茅台,可不可以被學習?_風聞
蓝洞商业-将价值写作进行到底2小时前

茅台的委屈是,一面被追捧搶購,一面又被誤讀和解構,可能這就是茅台這類高估值公司的共同命運。
撰文|藍洞商業 趙衞衞
「如果能回到過去,我希望能跟賴永初聊一聊。」《茅台傳》作者吳曉波告訴「藍洞商業」。
熟悉茅台歷史的人都知道,賴永初就是賴茅的創始人,賴茅是茅台歷史不能分割的一部分。1953 年,賴茅、華茅和王茅三房合併成茅台酒廠,現在茅台酒的酒瓶,沿用的就是賴茅的經典造型,茅台酒廠第一任技術副廠長鄭義興就是當年賴茅的總酒師。
但歷史沒有如果,賴永初在 1981 年去世,去世前一年,他還向政府提議恢復賴茅酒的生產。
今年出版的《茅台傳》中,對賴永初的評價很高,賴茅當年的市場營銷和銷售體系搭建,都把茅台鎮的釀酒業帶到了新高度。但書中也呈現了複雜一面,比如見過賴永初的茅台集團原董事長季克良就認為,賴永初自認為會勾酒(基酒調配),「顯然是一種業餘的説法」。
所以,站在當下回溯過去,吳曉波評價賴永初等茅台歷史人物時説:他們都是一隻腳踩進了現代文明,而另一隻腳仍留在舊秩序中的人。
見仁見智,這可能就是理解一段歷史乃至一個企業的複雜之處。《茅台傳》是為了茅台 70 週年,如同《騰訊傳》為了騰訊 15 週年一樣,都是一部對企業的週期和節點的總結。不同的是,騰訊和茅台是快與慢的兩個極端,騰訊是馬化騰説的小步快跑迭代試錯,茅台則是如季克良所言的笨人戰略慢功夫。
但對於一個普通人來説,可能人人都知道茅台,但只有一部分人喝過茅台,一部分人通過持有茅台的股票賺了錢。茅台是一個產品,也是一個公司,更是一種文化,每個人對茅台的理解和意義肯定不同,那麼究竟如何讀懂茅台?
歷史已成過去
茅台首先是一個產品,因為歷史豐富而成為名酒之一。
當年紅軍長征時暢飲過它,也幫傷員清理了傷口,它是國共和談時毛澤東與蔣介石的杯中酒,也是尼克松訪華時中美關係復甦的見證者。
所以《茅台傳》的一大亮點,就是對茅台歷史的梳理,吳曉波訪談了 100 多位當事人,尤其是茅台酒廠對吳曉波開放了幾乎所有檔案館文件,包括很多此前外界難以見到的茅台歷史內部保密文件。
其中一份文件就是六十多年前,茅台酒廠第一任技術副廠長鄭義興起草制定的工藝流程手冊。

翻開這份手刻蠟印的脆弱紙張,字跡大多已經斑駁,但依然能感覺到書寫者們的認真神情和呼吸聲。手冊中第一次講述了茅台酒釀製的全部流程細節,對每一個步驟均進行了詳細的描述。
當時62歲的鄭義興,對過去幾年的工藝爭論進行了一次正本清源式的規範,比如制曲,三房之一的「賴茅」有添加藥材的傳統,而在此次的「茅酒制曲操作法」中,明確規定只用小麥。
這份文件為日後茅台酒製造工藝操作奠定了基礎,也可以窺探出茅台酒的歷史變化。
比如文件中關於小麥的澱粉含量,規定為54%,但後來的茅台酒標準為 60%;再比如第六步堆積中,只説堆積時間、温度等由車間負責人根據氣候季節靈活掌握,如以鼻聞有糊香、微酒氣時開始發酵,可以下窖,後來的茅台對堆積的具體時長、温度區間都一一提出規範。
在這份文件之前,茅台的釀造工藝向來秘不示人,口傳心授,不留文字,以至於工藝代代相傳,偏差極大,很難有穩定而長期的質量保證,所以鄭義興成為茅台歷史標誌性人物,他做出的工藝操作規範,「在白酒業乃至中國傳統工藝產業,都是一件具有主動歷史意識的現代性事件。」
