日企出海70年，給了中國中小企業什麼啓示？_風聞

最近我剛從越南迴來，這已經是我第二次造訪了。

第一次是隨團去河內考察和交流。

這次我單獨前往河內，期間見了很多朋友，包括越南的律師、中國奶茶連鎖品牌的創始人、越南的網紅、台灣的朋友以及中國在越南的企業家等。

去年我也去了幾個東南亞國家，如新加坡、印尼、老撾，但在越南的感受更為深刻。

街頭到處都是摩托車，晚上十一點街道仍然繁華，還有不少歐美揹包客，彷彿回到了我們上世紀90年代或者是2000年初。

越南街頭的摩托車

中國的企業已經在全球各地進行了大量的投資，涵蓋非洲、東南亞、歐美等地。

在印尼，中國的青山控股、華友鈷業、振石集團都有鉅額的投資。

而在越南，比亞迪、立訊精密、歌爾聲學、京東方、領益智造、裕同科技等也紛紛在當地設立工廠。

這些大型企業在海外佈局方面早就已經着手，但對於中國的中小企業和品牌來説，為何出海、如何出海、出海後如何發展、如何協作等問題，我們可能需要向日本、韓國甚至我們的台灣企業學習。

日本、韓國和中國台灣企業在出海方面比我們提前了很多年，經歷了幾個經濟週期，其風險應對能力和市場判斷能力也更為強大，這也是我在越南與許多朋友交流後的感受。

從日本企業出海的角度來看，它經歷了幾個重要的階段：

首先是初期探索階段（1950s-1970s）。

二戰結束後，為了經濟重建，日本政府推動企業向海外發展。

這個階段主要以輕工業產品為主，特別是紡織品，並初步建立了海外銷售網絡。

上世紀60年代的日本街頭

第二個階段是直接投資階段（1970s-1980s）。

隨着日本經濟迅速增長和國內勞動力成本的上升，企業開始在海外尋找低成本的生產基地。

尤其是在亞洲鄰國如中國和東南亞國家，日本企業大量投資，特別是在汽車和電子製造業方面。

在這段時間內，日本的重工業和化學工業迅速發展，重化工業產品的比重從1955年的44.7%增長到1970年的62.3%。

同時，日美貿易摩擦開始顯現，日本企業為了應對，嘗試向海外轉移生產線。

上世紀80年代，日本的出口規模和貿易差額迅速擴大，日美之間的貿易不平衡問題日益嚴重。

上世紀80年代的日本街頭

這與2016年特朗普上台後中美貿易摩擦有着相似之處。

這個期間日本也是鼓勵汽車製造業大規模出海來應對貿易摩擦。

這次我在越南考察也有同樣的感受，越南的街頭很多的日本車、韓國車，豐田（Toyota）、本田（Honda）、鈴木（Suzuki）和日產（Nissan）等，在越南汽車市場上都有較好的銷售業績。

第三個階段是全球化與本地化發展階段（1985s-2000s）。

隨着全球經濟一體化加深，日本企業逐漸意識到僅仰賴製造業難以保持競爭力，開始追求本地化管理和市場開拓。

他們加強了研發和品牌建設，注重產品和服務的本地化適應，並加強了地方營銷和客户服務。

在這一時期，許多日本消費品牌、電子、化學和汽車企業開始在全球攻城略地。

上世紀90年代，日本經濟泡沫破裂，內需和投資下降，加上人口老齡化，日本國內勞動力市場發生了深刻的結構性變化，這成為日本企業加速走向海外的重要推動力。

在這一階段，化工和消費類產品的比重開始上升，這與中國等亞洲新興經濟體逐漸從生產向消費傾斜有關。

在1985年9月，日本與美國、聯邦德國、法國和英國的財政部長和央行行長在紐約廣場飯店舉行會議，達成了廣場協議。

簽署“廣場協議”的五國財長合影

這個協議旨在通過干預外匯市場調整匯率和解決美國的鉅額貿易赤字問題。

儘管協議短期內解決了匯率和貿易失衡問題，但隨後日元快速升值和低利率政策導致了資產泡沫和長期經濟停滯。

簽署廣場協議後，由日本內閣官房長官領導成立了由17名委員組成的中曾根首相私人諮詢研究會，簡稱經構研，他們於1986年4月7日提出了著名的《前川報告》，正式啓動了體制改革，將促進海外直接投資作為其中的一個重要舉措。

可以説，正是美國的打壓，迫使日本企業選擇以出海作為生存之道。

有趣的是，儘管《前川報告》本質上是一份民間文件，但卻指導着日本政府制定了出海政策。

最後是結構轉型與創新引領階段（2010s-至今）。

隨着中國等新興市場的崛起和全球化挑戰，日本企業加速了業務結構調整和轉型升級，特別是在高技術產業領域，如信息技術、生物技術、化工和消費等領域。

從日本企業出海的四個階段我們可以看到，當年的日本和現在的我們，有太多的相似之處。

不管是當時日本的低速增長和我們現在的低速增長，還是當時的日美貿易摩擦以及現在的中美貿易摩擦，抑或是國內勞動力的減少和成本的增加，消費和投資的降低等情況，當時的日本在對外貿易的背景和現在的我們在對外貿易的背景上幾乎如出一轍。

