出海，面對價值衝突、老法失效時，根本解是什麼？_風聞

出海，以謀求生存和發展空間，這是當今商界最熱門的話題之一。

然而，看似廣闊的海外市場並沒有想象中的那麼容易攻佔，企業家們在出海不利時會不得不靈魂拷問：“我在中國這個如此之卷的市場都能做大做強，為何在競爭沒那麼激烈的海外市場反而不行了？”

企業決定出海，説明投資回報測算的結論是有利可圖的。許多企業家和學者在討論出海受阻的原因時，關注點都聚焦在地緣政治挑戰和公司在國際化能力及資源的缺乏。

但還有一個非常關鍵，卻又不常被提及的原因，是企業的高層管理者未能及時調整原有的心智模式。

作為2023年收入537億元，海外銷售佔比長期超過70%，在美國、加拿大、越南、泰國等地設有八個生產以及研發基地，並在境外20個國家合計設有30家子公司的新能源企業，阿特斯陽光電力集團股份有限公司（以下簡稱阿特斯）在新能源資產開發及擁有、銷售、製造、研發、供應鏈、儲能系統集成總包服務乃至金融服務的國際化方面均有成功的經驗。

基於阿特斯的出海實踐和經驗，我們歸納出心智模式轉變的四個關鍵維度，以供出海企業高管參考。

以深遠價值創造，作為企業的頂層戰略

在中國，由於政府的經濟發展計劃往往伴隨着強有力的配套政策扶持，市場對資源的調節作用會被相對削弱。在由計劃和政策所培育的行業裏，很多企業會不同程度地圍繞着計劃和政策進行投機。

在商業模式構建的底層邏輯和商業項目的實際運作策略等方面，則體現出極強的短效性。

以政策投機為導向的企業，在市場以及進入時機的選擇方面都會十分短視，更甚者是被迫進入了市場。這種類似於炒股中的短線操作策略，往往伴隨着較高的風險和不穩定性。

此外，由於投機者通常不具備足夠的硬實力，通過投機獲得的競爭優勢也容易被後來者趕上，且後續乏力。然而，因為投機策略的收益有着短平快的特點，部分企業家便在多次的投機勝利之中逐漸形成了強大的自信和路徑依賴。

這些企業在經營和戰略佈局上就很難有超過三年的視野，自然也會認為所謂“三年之癢”下“撈一把就跑”才是保證收益率最高的優質策略。

然而，由於經濟環境的不確定性和海外市場的複雜性，“三年之癢”的商業模式在海外市場、尤其是更注重創新能力的歐美髮達國家市場，多數情況下是不可行的。

要想實現可持續發展，企業必須要有長期的戰略佈局。高附加值、差異化的產品及商業模式創新的週期大概是5年左右，基礎研究和底層技術的創新突破週期則要10年以上。

在這5年期間，行業和市場大概率會出現很艱難的時期，在這個時期裏這些創新可能會被強烈質疑，此時這個項目是否叫停就全看企業決策者的戰略眼光和定力。

有些佈局以3年為週期來看是錯誤的，但以5年甚至更長的時間週期來看，又是正確的。因此，決策者必須要對重大項目的潛在價值有足夠清晰的認知，並且有承受損失和失敗的覺悟和準備，才能在項目最困難的時候不放棄。

當然，創新有可能失敗，且該風險必須承擔。如果因為不願意支付因失敗而產生的沉沒成本而不去創新，那就永遠無法成為一家偉大的企業，甚至無法成為一家可持續的企業。

阿特斯今天的成功離不開在5年甚至10年前一些前瞻性的戰略佈局。比如，阿特斯在10年前就在加拿大印第安居住區開發建設了第一個離網儲能項目，並開始了儲能相關的研發工作，2017年在中國成立了大型儲能研發中心，在2019年公司對美國的Princeton Power研發團隊進行全面接收。

當時，行業裏普遍認為大型儲能的大規模商業化還很遙遠，但公司決定收購的邏輯是：在光伏行業發展到一定程度之後，市場對大型儲能設備的需求一定會快速增長，這是行業發展的必然趨勢。

