59歲創業，管彤賢如何帶領振華重工成為全球“港機之王”？_風聞

**導語：**從一家名不見經傳的小企業，到連續26年位居全球第一的“港機之王”，振華重工的成功離不開創始人管彤賢對“天時、地利、人和”的把握。

田姍姍 | 作者 礪石商業評論 | 出品

“老驥伏櫪，志在千里。烈士暮年，壯心不已”。一位59歲的老人創業6年，做成世界第一，並連續26年保持世界第一，這一傳奇創業史，再現了曹操的這句古詩。這位老人就是號稱“全球港機之王”振華重工的創始人兼前總裁——管彤賢。

1992年，59歲的管彤賢在即將退休之際，辭去公職、下海創業，創辦了振華港機公司（後改名為“振華重工”），進入港機（港口集裝箱起重機）領域。港口機械是資金密集、技術密集、勞動力密集的產業，當時，全球的港機市場掌握在美國、德國、韓國、日本等發達國家手中，它們的集裝箱起重機制造巨頭佔據了95%以上的市場份額。

彼時，振華重工只是一家沒有資金優勢、技術弱、團隊小的企業，其生產基地和辦公地方都是借的，櫃子都是吊在牆上的。管彤賢卻立下一個“鴻鵠之志”：世界上凡是有集裝箱作業的重要港口，都應該有中國生產的集裝箱機械。

6年後，他做到了。1998年，振華的岸橋（岸邊集裝箱起重機）市場佔有率達到25%，位居全球第一，並自2006年起連續17年全球市佔率在70%以上。就連美國政府也不得不用振華重工的岸橋產品，甚至不惜多次將振華重工的產品假裝為美國製造產品。

2013年，時任美國總統奧巴馬在邁阿密的一個港口碼頭髮表演講，呼籲美國民眾使用“美國製造”。諷刺的是，一陣狂風颳過，他背後的橋式起重機上貼的美國標誌被吹開，露出了“振華”“ZPMC”的標誌。

2021年，時任美國總統拜登在美國馬里蘭州的巴爾的摩港發表演講，提出美國的基建計劃，並展示了他身後一排排的新巴拿馬式起重機。之後，媒體曝出這些起重機都是振華重工交付的。

經過22年的發展，振華重工已是世界上最大的重型裝備製造商之一，其業務領域不僅包括港口機械及服務、海洋重工、海上運輸安裝等傳統業務，還有“大、重、特”型鋼結構、風電、智慧停車等創新型業務，其產品進入了全球107個國家和地區。

其營業數據也是連續多年向好。2024年3月28日，振華重工發佈2023年財報，其實現營業收入329.33億元，同比增長9.08%；實現淨利潤5.2億元，同比增長39.80%。其營業總收入近三年的複合增長率為13.28%，淨利潤近三年的複合增長率為7.19%。

為什麼振華重工能從一家小企業變成一家連續多年位居世界第一的重型裝備製造行業的全球巨頭？

回顧振華重工成立至今的32年發展歷程，創始人管彤賢緊緊把握住了“天時”“地利”和“人和”。

一

天時：抓住兩大時代機遇

管彤賢説過，振華重工的成立是“順應天時”，其成立抓住了兩大時代機遇：

•1992年，鄧小平發表南巡講話，中國對外貿易出口迎來大發展。中國對外出口貿易就必須用集裝箱出口，用集裝箱就必須用裝卸的機械設備，因此港口設備類產品的需求迅速增長。

•1990年代，經濟全球化興起。1995年1月1日，世界貿易組織（WTO）正式開始運作，發達國家和發展中國家的貿易往來日益密切。

時任中港總公司船機處處長的管彤賢由此看到了港口機械的發展機會。當時中國的港口產品都是購買國外設備，那時中國企業缺乏經驗與技術，自己造出來的港機產品故障率高，甚至不如國外淘汰掉的二手貨。管彤賢預見，港口機械不僅可以服務國內的外貿出口，還可以抓住全球經濟發展的機遇。於是，他請求中港總公司把自己調到上海，創辦一家新企業，做港機做出口外貿。之後，中國港灣集團公司拿出50萬美元，上海港機廠拿出一塊作價50萬美元的地以及十幾名員工。

