紅星美凱龍：“變”中尋機，“不變”中堅守_風聞
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一家家居企業，除了賣傢俱，還能做什麼？
這是即將來到不惑之年的紅星美凱龍要回答的新問題。
1985年，紅星美凱龍在上海成立，其首創的家居連鎖商業模式改變了傳統消費者的購買習慣，為消費者提供一個集購物和體驗於一體的家居消費平台，引起家居消費新風潮的席捲。
近四十年過去，當對大家居行業有決定性影響的房地產行業進入下行週期，當用户的消費習慣再次改變，體驗式、一站式消費需求大規模爆發之時，一個事關行業未來發展的關鍵問題是——
家居企業應該做些什麼，才能在風雨將至前波瀾不驚，穩穩穿越週期？
紅星美凱龍家居集團執行總裁兼大營運中心總經理朱家桂給出答案：長期主義的堅守疊加主動向上的求變，足以迎萬難。
01“3+星生態”，打開家居新紀元
3月20日，朱家桂在中國高端電器行業生態大會現場，發佈“3+星生態”戰略，即由家電、家居、家裝三家一體組成的新生態。
此前，家電、家居和家裝三大產業，儘管都與房地產行業緊緊捆綁，但彼此之間總是涇渭分明。
局面的轉變在於房地產行業在2023年進入下行週期。在難以逆轉的洪流之中，曾經各自為營的家電、家居和家裝產業必須擰在一起，才能產生逆流而上的強大合力。
同時，新消費風向的席捲也給家居企業出了一道新的難題：當家電和傢俱在裝修過程中走向前置化，傳統家居企業怎麼適應不同消費者的個性化需求？
確實是難題，但也是機遇。
正如朱家桂所説：“今天的年輕消費者裝修之前會到小紅書和抖音上種草，也可能會找設計師來設計裝修方案。傢俱也講究定製，冰箱彩電洗衣機也講究要適應裝修風格，裝修之前就要買好。這都給了美凱龍進入家電和家裝市場的機遇。”
這一機遇，就是在盤活紅星美凱龍大面積商場的基礎之上，合理配置家電、家裝的產品和資源。
未來三年，朱家桂表示計劃要將這一數字提升到15%。
家裝方面，紅星美凱龍每個商場的頂樓都打造了一個1萬平方米以上的設計中心，每個設計中心都有數百位室內設計師入駐。
個性化的設計師遇上個性化的消費者，在棋逢對手的同時，又形成了一條商業閉環——設計師向消費者產出設計方案，消費者根據設計方案在紅星美凱龍選購產品，實現家裝和傢俱、家電的一體化。
而另一條閉環就是在積極擁抱互聯網的基礎上，紅星美凱龍實現線上向線下的高轉化率引流。
以鄭州商場為試點，紅星美凱龍邀請數以百計的設計師同時入駐小紅書和紅星美凱龍的設計中心，並利用小紅書“社交種草”的營銷屬性，將設計師的家裝方案在小紅書進行集體推流，吸引意向消費者後再引流至紅星美凱龍設計中心進行線下交流。
從方案種草到消費者轉化，再到家電、家居、家裝產品的一站式採購，紅星美凱龍打通了線上下營銷壁壘，給家居企業植入了互聯網的活躍因子。
從轉化效果來看，朱家桂透露，小紅書引流的月均轉化率達到8%。在高客單值的基礎上，8%的轉化率對紅星美凱龍而言已然是亮眼成績。
再以天津商場為例，紅星美凱龍帶着天津設計中心的幾百位設計師入駐抖音住小幫家裝設計平台，並與抖音平台達成合作。當設計師上傳設計方案後，抖音將這些設計方案推流到推薦首頁，來幫助紅星美凱龍獲得種子用户。
而在成都，紅星美凱龍聯合好好住設計師線上引流平台打造了一個1000方的好好住成都會客廳，提供線上設計師與客户洽談的免費線下陣地。
從家居企業到設計師與客户間的聯通樞紐，朱家桂認為，紅星美凱龍是在“幫助這些這些個體的設計師，幫助他們從小紅書引流，幫助他們從抖音引流，幫助他們建立線上獲客的能力”。
