我為什麼不太看好SU7？_風聞

作為一名資深的新能源汽車用户，我認為當前網絡上關於小米汽車優劣的討論尚未觸及其根本所在。圍繞着造型抄襲、退定風波、試駕車事故的爭議並未揭示出小米SU7所面臨的真正挑戰，反而在某種程度上助推了其關注度和媒體曝光。

在我看來，小米SU7亟待解決的關鍵問題或者説雷軍在戰略佈局中的癥結，主要包括以下幾點：

1.核心品牌標識的缺失

小米su7的賣點是什麼？能夠支撐起它與其他競品的差異化的核心標籤在哪裏？反正我是沒有看到的。從營銷角度來説，細枝末節的，需要一定認知門檻的差異化缺乏普遍價值。就好比Su7車頂攝像頭的風阻係數做到0.195，中控下方儲物區的隱藏空間特大，可替換香氛插口具有多功能。。。這確實有一定的獨特性，但就如同燃氣罐油汽揮發量一樣隱晦，難以直觀地勾起消費者的購買慾。

在當今競爭白熱化的國內新能源汽車市場中，缺乏明顯的核心營銷標籤無疑是致命短板。成功品牌往往能在消費者心智中植入一至兩個深入人心的特徵標籤。例如提及問界，人們會聯想到其遙遙領先的智能駕駛技術；談到比亞迪，則聚焦於其安全性能卓越的刀片電池。而小米SU7至今未能在我閲讀的眾多評測中發現這樣一個鮮明的標籤。

若要在激烈的市場競爭中突圍而出，小米汽車必須確立一個清晰且差異化的品牌形象。有評論指出SU7半隱藏式門把手設計或許更能迎合北方消費者的喜好，鑑於小米造車的背後有着濃厚的南北新能源地域競爭背景，雷軍應當充分利用這一特點，推動更多的針對北方新能源車用户痛點的技術創新與應用，以此塑造差異化優勢。

此外，營銷策略應更加精細化，樹立**“更適合北方用户的新能源車”形象，相比宣稱“50萬以內最好看、最好開、最智能的車”**更為務實有效。首先立足本土，穩固北方新能源市場份額，對於小米而言不失為一種紮實的基礎構建。

為何呢？因為如何證明最好看、最好開、最智能，這對於小米來説是非常困難的。而且這句話本身就違反廣告法（廣告法明令禁止以“最”來標榜自己的產品）

比顏值，這東西蘿蔔青菜各有所愛；比智駕，你得先跟問界pk。

此類口號雖然表面上氣勢十足，但在實際市場定位上並無明確抓手，僅能暫時激發品牌忠誠者的熱情，而小米的粉絲羣體——米粉們，是否具備普遍且持久的購車能力，則有待商榷。

2.目標消費羣體界定不明晰

小米SU7的目標消費者究竟是誰？小米品牌對這部分人羣的吸引力是否足夠？這是我一直以來困惑不解之處。

難道是米粉？但考慮到20萬元級別的售價並非小額支出，難以期待米粉僅憑品牌情感進行支持，尤其當小米長期以來主打的性價比路線已經塑造了米粉在消費力上的上限。

米粉羣體在面對數百乃至數千元的小米電子產品時，可能會出於熱愛而衝動消費，但面對一輛20萬元以上的汽車，他們很可能會迴歸理性決策。近期出現的**“訂金退還”**風波便反映了米粉羣體整體消費實力的侷限性。

特斯拉搞飯圈，是因為特斯拉的粉是真的消費得起特斯拉的產品。相比之下，小米採取類似的自我標榜最高級的營銷方式，卻沒有相應高消費力的米粉羣體作為支撐基礎。而在米粉之外，小米汽車在汽車領域底藴尚淺，難以準確把握如何吸引其他特定消費羣體。

這一現象猶如長城歐拉從**“實惠型親子家庭用車”轉型至“高端白領女性座駕”**般，定位不清將導致在銷售層面表現出的盲目嘗試和投機色彩。因此，儘管小米在營銷活動上頻繁造勢，甚至在“定金可退”等細節上玩弄文字遊戲，越是這樣的戰術性操作，越是凸顯了其在戰略層面上的空洞乏力。

核心營銷標籤模糊+消費羣體錨定不清晰，嚴重****制約了小米汽車的市場潛力。

3.小米造車，即得其主，也不得其時

小米能夠涉足汽車製造，一定程度上源於我國新能源汽車產業南強北弱的格局，其更像是地域性產業競爭的產物。

地緣優勢實際上是小米當前為數不多的競爭優勢之一。然而，如何在激烈的市場競爭中充分利用地緣優勢實現產品差異化，打造出類似於北冰洋在西安、胖東來在鄭州的區域性壟斷優勢，對於雷軍一貫的多元化運營思維模式是個巨大挑戰。

