選品定生死！揭秘多家連鎖餐企的選品攻略_風聞

開餐飲店，到底該怎麼選品？來聽聽幾位行業大咖怎麼説。

本文為“2024星耀食界-第29屆中國餐飲影響力峯會暨第二屆餐飲嘉年華”圓桌論壇實錄，紅餐網整編髮布。

人們常説：“好的開始是成功的一半。”這句話對應到餐飲業，也同樣適用。對於餐飲從業者而言，選對了品類不僅是創業之路上的第一步，也往往意味着能在之後的經營中事半功倍。

然而，選對品類並非易事，尤其在餐飲同質化現象越來越明顯的今天，選品早已成為擺在每一位餐飲從業者面前的重要課題。如何選品？如何構築差異化優勢？

5月8日，在2024星耀食界-第29屆中國餐飲影響力峯會暨第二屆餐飲嘉年華上，紅餐網創始人陳洪波與滇牛/迷你椰創始人高源澤、馮校長火鍋創始人馮明強、KUMO KUMO/the Roll’ING創始人姜浩文、村口二叔家/多嘴肉蟹煲創始人肖巖松、煎餅道創始人劉敏、虎丫炒雞聯合創始人王一博，圍繞“餐飲人如何選品類，打出差異化”的話題展開了深度探討。

△“2024星耀食界-第29屆中國餐飲影響力峯會暨第二屆餐飲嘉年華”現場

高源澤：做好生意的搬運工，厭惡“競爭”

紅餐網創始人陳洪波：請教一下高源澤高總，您創立了迷你椰大排檔和滇牛這兩個非常有特色的品牌，那麼，當初為什麼會選擇切入了這兩個賽道？可否跟我們分享一些您的經驗和見解。

滇牛/迷你椰創始人高源澤：當下，“卷”已經成為各行各業的常態，每個從業者都面臨着前所未有的挑戰。

在這樣的背景下，餐飲人究竟該如何選擇品類？

以我自身的經歷來看，從迷你椰到滇牛，再到潮汕菜等品類，我從事餐飲行業近10年，但始終保持謹慎的態度。我認為，在紅海里競爭確實很難，所以在選擇賽道時的第一原則就是“厭惡”競爭，必須“彎道超車”。

以迷你椰大排擋為例，我們在疫情時期選擇了這個賽道，是因為發現了“時間差”和“地域差”，我們要做好生意的“搬運工”。當時人們無法出國旅行，消費者對東南亞菜的嚮往和渴望形成了一個巨大的市場空白。因此我們迅速抓住了這個機遇，通過引入正宗的東南亞風味，成功吸引了大量顧客的目光。

我們的另一個品牌“滇牛”則是切入了雲南酸湯這個賽道，為什麼要切入這個領域？

這背後也同樣是因為“厭惡競爭”。我們認為，儘管川渝火鍋等品類在全國範圍內都有着廣泛的影響力，但由於競爭激烈、賽道內卷，所以就算有從業者有很強的實力也要謹慎進入這個賽道。

另外，地域特色品類在這兩年有很大機會，在新消費時期，所有的品類都值得重做一次，我們要做好生意的搬運工。就像四川的蹺腳牛肉、湖南的辣椒炒肉，它曾經只是一道菜，很多年前人們也沒有發現它們能做成一個品類。但在今天，這兩個賽道下的新品牌層出不窮。

我們看中了雲南獨特的地理環境和氣候條件所帶來的食材優勢，以及雲南酸湯在口味上的獨特性。我們嘗試將雲南酸湯牛肉這一地方特色原汁原味引入上海等其他城市，為消費者帶來全新的味覺體驗。

與此同時，在經營上，我們也非常剋制。雖然我們有加盟資質和經驗，但在上海、北京，我們沒有開放加盟，仍以全直營模式發展。很多潛在的加盟商帶着錢找上門來，但我們抵制了這種誘惑。

我認為，學會剋制，才能走得遠、走得穩。一個品牌要開放加盟模式，就需要把各種模型跑完，街邊模型、商場模型、社區模型都要跑一遍。品牌方要把真正好的東西傳遞給合作伙伴，這樣才有機會。己所不欲、勿施於人。

除了抵擋誘惑，我們堅持將原滋原味的雲南特色引入品牌中，這其中甚至包括了雲南當地三個非遺產品。

雲南資源豐富，但卻很分散。從西雙版納到昆明，每個地方都有其獨特的食材和風味。要將這些食材和風味從遙遠的雲南帶到繁華的上海，這當中供應鏈的重要性不言而喻，所以我們也在不斷提升供應鏈實力。