日本政府高度重視中小企業在經濟中的作用，採取了一系列政策措施以鼓勵和支持這些企業的國際化。

1、財務支持和補貼：為支持中小企業開拓海外市場，日本政府提供各種財政補貼計劃，包括市場調研、品牌推廣、展會參展等相關費用的補貼。

此外，還通過日本國際協力銀行（JBIC）等政府機構提供低息貸款，幫助日本中小企業在海外進行投資和設立生產基地。

2、信息提供和諮詢服務：日本貿易振興機構（JETRO）提供豐富的市場信息、行業報告和國別指南，協助企業進行市場分析和決策。

同時，JETRO還提供法律、税務等多方面的諮詢服務，幫助中小企業解決出海過程中的各種問題。

3、國際化人才培訓和支持：日本政府實施中小企業員工的國際業務培訓計劃，提升員工的國際業務能力和外語交流能力。

在企業走出國門之前，幫助員工進行國際業務和語言方面的培訓。

同時，派遣專家和顧問到中小企業，提供現場指導和建議，協助企業制定國際市場戰略。

4、促進商務對接和網絡建設：組織中小企業參加海外考察、商務匹配會和國際展會，協助企業建立國際商業聯繫。

同時，通過各種項目支持中小企業在海外建立銷售網絡和服務體系。

5、政策協調和國際合作：通過談判多邊和雙邊自由貿易協定（FTA）及經濟夥伴關係協定（EPA），為中小企業的產品和服務進入外國市場提供更加便利的條件。

利用駐外使領館、JETRO等機構，建立全球支持網絡，為中小企業提供全方位的國際化支持。

通過這些政策和支持措施，日本政府旨在降低中小企業出海過程中的障礙，提升它們在全球市場上的競爭力。

分析完日本企業出海的階段、背景後，回到文章標題，日本企業出海的經驗給我國中小企業帶來了哪些啓發？

1、全球化的視野，我經常會提到一句話，我們要站在世界的角度看中國，而不能在國內想世界，這需要我們打破信息繭房，才能發現世界的需求。

2、搭建從0-1的能力，中小企業並非不具備出海的資金、技術和產品，缺乏的是搭建從0-1過程的能力，從中國走出去到投資國落地的過程，我稱之為企業出海的0-1的過程，這個過程包括前期的調研、考察、資金的出境、招聘員工、租房、買地、股權、政府許可、税率、法律合規等，以及前期需要對接的投資國的律所、中介、政府的能力，0-1的過程其實也是解決企業出海的信息差、信任差、和資源差的過程，這也是中小企業走出去的第一步。

3、重視品牌的輸出和技術的創新，好產品和好服務會説話，我們作為製造強國，世界上許多消費品的設計、開發和製造都依賴於中國。

中國的供應鏈除了提供生產，還可以根據市場需求快速迭代，實現精細化、高品質化生產。

如今，中國品牌與海外品牌在技術和產品實力上的差距越來越小。

即使在廣泛的製造領域，中國的技術和質量也不輸歐美。

好產品和好服務自然能提高產品定價，從而帶來更多的品牌溢價，也會讓我們的中小企業獲得更高的利潤和回報。

避免打價格戰，捲入更激烈內耗的競爭中。

日本企業在國際化過程中非常重視品牌和技術的建設與創新。

例如，索尼和松下憑藉持續的技術創新和高質量產品贏得了全球市場的認可。

這警示中國企業，要想在國際市場站穩腳跟，必須擁有核心競爭力，不斷進行技術革新，提升產品和服務的質量，建立並維護自己的品牌形象。

4、培養人才、重視和提高本地化的經營能力，很多日本企業未出海前，已經對內部員工進行語言培訓，讓他們在熟悉本國、本公司的情況下學習投資國的語言，這種培養方式有利於企業在當地拓展業務。

本國員工熟悉公司的情況，更能與投資方進行無障礙的溝通，雖然説翻譯可以解決語言問題，但是翻譯無法根據基本國情和企業情況與投資方進行精準的表達，也無法在決策上提供有利的建議。