同時，以紅星美凱龍為主導進行線上投流，將個體聲量上升為企業合作，還是一種雙贏。就如朱家桂所説：“我們都是集團、全國層面上的大合作。抖音和小紅書給我灌流量，這樣的話我可以很好的去賦能我的設計師，給他帶來新的流量，新的流量又產生新的內容，新的內容通過傳播、通過種草又可以帶來更多的新的流量，行業由此進入一個正向循環”。
更重要的是，通過設計師的引入和三家一體化的創新玩法，紅星美凱龍實現對行業的“撥亂反正”。
傳統家裝行業，由於監管體系和權責歸屬的不清晰，家裝公司和消費者之間的糾紛並不少見。但紅星美凱龍所做的事，就是以“設計”這一原始步驟開始，利用家居企業龍頭的資源優勢和號召力，形成設計師和裝修公司與消費者之間的良性互動。
“以前設計免費導致家裝裏出現很多亂象，實際受害的是廣大消費者。現在通過提倡明明白白消費，用透明的方式來保證消費者權益，做到對行業的撥亂反正”。朱家桂認為，透明即是保障，這是紅星美凱龍在長期主義堅守之上的一次策略探索和服務升級。
所以，哪怕“消費降級”的風聲遍野，但紅星美凱龍始終堅持一句話，適應這個世界的變化不是因你能做什麼，而是你該做什麼。
他應該做的，就是在堅守中高端消費客羣的基礎上，將品質追求卓越，把服務做到極致。就像朱家桂説的那樣：“我們抵制了很多誘惑，不符合我中高端定位的事情就不能幹，商場空了也不能引進不符合我定位的品牌。”
因為一旦把品牌做低了，再想扶搖直上，就太難了。
目前，紅星美凱龍在全國打造了16個設計中心。朱家桂提出，未來三年將再有100家設計中心落地生花，三家一體化的發展戰略也將在未來三年裏達成紅星美凱龍各個商場全部落地的目標。
02往上走，往下沉
品牌要往高走，紅星美凱龍商場是要下沉的。
在朱家桂看來，儘管紅星美凱龍在前二十幾年都在一線佈局，但不可否認下沉市場機會巨大。他給出預判：經由內部調整之後，2025年後，下沉市場一定會成為紅星美凱龍重要的發展領域。
這一判斷，出自朱家桂對紅星美凱龍企業運營模式和客觀市場變化的精準把握。
1、從紅星美凱龍商場佈局來看，截至2023年，紅星美凱龍擁有87家自營商場；275家委管商場，通過戰略合作經營8家家居商場。除了基本選址在一二線城市的自營商場，委管商場中的100多家分佈在了縣級和地級市場。朱家桂認為：“未來通過委託管理這種輕資產的方式，可以更快的完善紅星美凱龍在中國所有發達的縣城和地級市的市場佈局，下沉空間巨大”。
2、客觀層面上，當前63.8%的城鎮化率讓朱家桂對下沉市場有了更多期待。“雖然近兩年房地產的急剎車讓大家產生了一些不適應，但我覺得房地產在任何一個國家都是支柱性產業。而且目前來看，城鎮化率還有巨大的進步空間，這一空間一定發生在下沉市場”。
3、從紅星美凱龍內部調整後的戰略方向來看，朱家桂指出，建發入住紅星美凱龍之後的未來3-5年，針對期間下沉市場中經營不善的物業，紅星美凱龍存在一個巨大的收購和整合機會。
在此之後，“我們把一二線城市的運營經驗帶到消費滯後的三四線市場，就可以利用先進的管理模式和豐富的經驗，以輕資產的方式拿到更多的業務項目”。
當然，正如不能從上海虹橋機場的登機口去窺探遵義赤水河邊的小橋流水一樣，一線城市的紅星美凱龍商場也不能原樣搬到四五線縣城市場。
因地制宜，放之四海而皆準。紅星美凱龍在下沉市場的變革，不僅將從動輒十幾萬平方米的佔地面積縮小到3-5萬方，也將根據當地的消費標準設置門店裝修標準。
不過在產品組合上，朱家桂表示：“產品的組合要貼近當地，但適度超前”。也就是説，紅星美凱龍在下沉市場的戰略，不是迎合消費習慣，而是引領、培育新的消費風潮。
