市場渠道，不斷提升品牌在全球市場的競爭力；歌力思發揮資本優勢，通過收購海外品牌和建立多品牌矩陣，不斷擴大市場規模和影響力，同時積極推動自營品牌出海，為集團的長期發展提供多方保障。

這些品牌雖然策略不同，但都有一個共性——首先確定自己的核心優勢，並將其作為重點發展的方向。例如，可以在供應鏈管理、產品品質、品類創新或者資本實力等要素中，選擇一個最為擅長的領域，將資源和精力集中在此。一旦確定了核心優勢，品牌就應該全力以赴地打造和鞏固自己的核心競爭力，同時兼顧整合其他要素，使其與核心優勢相互支持和補充。例如，如果品牌選擇了品質為核心優勢，那麼除了提升產品品質之外，還需要關注市場營銷、渠道拓展、客户服務等方面的整合，以確保品質優勢能夠得到充分傳播。

總的來説，品牌在突破“不可能三角”過程中，需要保持持續創新和改進的態度。無論是在核心優勢領域還是其他要素方面，品牌都應該不斷地尋求突破和創新，靈活應對市場環境和競爭格局的變化，保持與市場和消費者需求的同步。