耐克痛思DTC戰略：輕視中間商，收入難增長_風聞
深响-深响官方账号-全球视野，价值视角。1小时前
©️深響原創 · 作者｜呂玥
DTC（Direct To Consumer，直接面對消費者的營銷模式）是一種直接向客户銷售產品從而繞過第三方零售商、批發商或任何其他中間商的商業模式。
因為去掉了“中間商”，品牌的成本費用會更低，利潤空間可以被進一步釋放。也因為直面消費者，品牌自行積累更多極具價值的用户數據，可以去反哺產品設計和製作環節，讓用户定位、營銷做得更好。就連營銷大師科特勒也曾提到DTC有諸多好處，包括消費者可以找到滿足需求的產品，瞭解品牌；品牌可以擁有更高利潤，不必用昂貴的硬廣也能吸引到客户等等。
這聽上去是一個“沒有中間商賺差價”的完美模式，但隨着時間的驗證，DTC的問題也逐漸暴露出來。
近日，耐克CEO John Donahoe在接受CNBC（美國消費者新聞與商業頻道）的採訪時直言——耐克過去多年來過度重視DTC，為了自己的商店和網站而排斥批發商的做法“太過分了”。
一些市場分析師的言辭則更狠厲，直言耐克從2020年開始的Consumer Direct Acceleration initiatives（直面消費者加速計劃）就是一個錯誤，是使得公司倒退、在創新和產品方面落後以及讓許多競爭對手削弱耐克在行業中主導地位的重要原因之一。
事實上，耐克早在2015年就開始提到了DTC，兩年後正式確定為戰略目標之一。在耐克積極佈局的前後幾年時間裏，DTC也是海內外眾多品牌爭相引用和學習的運營策略，阿迪達斯、Under Armour、Timberland、安踏等不少傳統行業品牌也將DTC視為數字化轉型的關鍵一步。同時在2021年，眼鏡品牌Warby Parker、鞋履品牌Allbirds、服飾品牌Torrid、燕麥飲品品牌Oatly等一大批海外DTC品牌扎堆上市，躋身上市公司行列，風光無限。
從之前的人人叫好，到現在的聲色俱厲，DTC畫風突變。在耐克態度一百八十度大轉變的背後，究竟發生了什麼？
全面反思DTC
在眾多運動服飾品牌裏，耐克是最早將DTC模式確定為集團級別戰略目標的。從2017年開始，耐克就專注於此，並在2020年6月提出直面消費者加速計劃，進一步加固着對於DTC的信心。
也是在2020年，耐克果斷選擇削減了和Urban Outfitters、Dillard’s、Zappos等多家知名批發零售商的合作，自己在線上做了四個移動APP（Nike、Nike Run Club、SNKRS 和 Nike Training Club），其中既有銷售產品的平台，也有會員社區以及運動愛好社區等等；在線下則是陸續建立了五個不同類型的全球化品牌概念店，豐富消費者體驗。
“為了服務消費者”是耐克CFO Matt Friend對外提到大力推行DTC的宗旨。他表示在日漸激烈的競爭環境中，品牌必須得直面消費者，離消費者越近，就越能贏得市場，也能基於消費者反饋去加快品牌的創新步伐。
一方面，是線上會員的增長。在戰略發佈後僅半年時間，Nike官網的消費者中，Nike+會員就佔到了近75%，Nike+會員在Nike官網上的時間是普通消費者的三倍。會員的增長，意味着品牌積累了更多的用户數據資產，也意味着忠實粉絲將帶來高復購。
另一方面，收入的變化也很直觀。從財報來看，DTC策略使得耐克的（NIKE Direct）直營收入逐年提升，2023財年直營收入在總營收中佔比已經達到了43.6%，收入規模已是2017財年時的1.5倍。
但誰都很難一路高歌。
去年12月，耐克公佈2024財年第二季度財報，數據顯示該季度（2023年9月1日至11月30日）營收為134億美元美元，同比增長僅為1%。其中，直營業務及品牌數字業務營收分別同比增長6%、4%，但批發業務收入同比下降2%，顯然直營對於整體營收的提振很有限。
再看2024年財年第三季度（2023年12月1日至2月29日），耐克整體營收124億美元，同比增長0.3%，環比下滑7.16%；其中直營收入為54億美元，與去年同期相比僅增長1億美元；同時淨利潤為11.72億美元，還出現了同比減少5.48%、環比下滑25.73%的情況。
這正是耐克的DTC策略被質疑的直接導火索。
大家開始意識到，即便是DTC是多麼能夠直面消費者，但反映到近幾年的營收層面，似乎越來越沒有作用。再加上沒有了百貨商店和零售店作為重要的收入渠道，整體營收的增長就更為艱難。
同時還有不少問題也被暴露了出來並放大。CNBC提到，DTC策略給耐克帶來了退貨和自有庫存的麻煩，增加了耐克的處理成本和物流成本，而這些問題在以往其實都落在批發零售商的身上。
並且由於批發零售商被忽視甚至是放棄，耐克相當於是直接放棄了一個龐大的市場。無法在這些渠道購買到產品的消費者就直接被流失，轉而就被昂跑等新貴品牌奪走。
