商業世界變幻莫測，所謂「戰略」還有什麼用？｜對話波士頓諮詢_風聞
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©️深響原創 · 作者｜何理
過去三十年，戰略諮詢在中國市場經歷了“建立認知——盲目崇拜——逐步祛魅”的全過程。之所以“祛魅”，有很大原因是商業環境的加速變化，尤其是技術的加速，這就使得任何特定產品或商業模式會更快地遭遇挑戰。領先者的優勢以更快的速度被瓦解，企業的壽命也會越來越短。而那些追求長期主義的“戰略”，就很難在這樣的變化中得到堅持與認可。
世界變幻莫測，所謂「戰略」還有什麼用？
最近，「深響」與波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG亨德森智庫全球主席馬丁·裏維斯（Martin Reeves）展開了一次對話。雖然現在很多人都認為戰略對於企業而言更多是錦上添花而非雪中送炭，導致一旦市場環境不好，戰略就成為了最先被犧牲掉的部門。但在馬丁·裏維斯看來，戰略對於現在的企業而言，遠比以往任何時候都要重要。
“在全球各行業中，成功公司與失敗公司間的績效差距都在擴大，這意味着採取錯誤的戰略會帶來更嚴重的後果。”馬丁·裏維斯向「深響」坦言：“**好的戰略必須先發制人，在公司陷入困境前就做好戰略調整。**一旦公司業務受到威脅或者失去投資人的信任，再想調整戰略會非常困難。”
在波士頓諮詢公司亨德森智庫所著的《動態商業戰略》一書中，他們提到了要在變幻莫測的商業環境中生存，必須具備三個基本要素：準備、響應和彈性。這些要素可以通過改進預測、 分散決策、利用過剩產能來緩衝等靜態措施來實現。然而**若要在一個動盪的商業環境中獲得持續競爭優勢，企業必須採用第四種更為動態的遞歸方法，以確定哪些是更適合的戰略，從而能夠隨着變化而不斷發展。**而“遞歸”通過四個部分的迭代過程來實現，即變異(variation)、 選擇(selection)、 擴增(amplification) 和調製(modulation)，其中以調製為核心。
一家企業的最佳選擇主要取決於環境的因素，尤其是環境變化的速度、變化的可預測性以及所需變化的程度。 適應性戰略通常有四大類型：
**短跑者：**只有在動盪和所需變革程度都不高的環境中，企業才可以專注於快速優化和利用現有的商業模式，以同步應對日益變幻的商業環境。例如，時尚零售商颯拉 (Zara)專注於在其門店銷售數據與新產品設計和製造之 間建立快速反饋機制。這種模式使颯拉能夠緊跟時尚潮流前沿，無須對潮流走向開展高投入的研究預測。**試驗者：**在動盪程度較高但所需變革程度較低的環境中，那些商業模式基本健全的企業，也必須通過迭代試驗的方式來調整其產品組合或提升某些業務的水平。例如，麥當勞在保持其總體商業模式不變的情況下，採用一種結構化流程來設計、測試和推出菜單。如此，麥當勞就能隨着顧客偏好的變化而自我改進，同時仍保留高效精煉的廚房模式作為其運營核心。**遷移者：**在中度動盪但高度需要變革的環境中，企業必須採取一系列有針對性且審慎的步驟，有意識地將過時的商業模式或業務領域遷移到更有吸引力的地方。例如，維珍集團通過對有成功潛力的業務進行規模化擴張、乾淨利落地剝離或關閉失敗的業務，從而系統地管理着各種極具挑戰的業務組合。探險者：在高度動盪且需要變革的環境中，企業需要對商業模式或管理系統進行深入探索。這可能涉及對一
系列競爭性商業模式和戰略的多種組合進行“現場”測試，
其中一些甚至可能相互矛盾。網飛就是一個很好的探險者例子，它在極度動盪的電影租賃行業中曾多次重塑其商業戰略和商業模式的基本方面。而在這個行業中，那些適應性較差的競爭者則敗下陣來。