上述種種都是我們能從賽道脱穎而出的主要因素。目前，迷你椰在全球已有近350家門店。滇牛也有近100家店。我們還在放慢擴張速度，堅持產品的質量和穩定性。

馮明強：佔領流量高地、保持產品差異、

維持極致性價比，是品牌突圍的重點方向

陳洪波：火鍋是一片紅海，馮校長這兩年是怎樣用差異化策略守住這個橋頭堡的？請馮總分享一下您的經驗。

馮校長火鍋創始人馮明強：如今的環境下，內卷在每個行業都普遍存在。但餐飲與其它創業項目相比，現金流比較好。正因如此，越來越多的人選擇進入了這個行業。

在餐飲行業裏，好的品類會有更龐大的基礎客羣。我做過火鍋、串串、小吃等品類，其中火鍋的復購率、成癮性以及普適性都非常高。因此，在2023年我決定打造新品牌時，再次選擇了火鍋品類。

在選定火鍋品類後，我拜訪了小龍坎的東哥（創始人吳東）以及成都其它成功火鍋品牌創始人，他們都曾是創立了幾百家門店的業內佼佼者。當我提出與他們合作共創一個新品牌時，按照往常的邏輯，他們一定是非常樂意參與的，但這次卻遭到了他們一致拒絕。大家認為2023年火鍋市場已經不太適合新的品牌進入了。

但我認為，當別人恐懼時，往往意味着機會的來臨。只要我們能夠切入這個賽道，並作出極致的差異化，就有可能取得成功。

我們將門店的位置選在了成都太古裏的火鍋一條街。同時，在場景打造和產品體系上，我們也作出了極致的差異化。

△圖源：馮校長老火鍋官方小紅書號

比如，在裝修上，我們採用了極致的減法策略。我們摒棄了繁瑣的裝飾，通過精簡裝修拉近了與顧客的距離，消除了他們的顧慮，讓他們感受到極致的性價比。

在產品上，我們也是如此。當其它火鍋店都在考慮如何通過增加甜品等附加品來提升顧客體驗時，我們仍選擇減法，丟掉了複雜的菜單，專注於提供簡單、高效、性價比高的火鍋體驗。

在品牌定位上，我們強調了四川火鍋和成都火鍋的地域特色。在全國都在談論重慶火鍋的背景下，我們選擇以四川火鍋和成都火鍋為賣點，通過地域差異化來佔領消費者的心智。我們不僅僅是做火鍋，更是傳承和發揚四川的火鍋文化。

在擴張策略上，我們採取了穩健的步伐。馮校長品牌自2023年3月20日創立以來，至今只簽約了120家門店，開業門店也只有75家。我們今年聲量很大，但與過去的擴張速度相比，這一年無疑是開店最慢的一年。

這是因為我們在等待全國各地的“超級加盟商”加入我們的行列。我們用一年零一個月的時間完成了北上廣深的佈局，其中約40家門店是超級加盟商開設的。今年我們的目標是開設300家門店，從目前的情況來看，這個目標並不難實現。

最後，我想對在座的各位同行説：佔領流量高地、保持產品差異、維持極致性價比將是接下來3-5年，餐飲行業的發展趨勢。無論選擇哪個品類作為切入點，都應該朝着這個方向努力。

姜浩文：創始人對公司最大的價值，

是延緩“產品”淪為“商品”

陳洪波：接下來，我們把話筒交給KUMO KUMO品牌創始人姜總。姜總旗下幾個品牌均處於細分賽道的頭部位置。其中，KUMO KUMO專門做芝士蛋糕，the Roll’ING則深耕於瑞士捲這一細分單品。請您分享一下，當初為什麼選擇烘焙賽道？具體又是怎麼做的？

KUMO KUMO/the Roll’ING創始人姜浩文：我選擇烘焙賽道的原因其實相對簡單。我們觀察到中國烘焙的人均消費與國外存在顯著差距，這意味着市場存在着巨大的增長潛力。

數據已經證明了這一點。2018年的烘焙市場的體量大約在1800億烘左右，預計到2024年將突破3200億，烘焙賽道是年複合增長率超過12%的高增速賽道。

與此同時，原來的烘焙品牌更多是以區域品牌或單店的形式存在，隨着第一代烘焙品牌的老化，市場需求持續增長，這也為新的烘焙品牌提供了發展機會，新的這批烘焙品牌正逐步向全國性連鎖品牌邁進。

