餐企打造極致供應鏈，一切圍繞場景和需求出發_風聞

餐企和供應鏈密不可分，前端與後端合作共贏，是未來餐飲業的必經之路。

本文為“2024中國餐飲產業峯會”上的圓桌論壇環節實錄，紅餐網整編髮布。

隨着餐飲逐步進入“萬店連鎖”階段，越來越多餐飲企業開始關注全產業生態構建，不斷完善從原材料產地、工廠、倉儲物流，到門店經營整個閉環。

對於步入微利時代的餐飲業來説，打通全產業鏈意味着降本增效，也能進一步提升企業發展的穩定性，幫助企業增強其抗風險能力。

行業新趨勢下，頭部餐企及供應鏈企業該如何更好地協同發展？

在“2024中國餐飲產業峯會”上，睦峯供應鏈創始人趙敏、紫光園集團總裁劉政、糧全其美集團創始人柴磊、珮姐重慶火鍋傳承人顏冬生、百品日光番茄聯合創始人李科、利思客燒烤供應鏈創始人張利、伍壹柒產業投資合夥人吳惠玲共同圍繞“餐飲連鎖品牌與供應鏈企業的協同發展”進行了深度探討。

01.

把連鎖店“鎖”在一起，

供應鏈是重要環節

趙敏：近兩年，我們看到越來越多的餐飲企業向產業上游端延伸，打造全產業鏈。新茶飲建設水果原料種植基地，快餐企業收購肉禽加工廠，火鍋企業增加底料、複合調味料的生產線……2024年，連鎖餐企對供應鏈的押注恐怕有增無減。

在座的各位雖然來自不同的細分領域，但對餐飲供應鏈也都有了解，所以想先問一下大家，如何看待餐飲企業加速走向上游？這對整個餐飲生態會帶來什麼影響？

李科：大家上午好，我是百品日光番茄的李科，我們專注番茄系列的各種調味產品。我們是一個供應鏈企業，與餐企進行深度鏈接。

△百品日光番茄聯合創始人李科

最開始，餐企和供應鏈企業只是一個簡單的供貨關係，現在餐企有了更多定製化的需求，所以會走向上游和我們共創開發產品。

去年底，我們和朱光玉聯創了一款“黃金番茄鍋”，雙方成立了聯合團隊一起來做這件事情，相當於你中有我，我中有你，這是我體會比較深的一個案例。

我想，餐企和供應鏈最重要是把自身品質做好，把特點做出來。對於百品來講，我們就是做好16個字——“心存敬畏，保持熱愛，主動進化，做到極致”。

柴磊：糧全其美創立了20年，最開始是一次偶然機會，在台灣夜市發現了葱抓餅，我們把這個產品帶回大陸，重新命名“台灣手抓餅”，後來直接叫手抓餅。

這20年，我們不斷迭代商業模式，從路邊小店到快消品，我覺得產品沒有大小之分，最重要的是將它研究透、吃透。

我們最早是做小餐飲加盟的，當連鎖店越來越多，因為缺乏供應鏈支撐，所以整個連鎖體系非常弱。要將大規模的連鎖店“鎖”在一起，供應鏈非常重要。

△糧全其美集團創始人柴磊

往上游供應鏈發展，更多還是取決於企業發展階段、規模和產品差異化等方面的需求。如果要做差異化產品，供應鏈一定要自建。當規模比較大，或者產品比較同質，我個人覺得還是與供應鏈企業合作。社會和市場是有分工的，不可能全部都自己做，把控好核心產品的競爭力。

餐飲企業和上游供應鏈合作，這樣整個產業在不同階段就會相對更專業，同時壓力也不會太大。就像火鍋餐企，從產品結構來説，除了調味料，還有很多食材，所以還得依賴合作，而且自己生產火鍋底料，未必比與合作商深度合作研發，在成本上或者組織能力上要有優勢。

餐企跟供應鏈密不可分，從創業者的角度來説，還是要堅持做自己專注的領域，把它做得更專業。當你把一件事做好，別人缺少這個板塊的時候，他會來找你的。

02.