同時，紅星美凱龍主動求變的策略也並未丟失長期主義的內核。
不論是十幾萬平方米的超大型紅星美凱龍商場，還是五線城市裏的Mini Mall，紅星美凱龍中高端定位的品牌底色仍舊未變。
在完成對中國2800個縣級市的摸底之後，朱家桂發現，能夠適應紅星美凱龍這套商業模式的縣級市只有不到1000個。
“地級市場沒有問題，但縣級市場南北差異、東西差異和消費差異非常大。所以説2800個縣級市場全部進入根本不現實，我畢竟是個高端消費，品牌的定位是不能丟的”。
表面上看，2800個縣城擇1000而棲是因小失大，但紅星美凱龍從未有吞下中國大家居5萬億市場的野心，他要做的就是成為30%的中高端消費客羣的不二選擇。
這是因為紅星美凱龍始終認為，消費降級的趨勢並不影響“高者恆高”。中高端消費客羣對家裝的追求始終站在金字塔的頂端，就好像朱家桂所説的：“我在上海3000萬300平的大平層都買了，裝修怎麼可能願意從三四百萬的水準變成一兩百萬？”。
對於高端客羣來説，高品質家居生活的極致要求就是紅星美凱龍永遠“只做30%中國人生意”的動力來源。
所以對美凱龍來説，如果目標只是30%的客羣，那就可以提供更豐富、更優質的產品組合和深度服務。但若為迎合消費降級而降低企業定位，朱家桂認為：“這樣高不成低不就，反而幹不好事情，所以我們還是堅定的走中高端定位不變”。
“而且往低端走，我們幹不過互聯網”。朱家桂坦承，互聯網追求的是效率和極致的性價比。“價格上，它説沒有最便宜只有更便宜，效率上説今天下單一張沙發，明天就能送到家門口。但紅星美凱龍不是這個路徑的，我們做的是場景和生態，是高品質和一站式”。
所以於紅星美凱龍而言，不貪大，才能把品牌做大。
必須承認的是，家電家居行業在房地產下行之時還是同步進入了緩慢復甦的既定週期。
如何提振家居消費，是全行業面臨的考驗。
問題的答案，可以概括為五個字：新質生產力。
今年兩會期間，新質生產力成為各大社交媒體的刷屏熱詞。對家居行業而言，找到併發掘家居行業的新質生產力，就能提振家居消費。
那麼家居行業的新質生產力又是什麼？
政策上給出的回應是，以舊換新。
行業裏做出的行動是，先破後立。
2024年兩會期間，國務院常務會議審議通過《推動大規模設備更新和消費品以舊換新行動方案》，開始激活一個5萬億的新市場。
對紅星美凱龍來説，隨着房地產紅利宣告結束，中國大家居行業進入存量市場，以舊換新就是存量家居家電市場運營過程中的主要抓手。
家電層面，紅星美凱龍講究的是“以舊拉新”。
“家電以舊換新是非常成熟的，美凱龍其實也是利用了以舊換新這件事情拓展了我們在電器領域的賽道”。朱家桂介紹道，紅星美凱龍的“以舊換新”，就是藉着家電換新的風口更新產品、拉新客户。
“比如説，你舊電器是在蘇寧買的，或者是在國美買的，現在我們幫你換新，就是拉新。因為你舊電器不在我這裏面的，對我來説就是不值錢，但沒關係也不重要，重要的是我可以靠優惠換新拉到新客户”。
這一層面上，對有換新需求的消費者和美凱龍來説，皆是雙贏。
不同於家電上的折舊換新，家居產品的換新對企業來説是一個“更貼錢的活”。
“因為傢俱的以舊換新產品本身沒有價值，不像空調的壓縮機和冰箱的電機，還有一定殘值。傢俱不僅沒有殘值，我還要花錢把他分類之後再燒掉，還有環保成本問題。”朱家桂指出，傢俱產品換新，最重要的是跑通鏈路。
紅星美凱龍的方式，就是為消費者提供換新產品的優惠券，把企業“買舊”和處理舊產品的成本在“賣新”上抵消，就能實現傢俱以舊換新中“抵舊”和“拉新”的鏈路貫通。
