梅花味精：從紅海中找到藍海市場的隱形冠軍_風聞

**導語：**從隱形冠軍到家喻户曉，從門外漢到世界最大的氨基酸廠商，梅花味精為什麼總能從紅海中找到藍海市場？

金梅 | 作者 礪石商業評論 | 出品

2000年，眾多味精企業紛紛倒閉，梅花味精作為行業的門外漢，卻毅然投身一片紅海。

從國內味精企業不屑的出口市場，從它們忽視的快消品牌服務中，梅花找到了一片藍海，成為名副其實的隱形冠軍。

根基穩固後，梅花出擊日益焦灼的快消市場。但正是在這片日漸慘烈的紅海之中，梅花再次找到了新的藍海市場。

從隱形冠軍到家喻户曉，從門外漢到世界最大的氨基酸廠商，梅花味精的成功秘籍到底是什麼？

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隱形冠軍

1908年，日本味之素髮明瞭味精，將鮮味帶入千家萬户。

由於價格高昂、戰爭等因素的影響，直到1950年，中國的味精企業才開始出現。到1980年，味精技術趨於成熟、成本逐年降低、市場逐漸擴大，全國味精生產廠家達到約80家。由於味精行業技術門檻並不高，80年代味精企業開始飛速發展。

此時的梅花生物創始人孟慶山，還是部隊轉業後進入河北廊坊商業局的公務員。1982年，他在廊坊東沽港木材公司擔任總經理，開始下海經商，並開始了十幾年的商業生涯。

90年代，“味精大王”蓮花冉冉升起，變成了家喻户曉的調味龍頭，國內各種“x花”牌味精百花齊放。1994年，我國味精年產量躍居世界第一，且以每年百分之十幾的速度增長。

由於味精的技術門檻較低，1999年，國內的味精競爭開始白熱化，眾多中小味精企業紛紛破產倒閉。

面對“屍橫遍野”的味精行業，孟慶山卻做出了一個驚人的決定——投入全部積蓄，all in味精行業。

味精生產技術壁壘不高，所以經營效率是競爭的關鍵。有資本積累，孟慶山有實力建設現代化工廠。另外，味精生產需要大量玉米，在食品貿易領域浸淫多年，孟慶山積累了豐富的人脈資源。這是梅花味精成立的底氣！

但初出茅廬，想在已經接近飽和的市場突圍絕非易事。

孟慶山卻早已成竹在胸，因為他眼裏的味精市場是另一番景象。

他將味精的銷售重新分成了三部分：原料（穀氨酸鈉）出口；大客户供應（如方便麪、瓜子、醬等食品）；快消費市場。彼時雖然國內的老牌味精企業競爭激烈，但它們主要集中在快消市場，另外兩部分卻是充滿機會的藍海。

孟慶山做了三個細分市場三分天下的宏偉藍圖。

為了差異化突圍，他將第一階段的攻堅重點放在了出口和大客户供應上。這兩個市場屬於買方市場，只要產品品質好，銷售不愁。

2002年，藉着快消品牌迅速崛起的機會，方便麪、雞精、瓜子……幾乎所有相關行業的巨頭都成了梅花的客户，梅花分到了時代紅利。它還與40多個國家和地區建立了合作關係，產品出口佔銷售總額的30%左右，成為行業的隱形冠軍。

面對國內消費市場的提速和出口、商業兩個市場的基本成型，“不甘心代工一輩子”的梅花味精，2004年啓動了快消市場的攻堅戰。

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家喻户曉

當時，味精企業很多都有六七十年的歷史，雖然行業競爭殘酷，但品牌的營銷意識很弱，包裝也是數十年前的老面孔，更沒什麼渠道管理可言，業務員捲款潛逃的事情屢見不鮮。

梅花看到了機會，決定在味精行業掀起一場革命！

為了刺激經銷商的熱情，梅花采取了高定價、高促銷的策略。它將梅花味精的出廠價訂到了每噸8000元的天花板價格，不但為經銷商留出了充足的利潤空間，還為每噸產品提供了1000元左右的促銷物料。

梅花迅速吸引了大批經銷商，並實現了現款現貨。2004年，梅花很快覆蓋了中國北方的大部分城市。

但經銷商很快給梅花上了一課。

他們把梅花的促銷品和利潤，當成了降價的本錢，在零售端打起了價格戰。終端價格的混亂，讓梅花的高端定位岌岌可危。一場轟轟烈烈的大戰之後，梅花味精的市場佔有率連1%都沒到，甚至在河北的基地市場都沒立住。