前端與後端合作共贏，

是未來餐飲的必經之路

劉政：紫光園是老字號，目前有180家直營店，全都在北京。紫光園這幾年的佈局，我們總結就是“三化、五馬”。

“三化”第一化是餐飲零售化，紫光園這幾年裏做了便民、民生、零售。二是渠道多元化，紫光園的基因是做大店，是做正餐直營出身，但是這四年裏，我們推出了“一店六鋪”。三是產品豐富化，或者線上線下一體化。出門就吃紫光園，一吃就是幾代人，我們希望紫光園能夠觸達每個到京的食客。

△紫光園集團總裁劉政

“五馬”，首先，主品牌紫光園是一匹馬；第二匹馬是紫光園的電子商務渠道、配送到家；第三匹馬是To B業務；第四匹馬是商場的To C零售業務；第五匹馬是互聯網公司團餐業務。紫光園因為這個佈局，開始整合打造自己的供應鏈，去年投資1.2億建設強大後端，從以銷定產變為以產定銷。

前端與後端合作共贏，我覺得是未來餐飲要走的必經之路。紫光園會把百姓餐飲革命到底，也希望供應鏈源頭、上游企業，與我們多多交流，多多合作。

顏冬生：珮姐火鍋創立10年，從重慶走到了上海、深圳、廣州、北京、杭州等城市，做到了重慶火鍋全國直營規模第一。我們從小店到大店再到多店，為了保證品質更好、成本更低，也在上游建過廠，但現在停止往上游走，更多專注在前端開店。

珮姐現在和四川辣海合作，它的體量大，品質能保證，而且成本還低。

我也認同柴磊總的觀點，術業有專攻，很多供應鏈企業的產品品質是完全達到水準的，我們也有小廠，但隨着體量越來越大，現在主要和供應鏈企業合作。

張利：我的供應鏈企業是利思客，以前開過餐飲店冰城串吧。剛才大家講得都非常有道理，世界的盡頭是加盟，餐飲的盡頭是零售，連鎖的盡頭就是供應鏈。未來的競爭不是品牌和品牌的競爭，是供應鏈和供應鏈的競爭。

每一個品類背後的供應鏈大概會滯後這個品類發展3-5年，目前燒烤供應鏈還是藍海。有些地區還是有品類無品牌，沒有強勢品牌，更沒有大型全國連鎖品牌，但是未來會有，因為燒烤是中國餐飲第二大品類。所以我10年前就堅定選擇做供應鏈，現在有3個工廠，服務了很多大品牌。

我覺得整個餐飲連鎖事業，從田間地頭到餐桌上鍊條很長，前端體系就是品牌端，運營品牌、營銷品牌，後端就是用供應鏈來支持，供應鏈是品牌背後的重要力量，它覆蓋了採購、倉儲、配送、生產等各種信息的轉換，所以未來跨區域發展、跨國發展一定需要強大的供應鏈體系，利思客做的是生產製造型的供應鏈。

吳惠玲：伍壹柒產業投資是一家專注投“吃”的資本，輕餐飲與特色食品的加速器，這幾年我們投了像千味央廚、恩喜村、仟味高湯、幺麻子、書亦燒仙草、小龍坎、蜀大俠、吉香居等50多個品牌，大多數都是細分領域的龍頭企業。

△伍壹柒產業投資合夥人吳惠玲

在長期的觀察研究和實踐中，我們總結了餐飲加盟連鎖的九大核心要素，包括產品組合、單店模型、加盟體系、品牌勢能、渠道精耕、數字化增長、資金資源、供應鏈、組織人才等，其中供應鏈是很重要的一個要素，只有實現了從原材料產地、加工工廠、倉儲物流到門店經營的閉環體系，才能確保產品供應的穩定、成本的控制、實現營收與市場規模的同步增長。

這也是眾多連鎖餐飲企業日益關注產業鏈生態構建的原因。當然構建的方式是多元的，不同的餐飲連鎖品牌，在不同階段，需要的供應鏈能力是不一樣的。在連鎖經營中，超過100家店的品牌，沒有供應鏈恐怕是鎖不住的。

因此，在餐飲企業連鎖化的過程中，構建供應鏈是一個必經階段，或者説是必然趨勢。希望餐企和供應鏈企業，能夠揚長避短，融合共贏。

03.