他認為，領導者在制定戰略時需要做到三件事：一是準確解讀 商業環境，二是選擇與環境相適應的戰略方法和視角，三是制定一個在特定公司中實施該方法和視角的戰略過程。 但即使公司高管在前兩部分都做得很好，也確定了正確的方法和視角(比如重建戰略)，公司最終可能仍會堅持經典的全公司範圍的規劃週期，或者建立多個試驗流程。
例如，2011年前後，通用電氣公司逐步發展成為一家領先的數字化公司時，時任首席執行官的傑夫·伊梅爾特意識到需要採用適應性視角。然而，這種視角在某種程度上與通用電氣實際制定和實施的特定戰略相悖。在鉅額投資的支持下，通用電氣提出了一個宏大願景——創建工業互聯網操作系統。但這些做法與瞬息萬變的物聯網環境相沖突。正如伊梅爾特所言，即使像通用電氣這樣坐擁豐厚資源的公司，也依然需要適應性。由此通用電氣調轉方向，專注為現有客户試用工業應用程序，這一過程恰恰符合適應性的“測試和擴增”視角。
通用電氣公司的案例表明，不僅廣泛的戰略視角必須與市場現實協調一致，而且企業特定戰略開發和實現的戰略過程也必須與戰略視角、市場環境相一致。
深響：您覺得在當前的環境下，以什麼樣的頻率來調整戰略比較合理？怎麼判斷需要改變的時刻？
馬丁·裏維斯 ：我們可以通過提出三個關鍵問題來決定選擇何種戰略。
第一，我們能否計劃業務？有些業務是相對穩定且可預測的，但更多的是不穩定且不可預測的；第二，我們能否塑造它？如果你是一位創業者，那麼你或多或少地可以根據自己的意願來塑造這家公司，但如果你身處一個高度規範、成熟的行業中，擁有穩定的競爭對手，且行業內的角色和結構固定，改變可能會相當困難；第三，我們能否生存下來？有些時候有機會追求價值的最大化，但其它時候，我們僅僅需要關注如何在業績下滑時生存下來，而不是追求長期價值。
根據這三個問題的答案，我們可以確定在經營中是採用經典型戰略、適應型戰略、願景型戰略，還是重塑型戰略、協作型戰略或者更新戰略。
深響：人都是有惰性的，每一次的戰略變動往往都伴隨着“不適感”，動態戰略的思路下，應該匹配怎樣的管理方法、組織結構、執行手段？
馬丁·裏維斯 ：這些動態戰略方法對組織、領導層以及公司都提出了一些要求。如果從舊的教科書或者MBA課程中學習戰略，你可能會有這樣的印象：戰略等同於規劃。但在當前世界，這並不完全正確。
所以首先要做的是改變思維，用正確的理念教育自己；第二，根據競爭環境選擇正確的戰略；第三，匹配相應的能力，因為不同的戰略形勢需要不同技能。
比如規劃型戰略依賴於分析能力和執行能力，本質就是遵循計劃，基於一定的階段目標給出實施成果；適應型戰略依賴於外部的導向，本質是學習迭代的過程，以改進效率為目標，中途會有很多假設，但具體如何實現難以預測，需要頻繁的審視並加以改變；協作型戰略需要為其它公司提供有吸引力的價值主張或戰略提議，因為你希望吸引到那些原本無需這麼做的公司加入你的平台。對於願景型戰略而言，想法是最重要的，即使它現在還不存在，但只要證明它對消費者的價值就是有意義的，本質上這關乎創造力、同理心、能否理解客户的需求、能否説服你的投資者和早期員工，這不僅是幻想，而是一個真實的可能。
執行能力是另外的要求。公司在執行的過程中會有一套通用的流程和模板，但不是所有的業務部門都能完全適配，這時就可以通過設定績效合同的方式，使不同業務單元中的人也能處在同一執行流程中，合同就是在一個項目中實施多個戰略的具體方式。
管理者也在呈現出新的形象。傳統型領導雖然可能在商業領域擁有超過30年的工作經驗，瞭解行業的運作方式，但對難以預測的戰略形勢一無所知；“靈活型領導”則會更謙遜地關注問題而不是直接下達斷言。雖然他們可能不是傳統觀念意義上最有經驗、善於發號施令的領導者，但能夠幫助組織學習、提出正確的問題和方向。
深響：大家都知道長期主義是對的，但真的很難兼顧，尤其戰略部門和外部諮詢公司也都是“打工人”，需要有階段性的業績成果，這種情況下，我們怎麼去為實現長期目標創建更好的進度指標？