1992年，上海振華港口機械製造廠（Shanghai Zhenhua Port Machinery Company Limited，縮寫為ZPMC）成立。

二

地利：先進入國際市場，靠質優價廉成全球第一

振華重工只用了6年就成為全球港機市場第一，其最關鍵的一點是管彤賢的戰略方向：先進軍國際市場，而非先開發國內市場。

一方面，港口機械的核心技術、關鍵裝備大多被美歐日韓把控，中國自己生產的港機產品技術低下，品質低劣，因此中國港口也不大願買國產貨，所以開拓國內市場的難度很高。

另一方面，面對國際港機巨頭，管彤賢認為自己具備一個獨特優勢：性價比。港機制造屬於資金密集、技術密集以及勞動密集型產業。雖然振華重工在資本、技術等方面不具備優勢，但具有人力成本優勢。中國勞動力成本普遍很低，所以振華重工的人力成本只佔發達國家的三分之一，甚至是五分之一。

進軍國際市場，先進入哪個國家的港口，是一個關鍵的決策。首戰獲勝，是非常關鍵的。

1.進軍國際市場，首戰不選新加坡

行業內人士都比較重視臨近上海的新加坡港。當時新加坡是全世界集裝箱量最大的，世界上所有的集裝箱起重機制造商在那都有產品。只要成功進入新加坡港，其他港口就比較容易進入。但有一點，新加坡港非常嚴苛，沒有一家制造商不在新加坡受到罰款，但港機制造商都心甘情願在那兒被罰，為什麼？換得了榮譽，新加坡港用我的產品了。

但管彤賢沒有選擇新加坡港，而是將温哥華作為出海“首站”。因為温哥華港離美國近，如果真的能做出一些成績，很快就會被美國知曉。後來的事實恰如管彤賢所想。

1992年，振華憑藉低於對手30%的價格成為加拿大温哥華港口的港機供應商。1994年，振華的港機產品進入美國市場。

2.質優價廉，唯快不破

低價只是吸引國際市場的一個敲門磚，能進入國外市場靠的是“價廉+質優”。

工程師出身的管彤賢十分清楚，第一個訂單至關重要，如果質量遭到質疑，後續的銷售工作將很難開展。管彤賢説，“我們不要求它能帶來多少利潤，更希望的是它能向世界證明我們為人處事的態度，告訴世界，我們有能力從0到1，也能從1到N”。

振華投入了巨大精力、花費了巨大的代價，就像製作一件工藝品一樣精細化製造這“第一單”，做到了質量精益求精。第一個出口訂單成功贏得温哥華港的讚譽，建立了良好口碑。1994年，美國的邁阿密港口一次性採購振華重工的4台巴拿馬型岸橋，自此振華的港機產品進入美國市場，這也是中國大型集裝箱機械首次進入美國市場。

能在國外市場建立品牌，還離不開管彤賢力排眾議做出的“唯快不破”策略。

港機設備的交付是一項非常關鍵的工作。高達二十層樓高的岸橋整機運輸是極其困難的，當時全球只有荷蘭一家集裝箱起重機整機運輸公司Dockwise有特種運輸船可以做到。剛成立之初，振華沒有資金自建整機運輸船隊，只能跟荷蘭公司Dockwise合作。這意味着振華的“半條命”都在對方上，非常被動。振華運第一台岸橋到温哥華港時，Dockwise公司要價90萬美元，但運第二台岸橋時，對方的要價漲到了130萬美元，還要求整機到達港口後立馬付款，否則就要賠償。更讓人無語的是，對方並不保證按時到貨。

振華運輸船發運岸橋（岸邊集裝箱起重機）

這件事讓管彤賢深刻認識到自力更生的重要性，他決定自建整機運輸船隊，儘管這遭到了團隊的反對。振華剛成立不久，沒有重金投入自建運輸船隊。管彤賢力排眾議，以儘可能低的成本投入做到了。他貸款200萬美元買了一條裝煤炭的舊船，並組織技術人員去國外學習請教，回來後自己切割組裝、改造為運輸船“振華2號”。之後，振華改造了20多艘特種運輸船，成為全球唯一能夠自造、自運的重型機械製造商，高峯時有28艘6萬-10萬噸級整機運輸船隊。由於振華的港機產品在離岸前均已調試好，產品登岸後通電即可作業，保證順利交付。