實際上，這一鏈路，就是要讓消費者“換得值”，也要讓家居企業“花得值”。
在某種意義上，當以舊換新成為家居平台鏈接用户的最主要手段時，就能實現朱家桂堅持認為的“中國家居行業一定會脱離中國的房地產行業，形成自己獨立的產業經濟週期”的觀點。
當然沒有一個行業的復甦可以全靠政策上的輸血，紅星美凱龍同樣走出了自己的節奏。
1、以315FUN肆嗨購節以舊換新等活動直接吸引消費者。
日前，紅星美凱龍2024年315FUN肆嗨購節正式收官。這一活動聚焦“以舊換新”政策號召，結合多地實際，在重慶設置“以舊換新試點服務站”、聯合天津市政府發佈天津城市換新政策戰略、在安徽、福建、上海等地開展“換新進小區”等活動激發消費活力。
數據顯示，2月23日-3月24日期間，紅星美凱龍消費人數較去年同比增加10.3%，這得益於紅星美凱龍對“以舊換新”政策的及時響應，切實擊中消費需求，讓消費者看到美凱龍的企業誠意。
2、先破後立，給行業立規矩。
家裝行業內長期存在一個現象：設計以及監理在裝修過程中基本屬於免費服務，消費者願意買單的，大多是具體的施工過程。
這導致施工過程中出現客户需求沒達標或有變化時，設計師不願調整，監理也不情願負責，施工隊伍也不想重做。
問題的根源就在於許多設計師及監理人認為，免費的服務就只能擁有免費的質量。
但紅星美凱龍在做的就是讓消費變得透明，在保障設計和監理人權益基礎之上，為消費者提供對等的優質服務。
比如，當設計師對接到設計需求，負責的設計師將提供10套方案任選其一，客户選擇後再由設計師完成圖紙的全部深化，直至客户滿意，並付給設計師2萬元的設計費用。
在朱家桂看來，雖然設計服務不是免費的，但是2萬塊的費用就能解決後顧之憂，這是在為專業買單，也是在為省更多後續更改的費用買單。
除了把設計和監理服務的納入裝修費用，紅星美凱龍也開始在各個城市梳理施工隊伍。朱家桂表示：“未來會有50個施工隊伍入駐美凱龍，而且每家都交50萬質保金給我，如果在施工過程中有損害消費者權益的事情發生，那我就可以在他們繳納的質保金中做出一定的賠償和負責”。
在紅星美凱龍的構想裏，未來消費者的家裝全過程，就是由紅星美凱龍“50家設計公司、50家施工隊和50家監理”的任意三家組合完成。
藉助這些外部力量和內部產品的資源整合，紅星美凱龍未來將重構“3+星生態”，形成消費心智，徹底實現家電、家居和家裝的一站式解決。
而不論是“以舊換新”，還是行業的“先破後立”，都事關大家居行業未來的健康發展。
紅星美凱龍的雙重實踐，就是因為他明白，看到未來的人，才能先抵達未來。
04結語
家居行業進入了一個怎樣的發展時期？
朱家桂認為：“中國家居行業正在和房地產脱鈎，但隨着房地產的自我迭代，它依然與家居行業高關聯。”
一邊獨立，一邊強關聯。雙重趨勢下，家居行業面臨着一個新的機遇：
“我們可以通過深挖存量去解決短期問題，讓房地產獲得恢復窗口期。在之後，家居行業就變成雙輪驅動，挖掘存量，又有增量，這才是真正健康的家居行業。”
在朱家桂看來，家居行業的最大機遇就在於行業週期性的切換階段性激活市場存量和增量，讓家居企業在任何時期都能找到前進的抓手。
但不是所有企業都能適應這樣的市場變換。
大量的傳統企業都會卡在存量市場與增量市場不斷交替的節點上，同時又會不斷湧現出更多的新興玩家。
而不論市場如何更迭起伏，可以預見的是，堅守長期主義和主動求變的紅星美凱龍都將是行業的中流砥柱，也都將以強大的定力穩穩穿越週期，率先引領家居行業的美學新機遇。
換句話説，但憑它風急雲湧，不妨其吟嘯徐行。