那年年底,鄭義興連升三級工資,還得到了一件皮大衣作為獎勵。
而作為茅台歷史上的一個關鍵節點,1978年是茅台第一次扭虧為盈,產量首次突破了千噸大關。
歷史往往需要細節的闡述才能更加動人,茅台檔案室留着當時副廠長鄒開良的筆記本,其中一頁就是他記錄的物資消耗數據,寫明當時核定的噸酒包裝費用為 2200 元,實際已達 2884 元,超過 31%;核定的酒庫年損耗率為 3%,實際損耗達 5.6%;核定包裝酒瓶每噸 2200 個,實際為 2900 個;核定灌裝噸酒損耗為 20 斤,實際為 60 斤……
跟當下的互聯網行業風行的「降本增效」如出一轍,鄒開良當時要求,相關車間必須在本年度內把浪費的物耗全部降下來,嚴抓責任制,提高產能,雙管齊下,這才有了後來的扭虧為盈,實現利潤 6.5 萬元。
歷史已經成為過去,當吳曉波尋訪到鄒開良時,90多歲的老人已經罹患帕金森多年,嘴角顫抖,不能講出一句完整的話。而眾多受訪者們對鄒開良的領導風格,評價最多的兩個字是:寬厚。
如何學茅台?
「茅台可不可以被學習?」這是《茅台傳》想要努力回答的問題。
吳曉波認為,茅台酒的標本價值,並不完全在於它的獨一無二,更在於它的普適性。「它是中國傳統手工業向現代製造企業演進過程中的一個樣本,是中國文化元素在消費品市場上的一次價值體現,也是企業通過文化營銷和價格錨定形成競爭優勢的一個經典案例。」
所以這才有了吳曉波總結的《茅台六法十二式》,六個戰略,十二個方法論,是可以被做消費品的企業都拿來借鑑的,也就是説,茅台是可以被學習的。
「定規則者得天下」,就是六法之一。茅台是醬香白酒的代表,醬香是其根本特徵。
在 1963 年第二屆全國評酒會上,茅台在評比中名次靠後,於是在周總理的直接干預下,輕工業部組織兩支專家隊伍分赴貴州和山西,展開「茅台試點」和「汾酒試點」。汾酒組由輕工業部發酵工業科學研究所所長秦含章領銜,而被派到茅台的,就是這次評酒會的評委組組長周恆剛。
周恆剛等人在茅台回到工藝流程本身,沒有將公式或原理凌駕於傳統工藝之上,而是懸置所有的理化分析框架,先進入生產現場,從產品的實物表徵出發,而不是從發酵理論出發,由果推因,對比排除,反過來尋找出有利於產品特徵發現的操作路線,這一路線方法被稱為「倒插筆」。

幹曲倉內,女工冒着高温完成翻曲
吳曉波認為,「倒插筆」這一方法,與馬斯克推崇的「第一性原理」相似,都是回溯事物本源,重新思考該怎麼做。
也就是在這一試點中,茅台人發現了茅台酒的三種典型體(窖底香、醇甜香和醬香),周恆剛提出濃香型白酒的主體香就是己酸乙酯,進而把「醬香」定義為茅台酒的根本特徵,而同期汾酒的分析研究之後,汾酒的主體香確定為乙酸乙酯,成為後來「清香」理論的基礎。
新的行業評定標準由此開啓,1979 年的第三屆全國評酒會,白酒進入「一香定天下」的時代。
「任何一家企業,從優秀到卓越,從羣雄並起到唯我獨尊,其可能路徑無非兩條:專利技術的擁有和行業規則的制定。茅台酒在第二條路徑上的成功,可以給所有企業以最真實的借鑑。」吳曉波認為。
而「聚焦單品超級打」,則是《茅台傳》中另外一個可以被借鑑的戰略之一。