1998年，振華的港機訂單總額居世界同行首位，成為世界第一。

3.重視創新研發

1998年，管彤賢在振華內部提出創新口號：“每年要打造一個世界第一”。他為振華設計了一套穩定的研發投入機制，每年以產值的3%作為科技開發基金投入創新研發。之後，振華基本上每年一個產品創新，不斷進入更多的國家港口：

•1999年，振華的自動化港機進入世界起重機發源地德國；

•2004年，振華的港機產品進入了韓國的港口、新加坡港以及阿聯酋的迪拜港；

•2005年前後，振華在全球港機市場的份額已佔到70%左右，此後至今一直保持這一高額的市佔率；

•2008年，振華開始做海上的鑽井平台和特種工程船舶等。

2009年，76歲的管彤賢即將辭任總裁，仍然積極推動了“相關有限多元化發展”戰略。一個標誌是振華成功研製出亞洲最大4000噸全迴轉浮吊、世界最大7500噸全迴轉浮吊，標誌着其從港口機械向海上重工進軍。當時海工市場前景廣闊，而且集裝箱起重機是振華的發家產業，與海工產品關係密切。之後，振華逐步發展了更多相關多元化的業務，包括航運、“大、重、特”型鋼結構、風電平台、智慧碼頭等業務，逐步成長為重型裝備製造行業的全球巨頭。

300英尺自升式鑽井平台“振海一號”

振華的崛起和成功轉型，還離不開管彤賢為其注入的企業文化，也就是“人和”。

三

人和：手把手培養，農民工成產業工人

創業之初，管彤賢立下了“五不準”的原則：不準吸煙，不準搞第二職業，不準酗酒，不準賭博，不準搞第三者，從一開始就為振華確立了正向的價值觀。

對於人才，管彤賢始終認為人才是買不來的，需要自己培養，而且要公平公正對待人才。他通過一張特別的表格來管理員工的加薪，確保通過能力來提拔人才。

員工加薪不看級別、不看學歷，而是看一張表格，表格上方寫着四個特別的要求，“能操心，能着急，能解決問題，出手快”。按照這四個要求，每個員工詳細填寫半年來自己的“工作業績”，填完後將表格上寫着姓名的一角封死，交到各部門。部門領導要進行兩輪打分：先不看姓名，依據內容進行判斷，給出加薪額度。第二輪，拆開姓名，對照此人的平時表現，最終確定加薪幅度。

更令人佩服的是，他將農民工培養為出色的產業工人。

2006年，管彤賢管理着3萬名員工，一線工人佔比90%以上，僅電焊工一項就有4000人，其中有不少是農民工。管理中國的農民工，不能照搬西方國家的管理經驗。農民工憨厚朴實，但普遍文化不高，很難有患難與共創業、志同道合的想法，而且農忙時他們還要回家忙莊稼，難免影響生產。

管彤賢通過三個措施將農民工隊伍變成產業工人：

一、給農民工蓋房，讓他們把家搬到生產基地，把心留在振華。一家人可以拿到30平方米有廚衞的房子。

二、辦各種學校，加強培訓。比如，振華專門開辦了焊接學校，頗受農民工的歡迎。因為他們的工資大多與焊接技術掛鈎，焊接水平提高就能加工資。

三、制定嚴格的規章制度。比如，只要參與賭博，就立刻開除；出現一次嚴重的安全違規，罰款500元。

為提高員工的積極性，管彤賢還鼓勵員工業餘時間進一步深造學習，並規定凡考試及格者，學費一律報銷。為了鼓勵普通員工提高英語水平，振華面向普通員工開設了英語學習班，還規定每人可以憑考試成績，月工資增加600元到1200元不等，有效期兩年。自2000年起，振華面向員工開設了MBA班，六年期間150多名員工拿到了MBA碩士學位。

自2009年卸任總裁職位至今，90歲的管彤賢依然十幾年如一日地每天去公司，一直與同事合用辦公室，探討工程問題。他説，“只要我還能登上那幾十個台階的起重機的最頂端，我就還能在工作中發揮我的價值”。