馬丁·裏維斯：這本質上是一種時間戰略。
1980年數字化革命發生之前，整體商業環境相對穩定，目標從短期過渡到長期的過程中存在連續性。一位首席財務官也向我分享過，只要不斷重複短期目標就可以達成長期目標。後來我們經歷了數字化革命，不得不學習新事物，要考慮更多長期的事情，但對於當時的貸款利率和購買力而言，長期主義並不是一件困難的事情。
但現在，尤其是最近幾個月，以AI為首的變革性的技術更多了，同時從地緣性政治、經濟方面看來，世界並不穩定，錢的購買力也在下降。所以**我們需要對時間有更強的掌控力，需要從多時間尺度考慮，在戰略中平衡短期主義和長期主義，這被稱為“雙元型戰略”。**用短期主義交付今天的結果，這是當前環境下投資者要求的；在長期主義中不斷學習，擁抱新技術和新可能，以保證未來不會消亡。
想要實現這點有不同的方式，比如交替，先看短期再看長期，保證每個團隊都關注兩者的人。也可以通過分離來實現，比如現金牛業務遵循短期主義，而新興業務則要以更長期、更耐心的方式來管理。
百事可樂CEO盧英德曾告訴我，她為每個業務設置兩位負責人，一位負責經營核心業務，高效推進日常工作，一位負責顛覆百事可樂的固有業務。作為CEO，盧英德認為自己的工作是讓員工保持競爭，如果想在短期主義和長期主義間找到平衡，最好的做法就是讓業務既不要忘記階段性任務，也不要忘記長期目標。
深響：您提到了可以通過採用自下而上的方法來創造應對共同挑戰的動力。可否詳細展開説下如何自下而上，給我們一些具體例子。
馬丁·裏維斯：對於經典型戰略而言，戰略要先於實施。除非你有一個計劃，否則你無法執行一個計劃。適應型戰略需要通過嘗試來學習，每當新情況出現都需要有人及時跟進，它可能有效也可能無效。如果有效，就需要把實踐中獲得的經驗總結出來以供他人他人學習。在這種情況下，實施是發生在計劃之前的，經過放大和正式化後才變為戰略。塔塔諮詢服務公司就是不斷以分散的方式進行實驗，自下而上地放大成功的實驗，放棄失敗的實驗，來實現戰略的更新。
這是一個知識管理的問題，適應型戰略的棘手之處在於它既是局部的也是全局的。換言之，它在某種程度上是自下而上的，意味着某個地方的某人必須必須樂於嘗試新事物，必須有能力、也必須被鼓勵去創新，同時要具備總結能力，不能停留在完成任務，而要從中總結出行之有效的方法論。
阿里巴巴和那些數字平台公司在這些方面做的非常好，他們利用算法來提出可能。比如推出了50款廣告中，客户響應了其中兩款，當算法自動檢測到結果，就會根據用户反饋擴大那兩款廣告的發行規模。
深響：現在很多人認為戰略對於企業的意義更多的是錦上添花而非雪中送炭，不創造實際的銷售額，效果也很難評估，一旦遇到市場環境不好，就容易成為最先犧牲的部門。您覺得在這樣的市場環境下，我們應該如何理解戰略的價值？如何讓企業看到戰略的意義？
馬丁·裏維斯：確實有些人認為戰略已經不像以前那麼重要了，一切都關乎技術和如何具體實施。但實際上在書中我們也用數據表明了，對於現在而言，戰略遠比以往任何時候都更重要。在全球各行業中，成功公司和失敗公司之間的績效差距正在擴大，採取錯誤的戰略會帶來更嚴重的後果。
所以即使不一定要請顧問，戰略也仍然是必需品。好的戰略必須先發制人，在公司陷入困境之前做好戰略調整。但如果業務受到威脅，或者投資者變得不耐煩了，失去信任的情況下，再想調整戰略非常困難。所以對於當下的市場而言，戰略比以往任何時候都更加重要，同時，它也比以往任何時候都更加複雜。
深響：因為變化都是逐漸發生的，戰略帶來的影響是很難被直觀感受到的，那我們在經營中怎麼才能評估戰略的實際效果呢？