以KUMO KUMO為例，我們專注於芝士烘焙，僅用3年時間就在25個城市開設了直營門店。今年2月，我們開放了事業合夥模式，現如今已在全國40多個城市開設了門店。根據購物中心的後台數據，我們連續27個月在烘焙領域位居第一。上個月，深圳一家僅21平米的門店，營業額突破了180萬。

△圖片來源：KUMO KUMO

此外，我們還有the Roll’ING這個去年6月才開業、不到1歲的新品牌。

這個品牌專注於被超市、便利店驗證過的瑞士捲這一品類，the Roll’ING提供瑞士捲現場手作的服務。目前，在上海、北京、深圳、杭州等地的烘焙熱門榜上，the Roll’ING都排在第一位。

説到差異化，我只負責管理公司一個部門，那就是消費者體驗中心。我之所以如此重視這個部門，是因為我認為今天線下的消費者不僅僅是來購買商品，更是為了完成一次購物體驗。

我們之所以取名消費者體驗中心，就是因為，我們的產品並不僅僅是那個蛋糕，門店本身、我們的夥伴以及他們的服務細節，都是我們的產品。只有當我們把所有這些都當作消費者體驗來打造、把消費者體驗做到極致時，消費者才會產生更多情緒價值。

我認為，今天創始人對公司最大的價值就是一步步延緩“產品”淪為“商品”。什麼是商品？只有買賣價值的東西被叫做商品。而產品不一樣，它不僅有商品屬性，還要附加給消費者情緒價值，比如説KUMO KUMO的盲盒蛋糕、限定蛋糕、聯名蛋糕。

有人可能買一棟樓、一搜遊艇都不會發朋友圈，但他買到了一個不一樣的蛋糕時，反而會高興地發朋友圈。這個蛋糕可能價格不貴，但它附有情緒價值。

我在餐飲行業工作了12年，目睹了餐飲行業從營銷驅動時代向今天的供給驅動時代轉變。如今，一條抖音可能會為我們帶來排隊4、5個月的火爆場面。但未來，我認為供給驅動才是主流。即便消費降級，但我們不一定要“卷”價格，而是要為消費者提供有獨特體驗和價值的產品，這是其他品牌無法替代的

再説回整個餐飲賽道，雖然有人説現在餐飲賽道很“卷”，但我認為這是過去15年中，中國唯一保持增長率在10%左右且超萬億規模的賽道。從2007年、2008年的8%、9%連鎖化率，到今天的20%連鎖化率，餐飲仍是一個巨大的市場。我堅信現在仍是餐飲行業的黃金時代。

肖巖松：選擇賽道，

一定要在自己的認知以內

陳洪波：肖總是多嘴肉蟹煲的創始人，也是村口二叔家的創始人，多嘴深耕於肉蟹煲品類，而村口二叔則是專注於東北菜。您為什麼選擇了這兩個賽道？又是如何做的？請肖總分享您的經驗。

村口二叔家/多嘴肉蟹煲創始人肖巖松：今天的話題是關於選擇賽道。前兩天在接到這個主題時，我也回顧了品牌的發展歷程。

時至今日，多嘴肉蟹煲已經走過九個年頭。九年前，我們決定做多嘴時，初衷其實很簡單，我們並沒有打算做全國性的品牌，而是僅僅希望立足於東北市場。

那時候，東北餐飲在時尚度方面相對滯後。我們想要藉助商業地產的東風，選擇一個具有時尚度且高品質的美食品類，最終我們選擇了肉蟹煲，並致力於提供性價比高的產品。

不過九年前的市場環境與我們今天所處的環境大不相同，那時候大環境可能相對更好。因此在2021年，我們決定將戰場從東北轉移到上海，就面臨着重新選品的問題。

當時，我們考慮了東北菜和西北菜這兩個品類。選擇這兩個品類的原因，就是考慮到他們有類似的優勢：首先，它們的原材料相對容易；其次，它們都具有明顯的地區屬性；最後，是從消費者方面來看，消費降級，這兩個賽道都能打造出極致性價比的品牌。

但最終，我們選擇了東北菜。主要還是考慮到東北菜更容易在上海實現極致性價比。同時，我們團隊的夥伴預測，東北菜將是下一個風口。事實證明，我們的選擇是正確的，去年年底哈爾濱的熱潮確實將東北菜在江浙滬地區推向了新的高度。