不論是從營收業績，還是從市場競爭來看，問題都已是刻不容緩。
去年12月，耐克宣佈了20億美元的成本節約計劃，當時耐克CFO Matt Friend就表示，**DTC增加了零售商運營的“複雜性和低效率”，要逐步恢復對於批發業務的關注。**在2024年財年第三季度財報電話會議上，耐克CEO John Donahoe也明確表示，要將“迴歸批發”作為改善公司業績的重要舉措之一。
去年耐克已在逐步恢復與批發商們的合作，3月時，體育用品及運動鞋零售商Foot Locker的CEO Mary Dillon 表示與耐克的關係已在“更新”，10月，耐克重新與鞋類連鎖店DSW和梅西百貨建立起了批發合作伙伴關係。
DTC的光環，逐漸褪去。
DTC的紅與黑
回想過去十多年時間裏，DTC一直都被認為是品牌的增長利器。
以眼鏡品牌Warby Parker、鞋服品牌Allbirds為代表的新鋭玩家們，自從2010年開始在歐美掀起了DTC浪潮。當時正是海外社交媒體爆發的階段，DTC讓品牌既避開了海外電商平台高昂費用，又在社交媒體上講出了新故事，自然吸引力十足。
DTC概念隨之在全球範圍內迅速爆紅。
寶潔、聯合利華、歐萊雅等品牌以廣泛收購或是成立孵化器的方式，直接砸錢來快速佈局DTC。耐克、阿迪達斯等品牌則是果斷“All in DTC”，將其視為變革整體戰略的核心。阿迪達斯銷售總監Roland Auschel對此信心滿滿：“到2025年，我們不會再想着渠道，我們會掌控全場。”
國內，眾多品牌也都是DTC的忠實信徒。
元氣森林、完美日記、花西子等一眾新消費品牌，憑藉內容社交平台上的創新營銷，和直接面對消費者的運營思路快速起勢成為了新鋭品牌。
Shein藉助DTC模式，精準把握市場趨勢，快速調整產品設計，優化供應鏈，以趕超快時尚品牌的上新速度和靈活的促銷策略，創造了跨境電商領域的增長神話，2020年完成E輪融資時公司估值已超150億美元。
而安踏更是踐行者代表，2021年時安踏集團總裁鄭捷就表示：集團發展到了而立之年，而DTC是從成年走向壯年的重要戰略。在DTC模式下，安踏近幾年來精細化管理全渠道，重構線下門店，線上開拓私域流量，讓品牌快速年輕化轉型為“國潮”，推動業績增長。
對品牌來説，因為削弱了批發這個渠道，就必須得承擔起所有與消費者直接互動的成本，在自有渠道上投入更多資金，這本就是提升了營銷的投入和難度。再加上DTC從一種“另闢蹊徑”的獨特策略，變成了壁壘不高的“通用技巧”後，線上卷流量的困局誰都逃不出。流量獲取越是難，投入資金就越是高，這是一個根本停不下的惡性循環。
而且推行DTC並不是件容易的事，理想中的“全面革新”極易止步於一把手。安踏集團IT副總裁陳東海曾向「深響」闡釋了這樣一個例子：為了推進DTC模式，原先搭建起來的分銷系統需要被全部替換掉。從自上而下的視角看，這本是個所有人都要配合、無條件執行的事情，但在具體的推動工作中，安踏需要投入更多精力以化解阻力，讓各方利益得到平衡。（點此閲讀「深響」對安踏COO的專訪）
與此同時，DTC對代理商、渠道商帶來了極重的傷害。
在DTC“無中間商賺差價”的邏輯下，品牌直接與消費者建立聯繫並銷售，這無異於是從代理商、渠道商手中搶客户。對代理商、渠道商而言，這不僅是營收下滑、利潤被壓縮的問題，甚至是整體都可能面臨着被邊緣化的風險。
而即便是品牌想要以DTC為主再兼顧與渠道商的合作，從貨品到服務的區別對待，其實還是會直接影響到渠道商的銷售。比如你在耐克的官方APP中，可能會搶到首發新款，還能自己去做定製；但在商場的貨架上，你可能只會看到老款，而且還碼數不全。
面對這種困境，代理商和渠道商們不得不探索新方向以“自救”。比如曾強依賴於耐克的Foot
Locker，一方面是在佈局全渠道，包括自己打造線上購買平台，在其中增加了個性化推薦和虛擬試穿等創新功能，以此吸引更多消費者；同時還在線下拓展新業態門店，強調球鞋文化、社區文化來留住消費者。另一方面，Foot Locker也加入到了品牌的行列，投資女性運動服裝品牌Carbon38、兒童球鞋品牌Super Heroic等，而且也在推出自己的品牌Lckr和女裝品牌Cozi，豐富了產品線。
當然這很不容易，種種新方向都需要代理商和渠道商投入大量的資金和資源，打入品牌行列，還得提升自己品牌的競爭力和盈利能力。再加上現在全球整體消費環境的“理性”，代理商和渠道商的壓力就又增加了一重。
好在商業世界始終存在“鐘擺效應”，經歷DTC熱潮後冷靜下來的品牌們，又回到了與批發零售合作伙伴們“攜手”的階段。
在大品牌的眼中，直營與批發現在是平分秋色，兩者都具備不可替代性。如阿迪達斯新任CEO Bjorn Gulden所説：“你無法擁有消費者，只能贏得消費者。”現在真正最為核心的，已經不是某個模式的優劣，而是品牌得想方設法去更全面地覆蓋市場。