茅台，可不可以被學習？_風聞

茅台的委屈是，一面被追捧搶購，一面又被誤讀和解構，可能這就是茅台這類高估值公司的共同命運。

撰文|藍洞商業 趙衞衞

「如果能回到過去，我希望能跟賴永初聊一聊。」《茅台傳》作者吳曉波告訴「藍洞商業」。

熟悉茅台歷史的人都知道，賴永初就是賴茅的創始人，賴茅是茅台歷史不能分割的一部分。1953 年，賴茅、華茅和王茅三房合併成茅台酒廠，現在茅台酒的酒瓶，沿用的就是賴茅的經典造型，茅台酒廠第一任技術副廠長鄭義興就是當年賴茅的總酒師。

但歷史沒有如果，賴永初在 1981 年去世，去世前一年，他還向政府提議恢復賴茅酒的生產。

今年出版的《茅台傳》中，對賴永初的評價很高，賴茅當年的市場營銷和銷售體系搭建，都把茅台鎮的釀酒業帶到了新高度。但書中也呈現了複雜一面，比如見過賴永初的茅台集團原董事長季克良就認為，賴永初自認為會勾酒（基酒調配），「顯然是一種業餘的説法」。

所以，站在當下回溯過去，吳曉波評價賴永初等茅台歷史人物時説：他們都是一隻腳踩進了現代文明，而另一隻腳仍留在舊秩序中的人。

見仁見智，這可能就是理解一段歷史乃至一個企業的複雜之處。《茅台傳》是為了茅台 70 週年，如同《騰訊傳》為了騰訊 15 週年一樣，都是一部對企業的週期和節點的總結。不同的是，騰訊和茅台是快與慢的兩個極端，騰訊是馬化騰説的小步快跑迭代試錯，茅台則是如季克良所言的笨人戰略慢功夫。

但對於一個普通人來説，可能人人都知道茅台，但只有一部分人喝過茅台，一部分人通過持有茅台的股票賺了錢。茅台是一個產品，也是一個公司，更是一種文化，每個人對茅台的理解和意義肯定不同，那麼究竟如何讀懂茅台？

歷史已成過去

茅台首先是一個產品，因為歷史豐富而成為名酒之一。

當年紅軍長征時暢飲過它，也幫傷員清理了傷口，它是國共和談時毛澤東與蔣介石的杯中酒，也是尼克松訪華時中美關係復甦的見證者。

所以《茅台傳》的一大亮點，就是對茅台歷史的梳理，吳曉波訪談了 100 多位當事人，尤其是茅台酒廠對吳曉波開放了幾乎所有檔案館文件，包括很多此前外界難以見到的茅台歷史內部保密文件。

其中一份文件就是六十多年前，茅台酒廠第一任技術副廠長鄭義興起草制定的工藝流程手冊。

翻開這份手刻蠟印的脆弱紙張，字跡大多已經斑駁，但依然能感覺到書寫者們的認真神情和呼吸聲。手冊中第一次講述了茅台酒釀製的全部流程細節，對每一個步驟均進行了詳細的描述。

當時62歲的鄭義興，對過去幾年的工藝爭論進行了一次正本清源式的規範，比如制曲，三房之一的「賴茅」有添加藥材的傳統，而在此次的「茅酒制曲操作法」中，明確規定只用小麥。

這份文件為日後茅台酒製造工藝操作奠定了基礎，也可以窺探出茅台酒的歷史變化。

比如文件中關於小麥的澱粉含量，規定為54%，但後來的茅台酒標準為 60%；再比如第六步堆積中，只説堆積時間、温度等由車間負責人根據氣候季節靈活掌握，如以鼻聞有糊香、微酒氣時開始發酵，可以下窖，後來的茅台對堆積的具體時長、温度區間都一一提出規範。