在選擇賽道的過程中，我始終堅持一個原則，只做自己認知以內的事情。最初選擇東北菜也有我本身是東北人的因素，我對東北菜有着更深刻的理解和感情。

這個過程中，我們並沒有選擇在東北做東北菜，則是考慮到，在東北做東北菜，消費者可能會糾結於正不正宗的問題。但我認為這是一個偽命題，因為每個人對正宗與否的定義都是不同的。

黃青傑：品類認知廣泛，

但品牌認知不明確的賽道更有機會

陳洪波：破店肥哈是全國知名燒烤連鎖品牌，王奮鬥則是專注於貴州酸湯牛肉火鍋。黃總您為什麼從一開始的從事燒烤行業，選擇轉身進入貴州酸湯牛肉火鍋？在選賽道時，您會有哪些考量？

破店肥哈/王奮鬥創始人黃青傑：首先，從大的方面來説，我們應選擇一個品類認知廣泛，但品牌認知不明確的賽道。以貴州酸湯為例，幾乎大家都知道這種酸湯的存在，但很難立刻回答出哪家做得最好。這就意味着，貴州酸湯可能是個好選項。

其次，每個餐飲創始人對餐飲的期望是不同的。如果你只想開一兩家店鋪，選擇任何你喜歡的項目並全力投入，做好產品、服務、衞生等基礎工作即可。

然而，如果你希望打造一個全國連鎖品牌，那麼就需要考慮更多因素，特別是復購率。選擇那些能夠讓人上癮的品類，如酸、辣、臭等口味的品類，往往能夠吸引消費者反覆光顧。

關於風口和選品邏輯，我反而認為並沒有絕對的風口。在選品時，我們需要考慮如何更有效地獲取流量，選擇那些具有更低流量成本和更廣流量渠道的產品。這樣可能會讓你贏在起跑線上，不過想要取得最終的成功，還是要依賴於運營和執行能力。

我最初從事燒烤行業，但後來選擇了貴州酸湯火鍋。為什麼我一開始不做火鍋？這是因為在早些年裏，川渝火鍋市場火熱的同時，競爭壓力也很大。但現在隨着文旅產業不斷發展、雲貴文化的興起，貴州酸湯逐漸被更多人接受，火鍋賽道迎來了差異化的機會。

通過在上海推出王奮鬥酸湯火鍋品牌，我們吸引了大量消費者，並實現了全國60多家店鋪的擴張，我們希望能確保品牌良性發展、平穩運營。

為什麼大家説餐飲行業“卷”？因為你跟別人一樣。當你跟別人不一樣，產生了差異化的時候，其實你會發現行業也沒那麼卷。

我是改行做餐飲的，這幾年還算比較順利，這也與選品離不開關係。火鍋是第一大賽道，標準化、供應鏈、人才體系都很成熟，我如果深耕川渝火鍋賽道，比內功、比資源，比任何東西都很難比得過競爭對手們。但我做貴州酸湯牛肉火鍋，就是找到了差異化，發現了機會。

此外，對於如何發現新的品類和賽道，我建議還是要多出去走走看看，要先邁開腿，而不能閉門造車。

劉敏：全時段、全渠道、全人羣策略，

讓煎餅道脱穎而出

陳洪波：劉總為何選中煎餅這個品類？這麼些年來，煎餅道是如何做的？請劉總與我們分享一些您的經驗。

煎餅道創始人劉敏：我們從事的這個品類其實非常特殊，一直以來都是“有品類，無品牌”的狀態。

我是成都人，煎餅道這個品牌是在成都誕生的，但它其實是北方的煎餅在南方市場的嘗試，我也是結合了自己14年的創業經歷，才將這個煎餅道建立了起來。

過去，煎餅這個品類一直停留在很傳統的階段，不僅不被看好，甚至也讓人看不懂。

而煎餅道的出現，主打全時段、全渠道、全人羣的小吃快餐，無疑給煎餅這個品類帶來新的詮釋。全渠道，意味着我們覆蓋了堂食、外帶、外賣三種服務形式；全人羣，則指我們的顧客羣體非常廣泛，從小朋友到七八十歲的老人都是我們的目標客户；全時段，則體現在我們可以實現24小時不間斷營業。

此外，我們還不斷摸索和創新。我們做了煎餅+，研究煎餅的搭配，也在探索組織建設、深耕供應鏈等。

選擇煎餅這個品類其實具有兩面性，一方面它缺乏成熟的參考和頭部品牌可以學習；另一方面這也給了我們巨大的發展空間和機會。在煎餅道這個品牌的發展過程中，從產品到組織、從供應鏈到營銷，我們全都是靠自己摸索出來的。