從原料、品種、品控、創新等方面，

實現產業鏈閉環

趙敏：李總，你的上游供應鏈是如何搭建的？在食材、品控，以及在整個產業鏈條上，是如何實現閉環的？

李科：我們是做番茄調味料的企業，10年前番茄還是比較小眾的味道，但它在國內有強大的消費基礎，男女老少都喜歡。從全世界來看，歐洲、日本、東南亞等國家，對番茄味道的運用比我們還要多。所以我們做了這個味道，做的時候也有比較大的挑戰，我們主要做好了三件事

第一件事，找優質番茄產地和番茄原材料。好的食材或產品，一定要有好的原料，我們的番茄湯底用的番茄和日常食用的番茄是不太一樣的。全球三大番茄黃金產區，美國的加州、地中海沿岸和中國的新疆，中國恰好是其中之一，所以我們選到了很好的原料。很多人問，新疆距離那麼遠，到底能不能把番茄很好地運回來，我們用了將近5年時間打通加工工藝。

第二件事，選品種。中國記錄在冊的番茄有1078個品種，現在我們底料裏面有5個品種。説實話，百品日光前三年的產品達不到我的最高要求，現在已經是第五代產品，我們每年都會升級，不斷測試，在品種上做變化。

第三件事，做好品控。面對番茄這種大眾農產品，更重要的是看它從育苗、播種到整個原料的農殘等一系列指標，我們有79項內控標準來保證番茄穩定性。

最後就是持續創新，我們未來可能會引進西班牙、意大利或者美國的番茄品種，除了紅番茄，還有黃色、紫色、黑色的番茄，持續為餐飲人賦能。

在番茄領域，我們的規模不一定是最大的，但對番茄非常熱愛，未來10年、20年，甚至一輩子都幹這一件事。

趙敏：燒烤是餐飲行業的大賽道，市場規模已經突破2200億元，但目前仍未出現門店數突破1000家的頭部品牌，張總您認為形成這一局面原因是什麼？從利思客的經驗來看，與其他品類供應鏈相比，燒烤品類的供應鏈存在哪些難點？

張利：其實千店品牌今年就會看到，現在已經有突破800家門店的品牌了。

我認為每個企業的支點就是產品。對於利思客來説，當時別人解決不了我的問題，所以我選擇自己建工廠，將重心從前端門店轉移到了後端供應鏈，這是我們企業的變化，也是整個餐飲行業的變化。

難的事情特別多，包括生產、管理、研發各個方面。我們用了10年時間才知道工廠怎麼運營，品控怎麼管理，怎麼圍繞客户需求做研發，怎麼保障供應，怎麼讓我們服務的客户和品牌更安全可靠。

△利思客燒烤供應鏈創始人張利

這幾年我發現，3家店以內和超過3家店的燒烤品牌創始人，思考是完全不一樣的。3家店以上的品牌開始急於突破供應鏈的問題，3家店以內，還在從0到1，從沒有認知到認知迭代。

利思客的客户有兩類，“燒烤+”和“+燒烤”。燒烤的標準化程度特別高，供應鏈相對集中，我們現在做的豬、雞、牛、羊等動物蛋白食材，在各個門店或者各種業態裏都非常適配。我們還研究出來如何做到極致高標準化，把門店產品變成了可以在工廠生產的標準化產品，這樣就解決了烤師問題、標準問題，以及持續供應的問題。

04.

打造極致供應鏈，

一切圍繞場景和需求出發

趙敏：餐飲行業競爭非常激烈，並且進入了微利時代，在這種形勢之下，大家都在打造極致效率和極致體驗，糧全其美手抓餅的發展過程中，是如何在效率和體驗這兩個“極致”上下功夫的？

柴磊：雖然我們只是在做一張餅，但還是挺難的，難在需求一直在變化。

我們現在的店基本上都在海外，供應端就比較複雜。我們之前考慮的是怎麼樣在中國搭建供應鏈，服務連鎖小餐飲。那個時候從工藝上改革，降低製造成本、提高效率，門店端則儘可能把菜單結構做到極致化。但是工廠端解決了成本和效率問題，消費者卻不買單的，他覺得你的產品過於單一，這也很難支撐一家店活下去。

然後，產品供到不同渠道、服務不同的餐飲企業也會帶來更大挑戰。現在很多餐企用的餅都是我們供應的，如何在供應鏈端與這些餐企協同呢？這時候不僅僅只考慮一個產品，而是考慮餅在門店端怎麼快速出餐，怎麼與門店的核心產品結合起來。這還涉及到不同的餐飲細分領域，客户的需求也是多樣化的。

在線上，不同渠道，比如抖音、京東、拼多多、天貓等，它們各自的打法都是不一樣的，而且，國內渠道打法跟海外又不一樣。

至於到底是在工廠端的工藝做改革，在門店的動線上改革，在設備的出品上改革，在半預製上做改革，還是在產品本身的一個配方上做改革，都需要做到細緻化研究。比如，我們供給自己的連鎖店，和供給火鍋的、商超的餅都是不一樣的，總之一切圍繞場景和需求出發。