在這份文件之前，茅台的釀造工藝向來秘不示人，口傳心授，不留文字，以至於工藝代代相傳，偏差極大，很難有穩定而長期的質量保證，所以鄭義興成為茅台歷史標誌性人物，他做出的工藝操作規範，「在白酒業乃至中國傳統工藝產業，都是一件具有主動歷史意識的現代性事件。」

那年年底，鄭義興連升三級工資，還得到了一件皮大衣作為獎勵。

而作為茅台歷史上的一個關鍵節點，1978年是茅台第一次扭虧為盈，產量首次突破了千噸大關。

歷史往往需要細節的闡述才能更加動人，茅台檔案室留着當時副廠長鄒開良的筆記本，其中一頁就是他記錄的物資消耗數據，寫明當時核定的噸酒包裝費用為 2200 元，實際已達 2884 元，超過 31%；核定的酒庫年損耗率為 3%，實際損耗達 5.6%；核定包裝酒瓶每噸 2200 個，實際為 2900 個；核定灌裝噸酒損耗為 20 斤，實際為 60 斤……

跟當下的互聯網行業風行的「降本增效」如出一轍，鄒開良當時要求，相關車間必須在本年度內把浪費的物耗全部降下來，嚴抓責任制，提高產能，雙管齊下，這才有了後來的扭虧為盈，實現利潤 6.5 萬元。

歷史已經成為過去，當吳曉波尋訪到鄒開良時，90多歲的老人已經罹患帕金森多年，嘴角顫抖，不能講出一句完整的話。而眾多受訪者們對鄒開良的領導風格，評價最多的兩個字是：寬厚。

如何學茅台？

「茅台可不可以被學習？」這是《茅台傳》想要努力回答的問題。

吳曉波認為，茅台酒的標本價值，並不完全在於它的獨一無二，更在於它的普適性。「它是中國傳統手工業向現代製造企業演進過程中的一個樣本，是中國文化元素在消費品市場上的一次價值體現，也是企業通過文化營銷和價格錨定形成競爭優勢的一個經典案例。」

所以這才有了吳曉波總結的《茅台六法十二式》，六個戰略，十二個方法論，是可以被做消費品的企業都拿來借鑑的，也就是説，茅台是可以被學習的。

「定規則者得天下」，就是六法之一。茅台是醬香白酒的代表，醬香是其根本特徵。

在 1963 年第二屆全國評酒會上，茅台在評比中名次靠後，於是在周總理的直接干預下，輕工業部組織兩支專家隊伍分赴貴州和山西，展開「茅台試點」和「汾酒試點」。汾酒組由輕工業部發酵工業科學研究所所長秦含章領銜，而被派到茅台的，就是這次評酒會的評委組組長周恆剛。

周恆剛等人在茅台回到工藝流程本身，沒有將公式或原理凌駕於傳統工藝之上，而是懸置所有的理化分析框架，先進入生產現場，從產品的實物表徵出發，而不是從發酵理論出發，由果推因，對比排除，反過來尋找出有利於產品特徵發現的操作路線，這一路線方法被稱為「倒插筆」。

幹曲倉內，女工冒着高温完成翻曲

吳曉波認為，「倒插筆」這一方法，與馬斯克推崇的「第一性原理」相似，都是回溯事物本源，重新思考該怎麼做。

也就是在這一試點中，茅台人發現了茅台酒的三種典型體（窖底香、醇甜香和醬香），周恆剛提出濃香型白酒的主體香就是己酸乙酯，進而把「醬香」定義為茅台酒的根本特徵，而同期汾酒的分析研究之後，汾酒的主體香確定為乙酸乙酯，成為後來「清香」理論的基礎。

新的行業評定標準由此開啓，1979 年的第三屆全國評酒會，白酒進入「一香定天下」的時代。

「任何一家企業，從優秀到卓越，從羣雄並起到唯我獨尊，其可能路徑無非兩條：專利技術的擁有和行業規則的制定。茅台酒在第二條路徑上的成功，可以給所有企業以最真實的借鑑。」吳曉波認為。