現在，煎餅道已經走過了12年的直營歷程，從2022年開始我們逐漸開放加盟。目前，在營的門店加上正在進場裝修的門店總數已接近400家。過去，我們沒有做過太多的營銷，但現在我們正在學習並嘗試各種營銷策略。

關於選品和品牌差異化方面，其實對我來説並不存在選擇的問題，因為從一開始，我就進入了這個品類。誠然，當初我也猶豫過這個品類到底是否可行，但隨着時間的推移和經驗的積累，我越來越有信心。現在，我仍然將大部分精力放在一線工作上，同時也在不斷學習和完善我們的品牌。

目前，煎餅道的內部運營已相對穩定，但我們也意識到在品牌建設和營銷方面還需要進一步完善和提升。因此我們將繼續努力學習和探索，不斷完善煎餅道的品牌建設和營銷策略。

王一博：圍繞“4P”不斷創新，

企業才能獲得超額利潤

陳洪波：劉總為何選中煎餅這個品類？這麼些年來，煎餅道是如何做的？請劉總與我們分享一些您的經驗。請王一博王總分享一下，您是如何選中炒雞品類並保持虎丫炒雞品牌競爭力的？

虎丫炒雞聯合創始人王一博：我是王一博，一個98年的餐飲新兵，也是致力於讓世界愛上中國炒雞的人。我們的品牌虎丫炒雞始於2020年，那時正值疫情期間，到現在已有近300家門店，已成為了炒雞細分品類的頭部品牌。

關於選品類的邏輯，我十分認可黃哥（黃青傑）的觀點。他提到要選擇有“根”的品類，即那些已經完成了基礎品類認知教育的品類。炒雞，正是這樣一個有着深厚根基的品類。在河南地區，幾乎每個社區都有7-8家炒雞店，但長期以來，這個品類裏面沒有出現一個有影響力的品牌。當我們意識到這一點時，就決定要在這個品類上做出創新，打破傳統。

熊·彼特講過“創新利潤定律”，提出了“4P”的概念，認為企業只有在不斷創新的時候，才能獲得超額利潤。因此，我們也是圍繞“4P”，即產品、價格、營銷、渠道四個方面進行全面創新。

在產品交付上，我們改變了傳統炒雞的屬性，使其更加符合現代消費者的口味和需求。

在價格上，我們推出了58元雙人份炒雞的優惠活動，讓消費者在享受美食的同時，也能感受到物超所值。試想一下，在一個核心購物中心的核心點位，人均不到30元就可以吃一個炒雞大餐，這是非常實惠的事情。

在渠道端，我們也進行了升級創新。原本炒雞大多在社區店、夫妻店中經營，但我們選擇將其引入購物中心渠道，成為整個購物中心中唯一的炒雞店。這樣的選擇不僅提升了我們的品牌形象，也讓我們面對較小的競爭壓力。

要説如何保持企業的持續競爭力，其實沒有任何的技巧可言。我們只是不斷優化內部組織、加強供應鏈管理、推進數字化進程，從而降低內部成本。

與此同時，我們又注重與外部合作伙伴的協同合作，以降低外部成本。這些努力都轉化為了超額利潤，我們將其回饋給消費者和一線員工，繼而形成了企業發展的良性循環。

大家都説未來十年是最難的十年，我非常認可，因為消費降級、商業遇冷等挑戰確實擺在我們面前，但我又認為這也是最好的十年。因為對於有雄心、有魄力、敢於在品牌和組織上投資的企業來説，這正是最好的機遇。

其實一些美國、日本等發達國家的歷史已經證明，在經濟困難時期，往往是品牌連鎖化率提升最快的時期。我相信在座的每一個品牌都能抓住這個機會。

陳洪波：非常感謝各位嘉賓的分享。如今的餐飲業是一個5萬億的龐大市場，而支撐這個市場的，是800多萬家店鋪，這是餐飲行業的現狀和基礎。

然而，有觀點也指出，未來餐飲行業的店鋪數量或將縮減至500萬家，因為這樣的體量才是更為良性的發展態勢。

這也就意味着，未來的餐飲業，將面臨大量的淘汰和競爭。只有那些能夠堅持下來，並不斷創新和進步的企業，才有可能持久走下去，並最終勝出。

所以我們也説，做餐飲就是一場“剩（勝）者為王”的競賽。我希望在座的每一位嘉賓，不斷提升自身核心競爭力，都能夠成為這場競賽中的“剩者”和“勝者”。