更令人擔憂的還是部分翻譯品行不端的問題，一位台灣的朋友告訴我，越南曾發生過翻譯夥同當地人欺騙中國企業家的惡行，中方人員語言不通，很容易發生被翻譯隱瞞欺騙的情況。

同時，日本企業出海成功的關鍵之一在於其高度的本地化策略。

他們不僅在海外設廠，更在管理、研發和營銷等方面實行本地化，緊密結合當地市場需求和文化特色進行運營。

對於中國企業而言，僅僅將產品和服務帶到海外市場是不夠的，更重要的是如何深入瞭解並融入當地文化和市場，實現產品和服務的本地化定製。

我在越南期間，跟隨朋友去日本的連鎖品牌z-pizza店吃午飯，朋友告訴我z-pizza作為日本的連鎖品牌，在越南當地已經實現了供應鏈的本地化，後來我查了下這個品牌，發現他們不僅實現了供應鏈的本地化，更做到了管理的本地化。

在越南期間，我也拜訪了大陸到越南發展的茶飲品牌，通過聊天可知，由於消費者存在消費觀念上的差異，國內的經營方式跟越南全然不同。

5、長期發展戰略，注重投資方式和耐心培育市場，適應當地的政治氣候。

這種長期發展的戰略思維讓許多日本企業在海外市場實現了長期穩定的發展。

中國企業在出海過程中，也應當具備長遠的規劃，避免短視，僅僅追求短期利益，重視與當地社區的良性互動，實現長期穩定的經營。

日本在開拓海外市場時，會採用以極低的股權比例進入市場，不謀求控股，通過進入市場，快速輸入自身的技術、產品等優勢，做到與當地產業鏈的良好整合，這種全產業鏈的整合也可以理解為把一部分的就業、税收回饋給當地，不會單方面地索取，只拿原料或者只做銷售。

除了原材料出售和貿易外，東道國也希望獲得附加值以及外資企業在當地的持續發展，只有這樣，才能得到企業、民眾和當地政府的認可。

日本企業在早期通過極低的股權比例進入他國的戰略，也有效地預防了讓投資國產生強烈民族主義情緒的機會，避免將獲取資源、市場的目的暴露，從政府和公眾層面獲取平衡。

日本早期在美國做了不少收購，包括收購洛克菲勒中心、蒂凡尼大廈，松下電器收購環球影城，除抬高收購價格外，也帶來了“排日風潮”，在中國企業的出海過程中，勢必會遇到“排中風潮”，那麼如何應對此類風險，日本企業給我們帶來了許多啓發。

位於洛克菲勒中心的GE（通用電氣）大樓

6、重視貿易情報蒐集的能力和抱團出海，自上世紀50-60年代，日本企業大舉向海外發展開始，日本企業保持了相當高的投資成功率，其成功率的背後是擁有強大的貿易情報網絡。

2003年，日本七大綜合商社（三菱商事、三井物產、住友商事、丸紅、瑞穂、古河和長谷川）在世界187個城市設有800多家分支機構，向國外派出1.6萬餘人。

2015年，日本七大綜合商社在世界187個城市設有4000多家分支機構，從業人員超過40萬人，儘管目前最新數據無法查詢，但我相信，自2015年後，日本企業海外蒐集貿易情報的能力得到了質的飛躍。

日本廣泛蒐集貿易情報意在為日企在海外發展的每個階段提供貼身式情報供給和諮詢服務。

甚至有説法稱，日本的貿易情報蒐集能力在美國中央情報局之上，他們能快速獲取世界各地的金融市場行情、查詢各國政府的法律條例，以及世界各地商品的信息。

各大日本商社利用信息差的優勢，幫助日企分析競爭對手、分析市場等，提高日企在海外的經營能力。

其次，日本企業擅長“抱團出海”，一般不存在惡性競爭。

在技術合作方面，共同開發新產品、分擔風險和成本，在市場推廣、渠道建設和風險管理等方面互相扶持。

多家企業攜手合作，共同增強品牌影響力和市場競爭力。

在大宗貿易的國際談判上保持高度統一，只發出一個聲音，提高國際議價權。

但在這方面，中國企業吃過很多虧，甚至有血淋淋的教訓。

7、應對挑戰與危機的能力，日本企業在海外發展過程中也面臨過各種挑戰，包括經濟危機、地緣政治衝突、文化差異、語言障礙等，不過日本企業出海發展的後期會根據實際情況靈活調整戰略，有效應對風險。

這對於中國中小企業而言，具有極高的借鑑意義，我們的中小企業出海也會遇到同樣的問題，中美博弈長期存在，地緣衝突隨之長存。

政黨的更替、民眾的情緒、企業之間的競爭、匯率以及戰爭等方面的影響，都是企業在海外發展中需要考慮和重視的因素。

中國企業在出海過程中，完全可以從日本企業的國際化經驗中汲取靈感，無論是在品牌建設、技術創新、本地化戰略、人才培養、信息網絡的建設還是長期發展、應對和挑戰風險的能力等方面。

同時，中國企業也需要根據自身實際情況，結合中國的文化特點和企業的核心優勢，打造適合自己的國際化道路。

通過學習日本企業的經驗，避免重複經歷相同的錯誤，可以幫助中國企業更加順利地進行全球擴張，實現在全球市場的成功。