茅台並非是一直成功,也經歷了長達 16年的虧損,一度是一個「討飯的王子」。在上世紀 80年代到 90 年代中期,白酒市場一直都是汾酒的天下,山西杏花村汾酒廠是第一家年產量過萬噸的白酒企業,靠規模製勝。而從 1994 年到 2009 年,五糧液開始統治江湖。它先後孵化了上千個子品牌,靠渠道和品牌矩陣制勝。
只有到了 2009 年之後,白酒行業才進入茅台時期。
這一時期的中國人均 GDP(國內生產總值)跨越 1 萬美元大關,新中產帶動消費升級,品價比替代性價比成為新的核心競爭要素。
53 度飛天茅台成為茅台的超級單品,這之下,有了漢醬酒、茅台王子酒和茅台迎賓酒與中高檔白酒抗衡,這之上,有了價值更高的陳年酒、生肖酒系列。「超級單品戰略,鞏固了消費者對茅台酒的高品牌認知,同時為渠道商營造了充裕而從容的營銷和利潤空間。」吳曉波認為。
而近幾年來的消費風潮下,茅台推出了茅台冰淇淋,去年與瑞幸合作推出醬香拿鐵也火爆一時。
吳曉波認為,茅台對年輕族羣的親近,並不是茅台想讓年輕人去喝茅台酒,而是讓年輕人在 20 歲的時候就能領略來自 1964 年被定義的醬香,等領略過醬香的年輕人成長到一定年齡再去喝茅台,昔日種下醬香的種子,就跟你的生命產生了勾連。
不被誤讀
樹大招風,《茅台傳》中沒有迴避關於茅台的種種爭議。
比如有人喜歡把茅台的高市值與美國科技股進行比較,凸顯二者迥然不同;比如茅台被誤讀的偏見,《茅台傳》中試圖對爭議做出回應。
從傳統手工業向現代製造轉型中,白酒行業大師輩出,秦含章、周恆剛和熊子書等人都出身現代化工和食品專業,在茅台工作 60 年的季克良,學的就是食品發酵專業,而王莉這一代,在原料、生態環境及微生物的科研領域,更是有極大的拓進,他們對白酒的理解,更多地帶有現代科學和工業化的思維。
《茅台傳》表達出了茅台的委屈,但一面被追捧被搶購,一面又被誤讀和解構,可能這就是茅台這類高估值公司的共同命運。

就像茅台酒廠的車間裏,一面是科技創新的示範,一面仍舊是傳統工藝的影子。制酒車間內,忙碌的工人依舊光着腳,在攤在地上的酒醅上來回行走,犁出一條條約 30 釐米寬的小徑,這道工序是「攤晾」,讓酒醅與空氣中的微生物菌羣充分接觸。
而另一面則是,茅台在建設「智慧茅台」,努力成為白酒行業的數字化樣本。酒醅發酵的温度、堆子鬆緊度、菌落情況、感官水分等數據,都會上傳到生產數據管理的 App 上,生產更高效,也更便於管理。茅台的這套科技與傳統結合的模式,顯然對白酒行業的參與者們具有可參考的部分。
而歸根結底,《茅台傳》把茅台總結為一家介於可口可樂和蘋果之間的公司,因為靠着單一產品創造營收超百億美元,全球範圍內只有可口可樂、百事可樂、蘋果手機和茅台酒完成了這個挑戰。
尤其是可口可樂和茅台,都是靠着非技術型驅動的產品,原材料單一且幾乎不受通貨膨脹影響,更重要的是文化力量,「可口可樂代表了美國新大陸的快樂文化,而茅台酒則是中國白酒文化的標杆。它們的流行,本質上是國力和國運的象徵之一。」
茅台和可口可樂背後的文化象徵,是一個見仁見智的話題。那本知名的《上帝、國家與可口可樂》一書中,同樣總結出了 30 條商業成功法則,也同樣回答了可口可樂可不可以被學習的普適性問題。