新零售夢醒時分，高鑫零售迴歸「現實」_風聞
IT老友记-IT老友记官方账号-3小时前
據有關媒體統計，從2023年1月到2024年2月，全國多省的13家大潤發門店宣佈關店。對於這一輪閉店潮，高鑫零售方面表示，「陣痛轉型期」在所難免。
取而代之的是，今年高鑫零售計劃新開21家各業態門店，預計完成90家門店的升級改造；尤其M會員商店將在2025財年再新開5家。
但在高鑫零售不斷調整門店佈局的同時，其內部正在經歷一場風暴。
3月，高鑫零售宣佈原執行董事、首席執行官林小海辭任，這位曾經的張勇助理、零售通掌門人結束在高鑫零售的三年多任期，其職務由原歐尚總經理沈輝接任。
自從「1+6+N」的重大變革後，阿里的新零售資產一直定位模糊，不僅盒馬的獨立上市計劃被終止，高鑫零售更是極有可能被剝離出阿里體系。
“我們的資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，這些也不是我們的核心聚焦。如果能夠完成退出的話，也是非常合理的。”阿里董事會主席蔡崇信如是説。
內憂外患之下，高鑫零售近期披露的盈利預警顯示，截至2024年3月31日為止的年度淨虧損為16-17億元，同比大幅轉虧。對此，高鑫零售表示虧損主要原因是負現金流門店、關閉門店及擬開業門店的使用權資產及固定資產減值、商譽減值等。
但即使不考慮減值損失影響，高鑫零售仍預計虧損為6-7億元。
高鑫零售，曾經的大陸「超市之王」、阿里新零售的「實驗田」，如今看來彷彿「竹籃打水一場空」。高鑫零售不僅為一場轟轟烈烈的新零售變革交了學費，如今還要獨自面對日益激烈的零售競爭、解決自身的轉型之痛。
重新做零售
那些年的新零售大變局中，深度綁定阿里的高鑫零售，一度是傳統連鎖商超中變革最激進、跑得最快的。
2017年，阿里首次入股高鑫零售，大潤發開始復刻盒馬，引入當時新奇的「懸掛鏈系統」。數據顯示，這一系統使大潤發的日訂單處理能力從原來的300單提升至5000單。
2020年，阿里以280億港元全面控股高鑫零售，大潤發門店得以廣泛對接阿里內的線上流量入口和同城配送能力，包括聚合線上訂單的餓了麼、淘鮮達等，以及同城運力蜂鳥配送等。
據大潤發新零售相關負責人透露，大潤發會承包所在區域的一個餓了麼站點，該站點外賣員只配送大潤發的到家單，包括淘鮮達、餓了麼等平台，不能接「私活」，大幅提升大潤發的線上服務質量。
全面融合之下，高鑫零售正在變得越來越「阿里化」，期間陸續推出各類營銷案例，比如非常成功的「殺魚」梗。當然，高鑫零售也為盲目跟風市場趨勢交了學費。
2019年，盒馬開始嘗試mini店，甚至mini店業態一度被侯毅認為是「生鮮電商的終極模式」。
在生鮮門店小型化的趨勢下，2019年年底，時任高鑫零售CEO黃明端指出，大賣場業態到了轉型期，未來將變得小型化、社區化、便利化。
很快，2020年7月，全國首家「小潤髮」門店在南通開業；同年9月，「中潤髮」首店開業。高鑫零售一度計劃2021年將開出30-50家中型門店和200-300家小型門店。
理想很豐滿，但現實很骨感。
大賣場的小型化不是把「大而全」的傳統賣場縮小，而應該結合小型門店周邊消費者的實際需求重組貨盤，針對性地優化商品供應鏈；並且小型門店的員工構成、人力成本都與大賣場不同，如何做到最有效的開源節流，這是對大賣場精細化運營能力挑戰。
如果只是縮小大賣場的門店面積，但貨盤組成和門店運營還是效仿大賣場，所謂的小型化門店並沒有滿足消費者的「真需求」。
為了做好社區生鮮店的前後端匹配，小潤髮一度在首店城市南通自建生鮮倉，面積達1萬平米左右、可覆蓋200家門店。時任小潤髮總經理的袁彬表示，當一個生鮮倉覆蓋的區域在100家店鋪以上，社區生鮮小店才能進入一個良性循環，各方面都會形成一個區域性盈利線。
簡言之，規模效應帶來邊際成本遞減，一家生鮮倉覆蓋100家門店後才能全面盈利。
但截止2023年9月，全國的小潤髮門店數量才只有103家。
小潤髮門店沒能實現理想的區域盈利模型，而隨着永輝mini大面積關店、盒馬mini開店不及預期，mini店業態的實驗基本宣告失敗。
不僅是門店小型化的嘗試失利，曾經的新零售大變革也到了「夢醒時分」。一度多業態並舉的永輝超市在2021-2022年累計鉅虧超67億元，幾乎將2017-2020年四年間的利潤全部抵消；一度號稱五年內開1000家七鮮超市的京東，最終只開了64家店。
反觀高鑫零售，情況同樣不樂觀。
儘管在阿里的助力下，高鑫零售2020年的線上收入速達到80%，但集團整體的全年營收增長率僅為0.1%，如果排除租金收入，其商品銷售收入的同比增長率也僅為0.8%。數字化轉型並未完全提振傳統大賣場的營收頹勢。
追根溯源，新零售變革的大方向並沒有錯，在電商新業態的衝擊下，傳統大賣場必須變革門店業態以自救，但商超企業彷彿着了新零售的「魔道」，一味求新、跟風，很多新奇的服務和商品並非基於消費者的真實需求而推出。