2005年底，經過痛苦的反省，梅花找到了失敗的癥結：連自己的大後方都沒有鞏固好的梅花，顯然缺乏戰略性的市場規劃和細緻的戰術指導。

各種類型的區域市場平均用力，而非“集中優勢兵力，各個擊滅”，必然導致打不了勝仗。激進的區域擴張，分散了火力，讓個別省份月銷量僅為2噸。另外，沒有針對性的市場營銷戰術，讓促銷和渠道管理的隨意性很強，成功自然不易。

要打勝仗，不能矇眼狂奔。

梅花重新評估了市場，發現城市市場被各大品牌牢牢盤踞，想要奪取江山絕非易事。但縣級市場卻是一片未經開墾的“處女地”，這塊市場雖然看上去不夠“高大上”，但如同新中國農村包圍城市的戰略勝利一樣，這片廣闊的市場具有無限的可能。

最關鍵的，要拿下這塊價格敏感的市場，成本和價格是制勝之道。具有資本和規模優勢的梅花，有着任何品牌都無法匹敵的優勢。“搶先一步+成本優勢”，梅花在這塊市場挖下了一條深深的護城河。

就這樣，梅花來了一個180度的戰略大轉彎，藉着“新農村運動”的政策春風，拉開了“2006決戰河北市場”戰役。

2006年，梅花在河北打響了終端戰、渠道戰、促銷戰。梅花選擇了視覺辨識度極高、更受縣城市場歡迎的大紅色作為品牌形象。在河北21個重點縣城，重點路段的街區店面及農貿市場，用門頭、包柱、海報、易拉寶、燈箱、橫幅做出了一片“紅色海洋”，向用户發出紅色衝擊波。

為了快速觸達消費者，梅花味精還藉着“新農村運動”舉辦了梅花味精杯首屆秧歌大賽，品牌的聲量和用户互動瞬間提升。為了調節不同時間的味精銷售，梅花還定製了摺扇、桌布、抽獎等活動，用消費者有需求和喜歡的東西，刺激用户需求。

借鑑此前的失敗教訓，**梅花開始與經銷商建立利益共同體，加強對渠道的把控能力。**通過專業培訓，旅遊等方式與其情感溝通，為經銷商建立協銷團隊幫助其拓展社區、餐飲等團隊並開發完善營銷網絡，建立完善的經銷商積分、返點等管理和保障體系，讓梅花的“手”真的伸到了渠道的終端，從而確保渠道管控。

僅僅半年時間，梅花味精便躍居河北市場的老大位置。2006年8月，梅花味精在河北市場的市場增長率是2005年同期的300%。

固若金湯的河北市場，預示着梅花農村包圍城市戰略的成功開局。

2006年，梅花以年產穀氨酸鈉40萬噸的規模成為世界最大的生產商之一，並榮獲“中國馳名商標”和“最具競爭力品牌”稱號。

孟慶山意識到在這個特殊的行業，慢了會被時代淘汰，但跑得太快也因為冒進吃癟，“比競爭對手先邁一條腿才是最實惠的”。

以河北市場為模板，梅花重新構建了營銷渠道和價格體系。制定了用兩年向遼寧、山東進行輻射，取得這兩個市場的勝利；再用兩年時間，向黑龍江、吉林、內蒙古、山西、河南、陝西進行輻射，實現華北全面勝利的計劃。

首先，砍掉省級總經銷，將渠道扁平化。按照一個城市一個代理商和城鄉分離的原則，梅花將自己的渠道重心下移，與代理商重新簽訂協議，走出了一條農村包圍城市的新路。

其次，梅花還加大了對經銷商的服務力度。梅花培養了一支200人左右的營銷專業隊伍，對3噸以上的進貨量進行免費配送，收款24小時內即發貨。除對經銷商的培訓服務外，也果斷中止違規經銷商的資格。

第三，重點突破餐飲市場。味精在餐飲與零售上的比例基本是7:3，餐飲市場需求量大、品質要求低是一片更廣闊的處女地，為了快速搶佔窗口期，它們把下沉市場的餐飲渠道作為重中之重。

經過2006年的成功布局，已經捋順了戰略進度，掌握了渠道管理方法的梅花，開始了營銷加速過程。2007年，梅花與中央電視台《天天飲食》欄目合作，拉開品牌建設的序幕。2008年，倪萍成為梅花味精的形象代言人。

