安踏的難題：DTC模式，良藥還是毒藥？_風聞

本文系基於公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構成任何投資建議。

圖片來源：安踏官網

2023年，安踏利潤突破百億，彰顯穿越週期的強大能力。

但一個貫穿靈魂的隱憂在於：品牌矩陣、價格帶的飽和已然是現實，業績爆發究竟是飲鴆止渴，還是能夠突破全球化的難題更上一層樓？

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穿越周****期的矩陣成就炸裂業績

2023年，國內消費復甦相對乏力，且分級現象突出；而安踏卻提交了炸裂的業績：營業收入623.56億元（Yoy+16.23%）、毛利潤390.28億元（Yoy+20.76%），歸母淨利潤大幅增長34.86%突破百億，錄得102.36億元。

根據統計局數據，2023年國內人均衣着消費支出同比增長為8.4%，安踏實現的業績質量在於：利潤增速>毛利潤增速>營收增速>行業增速。

安踏的營業收入由“安踏”、“FILA（斐樂）”和其他品牌（“DESCENT/迪森特”和“KOLON SPORT/可隆”為主）三大分部構成，2023年營收分別為303.06億元、251.03億元和69.47億元，同比增速分別為9.32%、16.63%和57.71%。

從品牌/產品矩陣（以及背後的價格帶）分佈上，安踏實現了穿越週期的能力，理論上不僅享受長期消費升級趨勢的紅利，並且在經濟週期波動的時候亦能從消費分級中獲益：

三大分部各自對應的品牌的定位不同：

（1）安踏品牌以性價比為主，面向大眾；

（2）FILA/斐樂是2009年從百麗國際收購的（中國區的專營權和商標使用權），面向更為高端的休閒運動；

（3）DESCENT和KOLON在2015年先後以股權的形式收購（國內運營權），面向高爾夫、登山等高端、高品質的專業運動和户外運動。從增速上看，最高端的“其他”高於FILA高於安踏，已然將2023年消費分級體現得淋漓盡致。

但是，穿越週期並非無代價。

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DTC模式，良藥還是毒藥？

在國內，品牌商往往憑藉其標準化生產、規模化優勢而崛起，通常採取傳統的加盟經銷模式，通過授權的方式實現快速且低成本的擴張，在藍海市場中迅速提升品牌影響力及市場佔有率（並非市場份額，特指在消費者心目中的存在感），其商業模式顯示出徹頭徹尾的B2C屬性。

對於剛需的服飾行業，在B2C模式下產品（款式、設計、材質等）由品牌商主導，但品牌不具備強大的吸附力，絕大多數品牌根本沒有護城河可言，在產能過剩的背景下溢價逐漸消失。

更為重要的是，經濟的持續發展促進消費升級，喚醒了消費者對個性化的需求，但B2C模式疊加傳統經銷層級通常僅有單向的信息流（廠商根據“經驗”研發生產，消費者被動接受產品），消費者的內在需求很難形成有效的反饋；既然在單一品牌中無法滿足個性化需求，愈發嚴重的內卷和層出不窮的品牌在橫向中為消費者提供更多的選擇，因此也導致普通的、單一的品牌難以積累忠實的客户羣體。

由於消費升級是長期趨勢，因此眾多消費品行業的主導者逐漸從B端轉向C端，C2B模式越來越受到重視。但是，“一千個讀者，便有一千個哈姆雷特”，海量的消費者亦有無數的個性化需求，在現實社會中剛需、中高頻的消費品幾乎不可能完全踐行C2B模式，換言之即不可能滿足每一個消費者的個性化需求。

Direct To Consumer（DTC，直接觸達消費者）於2009年在美國萌生，該營銷模式本質上是對C2B的無限追求，促進了品牌商打破傳統模式下對中間商（經銷、分銷等）的依賴，不僅“消滅”冗餘（不合時宜）的中間商，更旨在與終端消費者構建起雙向的信息流，從而獲悉消費者的真實需求以做到更加精準、更具經濟效益的研產銷。

在數字化運營的加持下，DTC模式得以有效應用，通過快速的響應機制實現產品的更新換代、價格調整等；其中最核心的在於SKU和柔性化生產能力：例如，炊具新貴卡羅特便採用DTC模式迅速發展，通過海量的SKU不斷試探消費者的真實需求，當某款有效觸及消費者之後便大量生產和銷售（支撐其柔性生產的是超500家大大小小的代工廠）。

安踏在2020年對旗下品牌“安踏”開啓DTC模式改革，首批由11個省市的3500家門店作為試點，通過漸進式的混合運營模式過渡到2023年約7600家門店，DTC模式下收入佔比自9.29%提升至56.11%，傳統批發模式則從58.4%降至11.12%。

2020年至2023年，“安踏”品牌營收自157.49億元提升至303.06億元，在DTC模式助力下毛利率從44.67%持續提升至54.93%；但是，DTC模式對自營的投入和管理要求較高，導致安踏整體的存貨週轉天數從2019年的87天大幅提升至2023年的123天，且運營成本的提升亦導致期間費用增加，“安踏”品牌的經營利潤率從2020年的28.74%大幅下降至2021年的21.43%，2023年修復至22.21%。

本質而言，服飾品牌依靠的還是營銷，DTC對其貢獻究竟多大很難量化，但是雙刃劍的影響是顯著的：從最終的利潤而言，相當於“以價換量”，如果DTC是驅動營收的核心，那麼改革的戰略效果是積極的；但是，如果營收的增長並非依靠DTC模式，那麼高居的庫存和運營成本將在退潮中成為一劑毒藥。

03

飽和的品類，難行的全球化

安踏自身經營的產品涵蓋了基本的綜合訓練、大眾化的運動項目（籃球、跑步為主）以及高端市場（滑雪、户外登山、鐵人三項、高爾夫等），並且品類的擴充主要模式為“買買買”，或者直接斥資拿下經營權、或者以股權的形式獲得專營資質。

2023年，安踏收購MAIA ACTIVE（專為亞洲女性設計的運動服品牌，主要為瑜伽類） 75.13%的股權，進一步擴充專業領域的產品矩陣。

從本質上，普適性產品的矩陣安踏已經構建完備，收購MAIA更加體現出的是擴張的難度，更進一步展現了品類的飽和度。

有趣的是，安踏整體的使命為“超越自我”，堅持“單聚焦、多品牌、全球化”的戰略佈局似乎成為一道難以跨越的檻，單聚焦和多品牌已然實現，但是全球化對於安踏而言仍是迷：

（1）財報中未披露海外營收，但管理層明確表示的是：以國內為主，海外市場未單獨披露；（2）除了MAIA之外，收購的品牌基本都是國內的經營權/品牌使用權/專營權，除了僅有的東南亞（新加坡）。

難題在於，自身的“安踏”品牌轉向DTC模式，海外運營需要構建物流、營銷等導致試錯成本高昂，而其他品牌因為在國內運營態勢向好，拿下海外經營權的機會成本必然不亞於國內。

因此，對於安踏而言，拿不下經營權，就以股權的形式慢慢滲透，或許是試探全球化運營最佳的方式；但是資本都很聰明，高端品牌在國內錯位的時候拿下所產生的經濟利益，不代表能夠無限複製。

一言以蔽之：層出不窮的商業模式和新興品牌，安踏如何能夠安心踏步?