《礪石商業評論》專門梳理了管彤賢的60條商業思考，分為5個部分：創業經驗、戰略抉擇、創新、管理以及人生態度，以幫助讀者更直接、全面地瞭解他的商業智慧。

1

關於創業經驗

1.在游泳中學會游泳，從戰爭中學習戰爭。

2.你不要看我的廚房，你只要看我炒的菜。

3.（1992年）**中國要做外貿，就必須推動集裝箱出口，有集裝箱就必須要有裝卸的工具，這讓振華看到了機遇。**事實也證明，振華的選擇是對的。今天，中國沿海到處是港口，上海的集裝箱的吞吐量為4000萬箱，是1992年的100多倍。

4.**振華的出現是順應天時，**正好趕上了交通和港口行業大發展的風口。

5.我們有誠意，也有足夠的工匠精神。集裝箱機械屬於耐用工業品，一用就是幾十年，第一要求是質量可靠。

6.**我們的興起，首先當時正好有大量的市場需要，**不是把別人的市場奪過來，而是因為市場大量的需要，他們（競爭對手）跟不上，我們快就起來了，當然慢慢也奪了他的市場。

7.我們的第一份海外訂單，振華前後投入了巨大精力、花費了巨大的代價，就像製作一件工藝品一樣精細化製造這“第一單”港口機械。而且我們也不要求它能帶來多少利潤。

8.**第一單賺不賺錢並不重要，重要的是向世界證明振華為人處事的態度，**告訴全世界，振華有能力從0到1，也有能力從1到N。（1992年，振華重工成立，管彤賢以低於同行30%的報價成為加拿大温哥華港機的供應商。1994年，振華靠着“質優價廉”進入美國港口機械市場。）

9.我注意到國際客户的一個特點：想進軍它們的市場、打破它們的傳統或習慣並不容易，但**如果和它們有了第一次合作，而且產品用下來沒有大問題，那麼第二次它們還是會與你合作……**所以，振華一開始選擇向外發展是對的，它可以在相對公平的環境下參與競爭並得以錘鍊。

10.我們在美國也有很多失誤，一個是法律問題：按照美國法律，起重機送到美國，對方不徹底驗收之前，產權還是我的，出現的一系列問題都要由我負責。所以，美國很發達的一個行業，就是保險業，風險社會化。我們的保險當時一般保到上岸就完了，他們（美國保險）保到交機。

11.被卡脖子的經歷，讓我們意識到只有自力更生才能豐衣足食。

12.沒有自己的運輸船，就等於沒有腳，我們的產品走不出去，振華的產品運輸不能受制於人。（振華重工沒有自己的運輸船，曾委託荷蘭Dockwise公司運輸高達幾十層樓高的岸橋到美國，卻被漫天要價。管彤賢不顧內部重重反對，找到政府貸款200萬美元，買了一艘舊船改造為自己的運輸船“振華2號”。之後，振華改造了20多艘特種運輸船，成為全球唯一能夠自造、自運的重型機械製造商。）

13.全世界轎車都四個輪子、一個方向盤，憑什麼我造就侵權？（荷蘭公司Dockwise曾以侵犯專利為理由把振華公司告上了國際法庭，管彤賢據理力爭，打贏了官司。）

14.**別人再怎麼做小動作，只要自己做得好，照樣能生存下去。**現在中美之間貿易摩擦不斷，由於找不到替代品，因而振華重工的起重機在美國“倖免於税”，不受影響。

15.我們從來不登廣告，我不是靠廣告過，我認為我的產品就是活廣告。

16.我一直覺得美國的製造業很厲害，真正的高精尖技術依舊在它們手上，所以我們還是得虛心，不能一時意氣用事。

17.（岸橋）大型機械都是單件生產，需要大量的手工操作，中國的勞動密集就有優勢。他們幹不過我們，他們也有勞動密集，但是價格太高。並且，這種勞動不是一般的、樸素的勞動，而是帶有技術含量的勞動。複雜的焊接、裝配、安裝都有一大堆的技術和工藝問題。我們的產品是勞動密集+高技術密集+資金密集。

