華為鐵三角模式：以客户經理、交付經理、方案經理為核心的業務管理團隊_風聞

2006年，蘇丹電信邀請華為和另外一個供應商參加移動通信網絡的招投標。然而在只有一個競爭對手的情況下，華為被徹底排斥在外。

這次失敗，是對華為的一次巨大的打擊。為什麼會輸得這麼慘？

在蘇丹喀土穆的熱浪中，來自於客户線、產品線、交付線的所有的團隊都在思考。他們看到了這樣的問題：

在一個項目中，華為的團隊溝通不暢，信息不共享，客户關係很不到位，執行產品的解決方案完全不能符合客户的要求，交付的能力也不能讓客户滿意，客户經理在前端掌握的信息沒有辦法很快傳遞到後端，客户給我們的叮囑往往快速被衰減。而競爭對手能夠把握住客户的需求，給客户提供更高價值的，低成本的產品。

華為看到了一個根本性的問題，就是華為的組織和客户的組織是不匹配的，華為還在用傳統的模式在運作，客户線不懂交付，交付線不懂客户，產品方案線只關心報價，而所有的隊伍都在請求希望客户快速簽單，他們忘記了他們的存在價值是來實現客户需求。

在痛苦的失敗後，華為蘇丹的團隊重新振作起來，提出了建立以客户經理、交付經理、方案經理為核心的業務管理團隊，這就是“鐵三角”的管理模式。

華為

最終，這個失敗的團隊在磨礪三年之後，在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。

這就是華為“鐵三角”的來源。那麼，他們是怎麼分工的呢？

其中，客户經理是負責所在區域的多產品銷售，他是以客户為中心。而方案經理負責產品為中心的多客户、多區域銷售。方案經理其實就是某一類產品的專家，但是這類產品是賣向全中國，他背後需要有很多很多的客户經理來幫他。從某種意義上講，客户經理就是方案經理的客户、代理商，是方案經理的渠道和通路。

他們共同形成一個矩陣，因為客户經理是賣區域多產品，方案經理是賣產品多區域，那這樣的話雙重覆蓋所有的產品和區域，這就是矩陣型的銷售模式。然後再加上交付經理，負責產品的穩定量產以及交付，提高客户的滿意度。這就是“鐵三角”背後的邏輯。

在這個結構下，客户經理是一個客户界面的主負責人，是絕對不能丟掉的一個環節。

華為客户經理的地位是很高的，任何人都不敢惹公司的幾千個客户經理，因為這些客户經理一封信告訴老闆你就得下課了。客户經理是公司最厲害的人，這是華為的文化。道理很簡單，誰最貼近客户誰就最牛逼。而客户經理他們是前線打仗的，是一線聽得見炮火的人，當然是最牛的。

很多時候我們老是關心後端，擔心後端沒有支撐前面，其實是客户經理層面的丟失，導致了後面一系列全部垮塌。所以這也是銷售流程的核心。

在“鐵三角”這個理念下，我們發現這個組織就能用相對確定性去面對世界的不確定性。

打個比喻，有這麼一個動物有着長長的身體，前面有個三角腦袋，安靜的時候它靜靜的觀察客户，但是一旦前面發出指令，它就能動如脱兔，把腦袋就伸向客户，然後身體也轉向客户，然後就把客户給拿下了。好，是什麼動物？是眼鏡蛇。對，這個組織這就是蛇形組織。

蛇型組織是一種混序型組織。一開始彎彎繞繞的混沌，但是一旦撲過去就能幹掉你。這是一個非常簡單的動作。這種動作如果三個人做不算啥，但是所有人都知道這個簡單的動作，每個人都訓練有素，那就不簡單了。

這樣的“鐵三角”，華為有1500個以上。這1500個“鐵三角”帶動了16萬員工，全部撲向客户，這就不簡單了。

華為的“鐵三角”模式借鑑了美國特種部隊的作戰經驗，提出“誰來呼喚炮火” 的問題。

例如，美軍在阿富汗的特種部隊分為多個作戰小組，每個小組3個人，一名戰鬥專家，一名信息專家和一名火力專家，彼此互相瞭解。

假如發現敵人，戰鬥專家負責警戒，保護小組成員的安全；信息專家快速確定敵人的數量、位置和裝備。火力專家根據信息專家的反饋配置最合適的火力，按照規定直接向後方下達作戰命令。

命令下達後，美軍飛機、導彈等炮火會覆蓋目標區域，瞬間消滅掉敵人。授權按照炮火成本來定，例如，一次作戰的炮火成本低於5000萬美元時，可不經上級批准，直接向後方下作戰命令。

任正非説：“軍隊是消滅敵人，我們是獲取利潤。鐵三角對準的是客户，目的是利潤。”

“鐵三角”表面上是一個戰術，但本質而言，是華為的流程型組織在客户端的具體實現的模式。

不管是鐵三角，還是鐵四角、鐵五角，歸根究底，都是在深度把握客户需求理解情況下面，做厚客户界面，進行以項目為中心的團隊營銷方式，牢牢的對客户進行立體營銷，從商務、交付、產品解決方案等等各方面來滿足客户價值。

這個流程型組織的特點是，每一個人都清楚自己的工作方向是指向哪裏的。而且它是由一條龍經理來指揮每個人的工作，是普通員工指揮，不是領導來指揮。一條龍經理負責端到端的滿足客户的需求。那麼領導幹嘛呢？領導就幹後方平台的事，就要考慮如何讓員工變成訓練有素。

這是最高境界的組織。全世界沒有一種組織形態超越它。舉個例子，大家可能會説阿米巴組織跟這個很像，但是你會發現阿米巴這種組織到一定階段就做不大了。為什麼做不大？因為它沒有認識到要以客户為中心，而是以各自的利益為中心，他們開始分裂了，開始不團結了。

為什麼互聯網公司做不大？很多互聯網公司做到幾百人之後，就會出現組織問題。但是為什麼阿里還那麼成功？為什麼騰訊還是這麼成功？因為他們倆也都是以客户為中心的組織。

蘇丹的“鐵三角”成功後，開始在華為呈星火燎原之勢，在華為所有的業務，各領域，各環節，面對客户的高級領導、中層幹部、基層員工，都形成全方位的團隊運作的管理模式。

在2009年，華為銷服奮鬥頒獎大會上，來自於全球優秀的“鐵三角”都登上頒獎台，接受公司的榮譽，在那個時刻，任總頓悟了。從此，“鐵三角”模式就成為了華為的核心組織模式。

注：此文來自於高維學堂旗下的“科學創業派”。