一封站內信“豪擲”2000萬，三隻松鼠為什麼習慣給員工發錢？_風聞

開年這幾個月，各行各業的企業領導者發了不少內部信，也往往都變成了外界的熱點。企業內網永遠是觀察經營最好和最真實的窗口。所以，企業“全員信”或是“站內信”總是會最終變成“公開信”。不管是消費者還是投資人，都會有興趣從這種表態形式中，透視企業經營的“真相”。

大多數時候，如果CEO或者董事長之類的角色要站出來公開發言，多半是為了穩定軍心、傳播文化或者勉勵和反思之類的目的。少數經營情況或前景較好的企業，也會關注分紅和獎金問題。

比如電商領域，馬雲4月初發布的內部信提到了阿里變革的價值觀和戰略問題，京東創始人劉強東在3月底的全員信主要講了企業文化升級的問題。汽車領域，理想汽車的CEO李想在3月底發內部信反思了產品節奏和經營導向問題，特斯拉創始人馬斯克則在4月中旬用全員信宣佈裁員信息。

在零食行業，三隻松鼠董事長兼CEO、“松鼠老爹”章燎原在4月24日的站內信中，宣佈向高管外的全體員工派發超2000萬元的超額成果獎金，用於對年貨節活動成功的激勵。

可見，無論激勵還是反思，全員信的溝通，始終是為了給公司內部甚至外界創造一種心理預期。而如果要讓內部信真正成為激活組織活力的手段，也許還得多一點像三隻松鼠這樣“慷慨發錢”的配套措施。

激勵員工的內部信，是一股“清流”

大多數內部信的“精神高度”都比較高，主要是為了進行向下管理，高效傳遞戰略信息。但就像坊間常説的，“即使推崇狼性文化也要先讓狼吃肉”，有時候，這種傳遞只有和利益的激勵相輔相成，才能最大程度激發員工的活力，實現管理的目的。

而這，恰恰是一封內部信很難直接轉化成有效價值的原因，只有少數公司能做到知行合一。

一方面，企業要有回報的能力。比如互聯網行業的字節跳動，在3月底的全員信中公佈了額外的期權激勵消息。而據IT之家援引英國《金融時報》消息，字節跳動去年的營收同比大幅增長到1200億美元左右，業績才是激勵的底氣。

在更垂直的行業同樣如此，三隻松鼠的全員信也披露了提出2000萬元激勵的原因：在2024“年貨節遙遙領先”戰役中，全體員工的協同努力創造了三隻松鼠年貨節歷史上最好的成績，且營收和利潤情況也表現較好。所以，這次激勵的本質是“2024年貨節超額成果獎金”。

根據此前發佈的財報信息，三隻松鼠2023年營收達71.15億元，歸母淨利潤同比增長69.85%至2.2億元。而在年貨節所處的一季度，三隻松鼠實現營收36.46億元，同比大增91.83%；實現歸母淨利潤3.08億元，同比增長60.8%。可見，激勵仍是因為員工的努力轉化成了有效業績成果。

（圖源：百度股市通）

另一方面，企業本身要有企業關懷，建立和員工共享發展成果的意識、習慣。

三隻松鼠早在創業時代就有很多頗具“江湖氣”的激勵故事，比如2014年年會發了500萬年終獎，2015年章燎原個人拿出2000萬元用於員工福利。2016年首次盈利時，章燎原在財務彙報當場決定給三千多個員工每人發2630元特別紅包，而且要三天之內打到卡上（據説，這次年貨節激勵也有員工表示，中午發的通知，下午獎金已經到賬）。到了上市後，組織發展更為規範，三隻松鼠逐步建立了有序的股權激勵計劃，但仍保留着發紅包和獎金的習慣。

激勵的盡頭，是組織的活力

之所以有的CEO發信是為了獎勵，有的是為了預警和反思，本質上是因為，內部信作為一種形式，傳統上更多用於向下管理。影響其目的的因素很複雜，但激勵員工的價值卻顯而易見。企業關懷到位，總是能讓員工更具獲得感。

比如國內超市天花板胖東來，無論是薪酬還是獎金，亦或是員工自主決策權和糾紛中的保護，都備受外界讚譽。也因此，胖東來的員工更願意積極踐行公司的價值觀，做好每一項服務，轉化成口碑。

（圖源：中新經緯微博）

管理學之父彼得·德魯克有一個著名的目標管理理論，其中激勵員工實現目標是非常重要的一環。在整個理論中，他認為物質條件和社會心理因素共同影響人的生產積極性，工作效率則主要取決於員工的士氣，而士氣和生活相關聯。所以，三隻松鼠和胖東來這樣的企業，不約而同地選擇了用獎金、住房或其他福利，主動激發員工對組織目標的追求。

要讓員工主動向企業的戰略目標靠攏，最有效的方式是，把紅利和收益傳遞給員工，告訴員工，達成目標是一件普遍有益的事。這就是三隻松鼠的“一羣人、一起做、一件事”。這樣看來，獎金部分是對過去成績的激勵，樹立這份意識可能才佔大頭。

德魯克還有個知名觀點是：集中資源去獲取成果，是最佳最有效的控制成本的方法。所以，用管理手段激勵組織成員向更好的結果努力，顯然更有利於達成總體成本的下降。而三隻松鼠自從啓動戰略變革以來，目標就是“在總成本優勢前提下為消費者提供更加質高價優和豐富可選的全品類零食”，也就是高端性價比戰略。管理、品牌和產品的戰略，在面向組織進行的激勵中達成了一致。

所以，迴歸內部信這個小環節，用激勵和嘉獎循循善誘，顯然要比傳遞“捲起來”之類的信息更能激發組織的活力。一封有效的內部信，不能缺“同甘”而重“共苦”。發展成果和員工共享，自然會讓發展的動力，也從每個人身上彙集而來。

來源：松果財經