馬丁·裏維斯：舉一個當前的例子，對於人工智能這項變革性的技術，幾乎所有人都十分狂熱，但由於它本身可以免費使用，從技術的角度很難獲得競爭優勢。戰略可以幫助使用者思考怎樣才能以創造優勢的方式來使用它，在當下人工智能激烈的競爭中，真正重要的是以他人難以模仿的商業模式創造價值。
深響：環境的劇烈變化和戰略的動態性，對戰略諮詢從業者帶來哪些挑戰？大家更需要具備哪些能力？
馬丁·裏維斯：客户和公司本身都對我們從業者提出了更多的要求。客户需要在學習能力、協作能力、新興技術、想象力和創造力等各個方面進行競爭，因此我們需要配合用户的需求做相應的提升。
為什麼我寫了一本關於戰略的書？一部分原因是需要預測客户們的需求，另一部分的原因是我們也需要改變。作為一家戰略諮詢公司，昨天使用的工具並不一定適用於明天，所以我們必須投身於創造新的理念、新的戰略。
**這個行業很真實的一點是，一旦有人提出了新的戰略，跟風模仿就會隨之而來。**戰略就像一場軍備競賽，需要不斷打磨讓自己的戰略變得更好。在我看來，變化在於現在不僅需要更好的戰略，還需要新的理念和工具來應對競爭環境的變化。
個人而言，我不會把戰略、組織、技術分開來看，因為過去20年的從業生涯中，我看到的每個項目都會包含這些元素。因此我所説的“戰略”實際上是“戰略堆棧”，即一個完整的系統。除了好的戰略之外，還需要有能力的組織、開明的領導、高效的運營技術，缺少任何一項都無法完美運行。想要處理好所有環節並非易事，管理者不能負責一切，因此如何安排培訓內容、關注焦點必須用選擇性，這些決策就是戰略的生命線。
深響：對於普通人而言，他們應該如何利用戰略找到自己的位置？
馬丁·裏維斯：這是一個非常典型的戰略問題，我認為作為個體也是非常需要戰略的。
在父輩的年代，你可以一輩子都在一家公司工作，或者只從事一份職業，那個世界非常慷慨，每個人都可以謀生，但我們的生活恰恰相反。通過一些簡單的計算我們可以看到，**過去公司的壽命比人要長，而現在人的壽命比公司長，所以現代人一生要為多家公司工作的情況是必然的。**另外從技術的角度看，技術發展的速度在變快，現在在學校裏學習的編程語言不一定是十年後需要的，因此每個個體都需要擁有戰略。
和首席執行官們熟了之後再聊天，他們經常會問我一個問題，即該如何給自己的子女提供未來職業建議。因為在他們年輕的時候，父母會期待他們成為醫生或者工程師，這是一個能過上好日子的選擇。但是現在，他們並不能確定有哪些選項是足夠安全的。
這確實是一個很重要的問題，因此錯誤的職業可能會帶來痛苦。所以戰略在某種程度上是有幫助的，如果我們作為個體能夠直觀地理解這些觀念，並且在實際中應用，可能不至於被各種細節弄得暈頭轉向。
深響：所以你是怎麼回答那些CEO的？
馬丁·裏維斯：我認為這是一個適應型戰略的問題。我們雖然無法預測未來，但有一些已知信息可以作為參考。比如現在的商業基本上都是信息機器，公司大多是技術型公司，董事會成員或高級管理人員多少要懂一些人工智能以及數據庫。
但對於個人而言，我認為能夠擁有難以模仿、稀缺寶貴的人類技能將會是巨大的優勢。其中之一就是講故事的能力，比如我們這次談話需要討論一些複雜的問題，日常生活中也經常會遇到要把一件事向別人清晰有趣地解釋清楚的情況。其次是同理心，人類是社會性生物，需要與他人建立良好、值得信任的關係，同理心將成為人際交往中的巨大優勢。此外，系統性思維也是重要技能，即能夠將複雜的問題歸納總結的能力。
科學或工程技能固然十分重要，但在我看來，我們更應該深入研究的是人類技能。就好比人工智能最複雜、最令人興奮的問題其實與技術無關而與倫理有關，實際上，這是人類問題。
近些年來，美國的一些大學在培養傾向上呈現出了向工程學、科學等學科傾斜的趨勢，即STEM課程，有些甚至已經停止資助部分人文課程。但我認為，倫理、同理心、隨機應變這些屬於人類的知識才是在這個技術驅動的世界中，屬於我們的優勢。