雷總總是什麼產品都做，什麼市場都沾，這與**“高築牆、廣積糧、緩稱王”的地緣固守式打法所需要的思維邏輯是完全相悖的。儘管不能否定雷總過往運營思路的成功，但在現今新能源汽車市場格局已初步成型之際，即使擁有雄才偉略，也難免面臨“即得主但不得其時”**的困境。

並且，小米採用的**“50萬以內最好看的車”**這類營銷口號，延續的是低價值快速消費品的營銷邏輯，而忽視了一輛至少陪伴消費者五年的高價耐用消費品，單靠外形設計不足以長期支撐產品賣點。何況SU7的設計元素存在借鑑痕跡，而潛在核心消費羣體——米粉們的客觀經濟條件又大多不足以支持單純依賴顏值的非理性消費，這就是我們下面要説的一點。

4. 快消品運營思維與汽車行業的錯配

對於米粉而言，百元以下的商品可能毫不猶豫下單；千元以上商品或許會稍作比較；萬元級以上商品則通常會詳盡研究對比；而一旦達到二十萬元以上的價格區間，消費者在決策時需要考量的因素將呈幾何級增長。

這就是人類經濟理性的價格敏感度在不同層級的體現。正如手遊廠商巧妙設置648元一次的抽卡機制，恰好抓住了部分消費者願意衝動消費的心理閾值。

小米在SU7的營銷過程中，給我留下的印象是其試圖用營銷低價快消品的思維去影響一款起價20萬元的汽車。雷軍提出的“五十萬以內最好看”這一口號，更是固化了這一思維模式的印象。

我個人認為，雷總的營銷思維模式在手機、空氣淨化器等月薪範圍內可多次購買的快消電子產品領域更為適用。若要運營汽車業務，則需要借鑑比亞迪、問界乃至特斯拉的成功經驗。

上述三家車企儘管品牌各異，但其營銷的核心邏輯殊途同歸，均在****強化自己的核心營銷標籤，搞科技賦能。

例如，就算是特斯拉這種吃美帝霸權老本的品牌，也懂得通過SpaceX為其電動車品牌增色。反觀小米造車，目前尚難以看出其在打造自身品牌特色方面的着力點。

5. 提議立足本土鞏固地位，海外市場尋求突破

小米在國內市場甫一開始即面臨極度飽和的競爭環境，要與比亞迪、特斯拉、小鵬、理想等多家勁敵正面較量，難度頗高。幸運的是，小米作為北方新能源汽車產業的新星，有望在當地政策扶持下佔據一席之地。倘若小米能充分利用其地緣優勢，研發出能夠牢固佔據北方市場的差異化技術並實施精準營銷，那麼在國內市場站穩腳跟仍是有可能的。

至於米粉羣體，我對其普遍具備購車實力的信心有限，除非小米未來推出更具性價比的車型，否則米粉羣體難以支撐起小米汽車穩定的銷量基石。

在國內市場穩定後，雷軍團隊應將目光投向海外市場，利用所謂的“時光機效應”去搶佔機遇。

當然，這條路同樣不易，海外市場往往涉及到更多複雜的國際政治因素以及新能源基礎設施建設的不均衡性，這些都將影響小米在海外市場的拓展進程。

例如，雷軍傾力耕耘的印度市場，儘管人口基數龐大，但有效消費需求規模尚待考察。儘管如此，海外市場相較於國內仍然相對藍海，不少在國內銷量平淡的品牌如奇瑞、吉利的部分車型在海外市場上卻表現優異。

雷軍團隊應當審時度勢，摒棄追求短期熱點的思維方式，轉而制定一套類似“隆中對”的長遠營銷戰略規劃，明確自身優勢、找準目標客羣、確定市場定位，而非僅依靠“五十萬以內最好看的車”這樣空泛的宣傳口號博取眼球。

總而言之，我不看重一時的網絡熱度與流量，更關注商業運營背後的邏輯是否合理。只有遵循正確的市場規律（明道），深挖內涵（理念），精心塑造品牌（符號），並保持持續努力，才能在行業中取得成功。反之，違背市場規律、片面追求表面聲勢的做法往往難以持久。

最後，我衷心希望小米汽車能夠逐漸形成自身的特色，開拓屬於自己的一片天地。然而，決定小米汽車最終成敗的，不是網上虛無縹緲的流量，而是市場實打實的銷量。就此而言，就這點而言，我仍持有相對謹慎的態度，將持續關注小米汽車的發展動態。