18.振華這個企業在我下台之前（2009年），我們的目標非常明確：就是要中華民族強盛，就是要把中國的好產品拿到國外去，揚眉吐氣！

2

關於戰略抉擇

19.考慮到新加坡與上海等港口的競爭關係，我們沒有一開始就選擇新加坡。

20.新加坡在當時是全世界集裝箱量最大的，吞吐量始終站在最前頭，世界上所有的集裝箱起重機制造商在那都有產品。只要新加坡認可，就好辦了。但新加坡非常嚴苛，沒有一家制造商不在新加坡受到罰款。罰的你還挺舒服，為什麼？換得了榮譽，新加坡用我的產品了。但是，我不幹。

21.**我們選擇温哥華作為出海“首站”。**温哥華港離美國近，如果真的能做出一些成績，很快就會被美國知曉。沒多久，美國邁阿密港就派人到温哥華港“一探究竟”，就和振華簽訂了合同，一次性採購4台巴拿馬型岸橋。

22.第一個就是進美國市場，一進發達國家，美國用了，沒問題，別人就敢買了。擒賊先擒王，射人先射馬。

23.之所以要有屬於自己的船隊，主要是為了“快”。所謂“劍走偏鋒”，意思就是從正面競爭可能打不贏，但可以出奇制勝。我們有幾手功夫是外界沒想到的，第一手就是“快”。

24.只有準時交貨，振華才有發展的前景。

25.快是一個人業務能力的標準。企業面對的市場環境，瞬息萬變。市場競爭逼着你要快。有的時候我們常常會把事情處理錯了，只有快才能挽救。

26.**除了“快棋”之外，還有一手“好棋”。**全世界絕大多數碼頭，不是建在海灣裏就是建在河口內，那些地方大多是一座橋接着一座橋。可是，集裝箱起重機都是二三十層樓高的“鋼鐵巨獸”，要想通行，總不至於拆橋吧？振華就想出了一個解決辦法，在運輸過程中把機械暫時“變矮”，這不僅保證了橋的安全，也不會因為要保證橋的安全而對產品大動手腳。這是其他公司很難做到的。

27.在我的理念中，售後服務都是因為產品沒做好，如果產品做好了就不怕別人找我們售後服務。

28.**我們重視代理，在國外不設辦事處，**因為當地的風土人情你插不進去。

29.除了你的產品好，質量好，信譽好，還要有好的代理。

30.除了依靠人才外，振華還有一套穩定的研發投入機制。公司董事會每年以產值的3%作為科技開發基金。我們建立了自己的技術中心，從2006年到2010年，該中心獲得了國家科技進步一等獎1項、二等獎2項，上海科技進步一等獎4項。

31.**僅僅滿足於已擁有的礦藏而沾沾自喜者是一個沒有出息的人，**振華港機不會自滿於現有的港口機械市場佔有率。（2009年，振華開啓多元化發展戰略，從港機轉向海上工業方向。）

32.集裝箱起重機市場太小，容不下我們。所以我們必須得“以鋼為綱”。集裝箱起重機培養了我們製造鋼的能力。鋼鐵又是世界上所有行業都需要的東西，我們就抓住了往海上重工走。

33.中國已擁有了齊全的產業種類，有屬於自己的產業鏈條。我相信，很多企業不會放棄中國的這個優勢，這是振華未來會一直走下去的重要原因。緊緊依靠國家，振華一定會更好。

3

關於創新

34.走上創新這條路，就要做好失敗和吃苦的準備。

35.我們處在競爭的旋渦中，對技術創新從來不敢怠慢。

36.在振華，允許出現一定的錯誤和過失。

37.振華能走到今天，正是**在創新和寬容上找到了相對平衡。**給創新以空間，也不給失敗找藉口。

38.**需要是推動創新的最大動力，**沒有需要你就搞不起來。大量科研成果出來後，最後出現質變。

39.**創新要與市場需求相結合。**技術創新的主體是企業，學校主要負責教學和理論，而企業的最終目標都是要賺錢的，從哪賺錢？一定是從市場中賺錢。那企業的研究對象就得符合市場需求，不能搞一些完全用不到的東西，否則即便是一個創新產品，也得不到社會的認可。

40.海洋上有很多具有腐蝕性的污染物。我們的船需要塗上一層油漆防止海洋寄生物寄生。有一家塗料廠的漆就不錯，可以保持3年的有效期。我就問他們，能不能把有效期延長到5年，可以的話我就買。後來他們告訴我研製成功了，還用在了“遼寧號”上，我説那我們也用。這就是貼合市場需求的創新，創新要講經濟效益，這個前提就是得有用。