而「聚焦單品超級打」，則是《茅台傳》中另外一個可以被借鑑的戰略之一。

茅台並非是一直成功，也經歷了長達 16年的虧損，一度是一個「討飯的王子」。在上世紀 80年代到 90 年代中期，白酒市場一直都是汾酒的天下，山西杏花村汾酒廠是第一家年產量過萬噸的白酒企業，靠規模製勝。而從 1994 年到 2009 年，五糧液開始統治江湖。它先後孵化了上千個子品牌，靠渠道和品牌矩陣制勝。

只有到了 2009 年之後，白酒行業才進入茅台時期。

這一時期的中國人均 GDP（國內生產總值）跨越 1 萬美元大關，新中產帶動消費升級，品價比替代性價比成為新的核心競爭要素。

53 度飛天茅台成為茅台的超級單品，這之下，有了漢醬酒、茅台王子酒和茅台迎賓酒與中高檔白酒抗衡，這之上，有了價值更高的陳年酒、生肖酒系列。「超級單品戰略，鞏固了消費者對茅台酒的高品牌認知，同時為渠道商營造了充裕而從容的營銷和利潤空間。」吳曉波認為。

而近幾年來的消費風潮下，茅台推出了茅台冰淇淋，去年與瑞幸合作推出醬香拿鐵也火爆一時。

吳曉波認為，茅台對年輕族羣的親近，並不是茅台想讓年輕人去喝茅台酒，而是讓年輕人在 20 歲的時候就能領略來自 1964 年被定義的醬香，等領略過醬香的年輕人成長到一定年齡再去喝茅台，昔日種下醬香的種子，就跟你的生命產生了勾連。

不被誤讀

樹大招風，《茅台傳》中沒有迴避關於茅台的種種爭議。

比如有人喜歡把茅台的高市值與美國科技股進行比較，凸顯二者迥然不同；比如茅台被誤讀的偏見，《茅台傳》中試圖對爭議做出回應。

從傳統手工業向現代製造轉型中，白酒行業大師輩出，秦含章、周恆剛和熊子書等人都出身現代化工和食品專業，在茅台工作 60 年的季克良，學的就是食品發酵專業，而王莉這一代，在原料、生態環境及微生物的科研領域，更是有極大的拓進，他們對白酒的理解，更多地帶有現代科學和工業化的思維。

《茅台傳》表達出了茅台的委屈，但一面被追捧被搶購，一面又被誤讀和解構，可能這就是茅台這類高估值公司的共同命運。

就像茅台酒廠的車間裏，一面是科技創新的示範，一面仍舊是傳統工藝的影子。制酒車間內，忙碌的工人依舊光着腳，在攤在地上的酒醅上來回行走，犁出一條條約 30 釐米寬的小徑，這道工序是「攤晾」，讓酒醅與空氣中的微生物菌羣充分接觸。

而另一面則是，茅台在建設「智慧茅台」，努力成為白酒行業的數字化樣本。酒醅發酵的温度、堆子鬆緊度、菌落情況、感官水分等數據，都會上傳到生產數據管理的 App 上，生產更高效，也更便於管理。茅台的這套科技與傳統結合的模式，顯然對白酒行業的參與者們具有可參考的部分。

而歸根結底，《茅台傳》把茅台總結為一家介於可口可樂和蘋果之間的公司，因為靠着單一產品創造營收超百億美元，全球範圍內只有可口可樂、百事可樂、蘋果手機和茅台酒完成了這個挑戰。

尤其是可口可樂和茅台，都是靠着非技術型驅動的產品，原材料單一且幾乎不受通貨膨脹影響，更重要的是文化力量，「可口可樂代表了美國新大陸的快樂文化，而茅台酒則是中國白酒文化的標杆。它們的流行，本質上是國力和國運的象徵之一。」

茅台和可口可樂背後的文化象徵，是一個見仁見智的話題。那本知名的《上帝、國家與可口可樂》一書中，同樣總結出了 30 條商業成功法則，也同樣回答了可口可樂可不可以被學習的普適性問題。