鑑於快消市場首戰告捷，2008年梅花全面挺進快速消費品市場。

首先，它們開始藉助已經建立的快銷渠道，提供多元化的產品。在味精、雞精的基礎上，向香辛料、複合調味料、醬油、食醋、醬料、高湯等品類延伸。

其次，具備了衝擊一線品牌的梅花，開始挑戰成為行業標準的制定者。一場全國攻堅戰打下來，梅花發現很多品牌的產品都不符合國家標準，於是它一邊教育市場一邊做起了行業標準制定的工作。

“打造百船，完成百噸，拓展百城，實現百億！”在洪亮的口號和精準的戰略佈局中，梅花從行業隱形冠軍，衝進味精品牌前三名，從幕後走上了前台。

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效率與多元化

要獲得在三個市場的競爭優勢，提高生產效率是企業最深的護城河。

孟慶山對世界味精的先驅味之素在生產味精的廢水裏養魚，並且用這些魚來招待貴賓的做法印象深刻。他一直希望這個場景能夠在自己的工廠中實現。零排放不僅是一種環保責任，也意味着更高的生產效率。

在這樣的思想指導下，梅花與中石油一起，成了國內最早建設水循環系統的企業。

梅花集團70%的水是循環利用的。水循環過程中的沼氣被用到熱風爐當燃料；高濃度的廢水提出菌體蛋白，用作高級飼料添加劑。高濃度的廢液還被做成有機肥，將廢物的價值發掘到最大。

“我們已經把節約能源做到淋漓盡致了。我們企業每年消耗100萬噸玉米，生產副產品70萬至80萬噸，味精40萬噸，幾乎把所有的成分都轉化成了產品。”孟慶山説。

2006年，國家標準是一噸煤創造600美元，梅花集團每噸煤的產值卻達到了1800美元，到2008年又攀升到2600美元。它們的目標是追趕日本每噸煤創造5000多美元的水平。

2008年，在味精三大市場三分天下的梅花，似乎已經沒有新的增長空間了。

但對標先行者的好處是能看到更多的可能。日本味之素早在幾十年前就在動物氨基酸營養行列收穫頗豐，這讓梅花在2008年又搶在行業之前進入了動物營養氨基酸行列。

梅花新的第二生長曲線悄然形成。

2010年以來，隨着“味精緻癌”傳言愈演愈烈和行業競爭的加劇，梅花的淨資產收益率一直在下降，2013年已經跌落至5.5%，而且2014年下降幅度非常大。

為了轉變頹勢，梅花加速了開源節流。

梅花以生物發酵為主軸，開始橫向拓展多條氨基酸生產線，滲透向功能食品活性成分、飼料添加劑、醫藥中間體等諸多領域，從而實現開源，提升企業的抗風險能力。

在節流上，通過圍繞玉米、煤炭生產區，建立吉林白城、內蒙古通遼，以及新疆五家渠建立起了三大基地降低成本外，還對電、汽、合成氨、硫酸等能源和大宗輔料完全實現自給自足。將生產過程中的副產品進行最大限度的應用，製造出玉米漿、玉米胚芽、飼料蛋白、有機肥料等一系列副產品。

產銷兩端的優勢疊加，讓梅花生物2022年的營收達到279.37億元的歷史新高，同比增長21.14%，實現七連增，淨利潤44.06億元，同比增加83.42%。其中，動物營養氨基酸類產品實現收入149.06億元，貢獻了公司48.25%的利潤；食品味覺性狀優化產品收入100.99億元，佔總利潤的31.18%。

梅花從曾經的味精巨頭成功轉型成飼料大户，並朝着合成生物學領軍企業進發。2012年至2022年，公司累計分紅達到86.51億元，整體分紅率達62%，受到了資本市場的熱捧。

不過，一路高歌的梅花生物並非高枕無憂。

雖然通過規模化生產和生產率提升，梅花具備了一定的成本優勢，但如今在多元化探索上並不順遂的日本味之素，正是梅花向生物醫藥領域進發的警鐘。生物領域對研發的高依賴性和產出的不確定性，對梅花的技術功底是一個巨大的考驗，面對新的競爭，梅花是否真的做好了準備，我們不得知。

2020年11月8日晚，孟慶山因操縱“梅花生物”股價，被沒收違法所得3059.88萬元，處以罰款9179.63萬元，並十年禁入證券市場的消息，還是讓人不禁擔心，如果發現了資本市場的“吸金捷徑”，梅花會不會丟失曾經的鬥志和逆勢擴張的霸氣，從而失去公司更廣闊的可能性。