在一系列的業態創新之下，傳統大賣場反而丟掉了過去在供應鏈、門店運營等方面積累的一些既有優勢，到頭來很多模式創新的門檻很低、不能夯實商業護城河，最終導致門店同質化、競爭高度內卷。
終於，一眾零售企業在為新零售實驗交了昂貴學費後，才明白業態變革必須迴歸零售本質，聚焦商品、服務和運營等方面不斷深耕，真正腳踏實地、擁抱現實。
高鑫零售亦是如此。林小海此前表示，今年高鑫零售將從「渠道型零售商」轉變為「商品力驅動的零售商」，更加重視商品力。
但轉型生長必將伴隨疼痛。
調整之「痛」
近期高鑫零售屢屢關舊店、開新店，其業態調整意欲何為？
過去，傳統的大潤發門店主打「大而全」，門店平均面積上萬平米、容納上萬個SKU，最大的單店面積達到2.5萬平方米，足夠開3家永輝超市、5家盒馬鮮生、150家羅森便利店。
「大而全」的模式在供給相對匱乏、求大於供的時代非常受用，但今天的商品流通和供給明顯呈現「供大於求」的趨勢，消費的地理阻隔被打破、日常必需品的價格越來越透明，這對零售的業態創新提出更高要求。
同時，傳統零售體系下，由於零售渠道與消費者的互動很淺，消費需求很難及時傳導至生產環節，導致供應商有生產惰性、零售商缺乏商品創新力，比如超市裏的食用油，上架二十多年都沒有換包裝和規格。
高鑫零售的門店升級試圖打破這一現狀。
2021年4月，大潤發在內部成立重構店專項團隊。2022年1月，2.0版本的大潤發首店在無錫開業，該店的賣場佈局、貨架高度均有調整，特別是商品端淘汰約5000款同質化商品，在開業前引入全新的3000多款商品。
大潤發2.0版本的門店重構目標很清晰，即增加商品的創新力和流動性、提升線下逛店的服務力和體驗感，讓客流重回實體店。
後續開業的大潤發重構門店，均對商品的時令屬性和地域特色做了針對性更新，比如今年3月開業的大潤發Super珠海首店，不僅根據時令上新香椿、春筍等春菜，還特別開設澳門特產區和川湘特產區。
數據顯示，大潤發2.0版重構店已經做出20%的差異化商品，包括首次進入中國商超渠道的菲仕樂廚具、高年份稀缺進口威士忌、超輕碳素自行車等。
M會員店的商品創新更為明顯，比如其自有品牌M臻品目前在揚州首店的銷售佔比已經達到約30%，並且為了更符合中國家庭的消費特徵，今年1月開業的南京店便推出了各類小規格、小包裝的短保商品，更符合「新鮮」的要求。
以牛肉為例，根據牛的不同部位、適合烹飪的方式，M會員店將牛肉做精細化的分割和包裝，不僅有整塊牛肉，還有牛肉卷、香腸等。
發揮供應鏈優勢、主抓商品創新，高鑫零售算是重回正軌了，但市場競爭正變得更激烈。
在開店速度上，M會員店首店開業時，山姆會員店正在大陸加速開店、盒馬X會員店已經擁有10家門店，2019年入華的Costco也開出3家門店。
彼時，林小海表示高鑫零售一直對會員店業態保持敬畏和關注，而基於大潤發既有的物業優勢和江浙市場的口碑積累，M會員店目前已簽約10家店，未來三年將新開15家店。
除基於自身優勢加速開店外，M會員店的擴張提速還源自會員店業態的增長，這也得益於山姆、Costco等外資品牌的市場教育。
當下，本土會員店在深耕供應鏈、創新商品的同時，還需兼顧會員運營、讓消費者願意買會員，而對戰略級供應商的培養孵化、信任建立，乃至真正打造出獨家供應的新特商品、建立全面規模優勢之下的議價權，都還有相當長的道路要走。
相反，山姆、Costco已經完成前期的口碑積累，其對商品獨特性、價格優勢的堅持，對市場規模的沉澱，讓願意跟隨山姆、Costco的戰略級供應商越來越多，而Costco大陸首店開業時的排隊盛況，讓消費者更願意相信零售商的商品力。
2020年，侯毅曾親自帶隊去Costco調研，他發現Costco能把商品品質做到極致：每個商品都好，每個商品價格都很低。
其中，發展時間長短和品牌口碑積累僅僅是一方面原因，最關鍵的是在不同的市場競爭環境和行業趨勢下，零售商的核心戰略有着本質差異。在本土的傳統零售商和新零售玩家爭相恐後發力線上化、大搞新零售實驗時，老牌零售企業仍堅持零售本質不變。
2018年，正值國內新零售激烈競爭的時期，沃爾瑪全球CEO董明倫在清華大學做了一篇演講，並在媒體採訪中解答了對於當時國內零售競爭的看法，他認為：零售業歸根結底是價格、商品和體驗三大要素，萬變不離其宗。
但當下高鑫零售直面的真實情況是，阿里正在傳統電商業務上全力投入資源，實體零售變得可有可無，未來很難再有戰略支持；而國內市場不僅多業態競爭激烈，比如外資會員店的突飛猛進，整體大盤也不利於商超發展。
國家統計局數據顯示，2023年，國內社會消費品零售總額為471495億元，比上年增長7.2%。按零售業態分，20限額以上零售業單位中百貨店、便利店、專業店、品牌專賣店零售額比上年分別增長8.8%、7.5%、4.9%、4.5%，超市零售額比上年下降0.4%。
這就是現實，也是高鑫零售未來發展必須直面的殘酷現實。