趙敏：眼下，餐飲經營的“人貨場”三個要素都發生了變化，消費者更在意性價比，連鎖加盟、外賣、電商零售等渠道成為新增長點。面對這些變化，紫光園有何新的規劃和佈局？

劉政：商場如戰場，接下來，紫光園在戰略方向、戰略部署、戰略目標上，要統一思想，打造組織力；然後打響戰役，目前紫光園已經打響了12大戰役；再接着打戰術——一店六鋪；這之後才是供應鏈，我們把供應鏈作為武器軍火庫。

2024年紫光園“全副武裝”投入餐飲“戰場”，今後將圍繞八個字打好一系列戰役：

第一個是真誠，真誠永遠是你最好的底牌。從源頭採購到加工環節，我們和供應鏈合作有沒有做到真誠？我們要用一顆真誠的心來共同持續發展。

第二個是良心，要為夥伴、顧客創造價值，用良心做食品。

第三個是信任，讓消費者信任你、信賴你，將温暖帶到他們心裏。前段時間“紫光園是北京市‘人夫感’最重的餐廳”“北京菜靠一碗酸奶”兩個熱搜，體現了顧客對紫光園深度的信任，這是對紫光園創造的煙火氣、人情味的褒獎，而煙火氣也是紫光園為顧客創造的價值。

最後兩字是安心，腳踏實地、用良心做出信任品牌，讓顧客安心，品牌才能長久。

05.

餐飲企業和供應鏈協同發展5種模式

趙敏：3月初，珮姐宣佈開放特許加盟，並堅持直營管控，此前珮姐也放開過加盟，那麼顏總是出於什麼考慮，選擇再次放開加盟？珮姐又將採取哪些措施確保門店出品的穩定性？

顏冬生：珮姐重慶火鍋這十年從重慶走到了上海、深圳、杭州等城市，一直在深耕直營，有30多家直營門店，業績在業內算是非常好的，我們做地道的重慶火鍋，經營的是品質。

△珮姐重慶火鍋傳承人顏冬生

我們曾經放過加盟，但是沒有管住人和供應鏈，達不到品質要求，所以暫停了。隨着這麼多年深耕直營門店，逐漸完善了管理體系、運營體系、品控體系，我們也想快速擴張，希望找到有地產資源的合作伙伴，一起合作開店。

現在開放特許加盟和以前不一樣，每家門店由珮姐總部直營管理，這樣才能保證品質，做地道的重慶火鍋。

我們放開加盟是為了尋找更多資源，大家互相賦能，品牌的初心和基因沒有變。

趙敏：從資方角度，在推動餐飲連鎖品牌與供應鏈企業的深度合作上，您認為未來可能出現什麼趨勢？在投資餐飲供應鏈時會特別關注哪些方面？

吳惠玲：從我們長期的觀察看，餐飲企業和供應鏈協同發展有五種模式。

第一種叫做完全自建和自採，如果是完全自建，從田間到餐桌，可能對於一般的連鎖企業是難以承受的，投入太重，需不是特別的合適。

第二種模式就是完全外包，比如像門店數30-50家的連鎖餐飲企業，選擇類似蜀海的供應商外包，可能是比較划算的模式。

第三種互相嵌套式。核心的品類自建供應鏈如中央廚房或工廠，其他的外採。自己自建的工廠除滿足自身供應的同時也對其他的企業開放，互相嵌套，這可能是未來比較主流的方式。

第四種是場景專業化模式，就是專門做某一品類的供應鏈，比如專門針對團餐的、鄉宴的、燒烤的、火鍋的，再比如四川有很多火鍋連鎖品牌，共用一個供應鏈的工廠。場景專業化模式也是未來很重要的一個方向。

第五種就是緊密合作式，但不涉及股權合作，比如説OEM模式（一種代工生產方式），或則現在很流行的定製類合作。

企業到底用怎樣的模式，適合自己，取決於企業的資源、發展的階段、以及規模、成本與效率的平衡等綜合考慮。

從投資的角度來看，我們在選擇標的時，會看重“三個品”。第一個是品類，品類的天花板要足夠高。第二就是品質，這個企業最好是細分領域的頭部企業或者有成為頭部企業的基因。第三是品性，就是企業家一定是個有良心的、有產業格局的、專注聚焦的、懂分享的人。

具體到餐飲供應鏈企業的話，還會關注企業是不是真正解決了行業價值鏈上的某些痛點？產品是不是具有成癮性或服務是不是具有依賴性？是不是具有超級供應鏈的特徵如高性價比或高週轉效率等等。