41.**創新的關鍵在於領軍人物，**企業裏要有大領軍、中領軍、小領軍，這些領軍人物要具備足夠優秀的特質：有淵博的知識、有頑強的毅力、有百折不撓的韌性，敢為世界先，敢於接受失敗和挑戰，善於總結經驗，敢冒險並且把風險控制在可控的範圍內，能埋頭苦幹等等。

42.**領導要做好後勤工作。**在團隊開展創新工作時，我會和他們講清楚前進的方向是什麼，併為他們排憂解難。實際上就是做好後勤工作。用鄧小平同志的話來説，領導是搞後勤的，不懂不要緊，得把懂的人推上去幹。

43.創新應該重獎。一方面要和大家講清楚創新對於國家和民族的重要性，另一方面也要關注大家的日常生活。他們辛辛苦苦地工作，結果買不起房，只能窩在一個小出租屋裏，腰桿都挺不直，那還有什麼激情搞創新？所以必須捨得分錢，給他們好的條件，給他們重獎。

4

關於管理

44.一個成功的企業要有三樣：好的市場；好的士氣；不斷創新。

45.引進人才時可以松，不苛求學歷和年齡，但進入振華的人都要成為人才。

46.人才是買不來的，真正的人才要自己培養。

47.學歷高沒用，關鍵是能不能急企業所急，想企業所想。

48.我們重視培訓，將大量的農工變成能工巧匠。

49.**對農民工，不用講大道理，直接反映到收入上。**不給足工錢，留不下人。工人為什麼要加班？給他們開工資啊，幹一個小時拿一個小時的錢，他們沒心思想別的，就琢磨着加班加點多拿錢。

50.老婆一來，就穩定一大半。（管彤賢在振華重工生產基地長興島給農民工蓋房，一家人可以拿到30平方米的房子。）

51.應該讓大家提高自己的文化素養，提倡買書、讀書，去高雅的文藝活動，讓大家知道什麼是陽春白雪，和低級趣味脱離關係。旅遊也是提倡的，要去看看大自然，不能一直呆在辦公室裏。

52.重學歷，但不唯學歷。

53.我們既需要有熱情、想得出、做得到、有動手能力但無正規學歷的“行伍出身”人員，也需要更多的會外語、懂計算機等技能的科班出身的白領。畢竟，我們要和世界打交道，需要有了解世界的人才。

54.讓老同志留任，就解決了很多人的後顧之憂，讓員工不會在退休前撈一把。

5

關於人生態度

55.我能走到今天，應該感謝改革開放。沒有改革開放，就沒有我的現在。

56.人總要有一些精神食糧，成長過程中經歷的**困難和挫折就是好的精神食糧，**它能讓你內心坦然，榮辱不驚。

57.比起做總裁，我更喜歡簡單純粹地研究技術。

58.人的有效青春期很短。如果説，人生的前幾十年由不得我，那麼，能自我做主的時間更得抓住。

59.我不喜歡獨用的辦公室，雖然沒有豪華的辦公室，但是我們一樣創新，一樣得獎。（管彤賢創業領導振華重工十幾年，一直跟10多位下屬合用一個狹長的辦公室。）

60.只要我還能登上那幾十個台階的起重機的最頂端，我就還能在工作中發揮我的價值。

參考資料：

1.《管彤賢：什麼在阻礙中國的創新？》，正和島，2021年1月

2.《上財商學評論》專訪上海振華重工公司創始人、原總裁管彤賢：大國重器，振興中華》，2022年

3.《王博士對話管彤賢：崛起為世界霸主，振華做對了什麼？》，新場觀，2021年

4.《他59歲創業，6年幹出個世界第一》，華商韜略，2021年

5.《86歲港機圈傳奇人物：想留下一些創新項目給未來的人看》，《起重運輸機械》 ，2019年

6.《專訪丨管彤賢憶崢嶸往事：振華重工如何一步步佔領全球市場》，澎湃新聞，2018年

7.《“國內企業要團結，別窩裏鬥，沒前途”》，觀察者網，2021年