如今，阿特斯在美國的儲能業務的體量和利潤，之所以都能遠遠勝過理論上更具備規模和成本優勢的電芯界龍頭企業，核心原因之一就是普林斯頓儲能研發中心的團隊對美國電網系統進行了深入的研究，從而使阿特斯能為投資人並能為電網提供更優、更可靠的系統集成方案、交鑰匙總包服務以及長期運維和補容服務。

現在看來，正是因為阿特斯比整個儲能行業更早地進行了佈局，並挺過了項目持續消耗現金但沒有產出的階段，才能在美國市場有如此的行業地位。

再比如，9年前阿特斯用3.6億美元收購了當時光伏電站開發市場的引領者——夏普的美國分公司Recurrent。該公司被轉讓的原因是無法解決文化衝突的問題，導致公司管理十分混亂。

阿特斯在接手之後，也經歷了長達4～5年的痛苦轉型期，使得當時公司內部很多人都認為這是一項錯誤的併購。但是後來發現，該併購為公司在下游光儲電站資產開發的業務奠定了戰略基礎，使得阿特斯日後成為中國之外全球電站資產綠地開發的第一名。

此時，這項併購的戰略價值和地位才充分地體現了出來。顯然，如果沒有9年前的佈局，就沒有5年前和現在的成功。

這兩個項目的共性是：在得到回報之前，公司內外都對這兩項併購有很強的質疑，但5年後的結果證明當時的決策是正確的。

為什麼公司管理層和外界會有這樣大的判斷偏差？這涉及到價值觀的差異。在中國，一個商業項目的週期通常只有3年，人們看不到或者也無暇去考慮一個項目5年甚至更長時間之後的狀態，因此一項決策的對錯是根據3年之內的成敗測算來評判的。

然而在發達經濟體，一個商業項目的週期遠比中國的長，因而人們更習慣和接受從中長期視角來分析和判斷一個商業項目的質量。在海外市場，尤其是發達經濟體中，中國的企業家們需要突破心智模式的短板，從短線投機的導向切換至追求長遠價值的導向。

以空杯心態，充分認識海外市場的特性

中國企業家常有兩類想法——

第一個是：“我在中國都能夠競爭（存活），還害怕歐美日企業麼？”即基於過去和在中國的經驗，推測自己在海外也能具有足夠的競爭力；

第二個是：“在全球都可以像在中國一樣，通過花錢解決問題。”

然而，中國與世界各國之間在政治環境、經濟環境、法律體系、社會文化等方面存在着相當多的根本性差異。急於出海的企業家朋友多數尚未意識到這種差異，或者説從來沒有下功夫去深入調研和充分認識理解這些差異，而是自然而然地用自己慣用的視角去看待海外市場，並依據自己在國內的經驗來應對海外市場的種種內外挑戰。

擁有這樣的想法的人，在東南亞、南美、非洲等發展中經濟體中或許還能適應，但在歐美日等發達經濟體中，這樣的做法就行不通了。

對此，很多企業家甚至不知道為什麼行不通了，反而會用一種受害人心態來面對自己的失敗。

比如在去美國投資失敗的時候，會認為是中美利益衝突使美國對中國企業刻意進行打壓。這樣的歸因雖然並不完全錯誤，但也並不全面。根據我們的觀察，很多企業去美國投資失敗的深層原因是他們自己無法妥善地處理中美文化和價值觀的差異，以及他們最基本的商業邏輯並不適合美國社會。

在出海過程中，企業家們尤其需要充分理解出海目的地的政治和社會環境對當地營商環境的影響。比如，歐盟的體制是邦聯，而美國的體制是聯邦。

邦聯與聯邦相比，組織度更低，各國之間的共同利益更少，因此也更難形成合力以應對大的危機。歐盟之所以對於中國的低價光伏產品只能抵制，卻無法在抵制的同時發動各成員國提供資金扶持本土供應鏈，根本原因是歐盟成員國雖然有出錢重振歐洲光伏製造業的義務，卻無法要求被資助企業必須在自己國家落地建廠，導致自己貢獻的資金很可能無法為自己國家帶來經濟收益，故而缺乏足夠的參與動機。

受限於政治體制，歐盟將在很長一段時間內都無法解決這一問題。而美國則不同——在通過關税壁壘抵制中國的低價光伏產品之後，美國可以通過由聯邦政府提供IRA補貼來扶持本土供應鏈的建立。

政治和社會環境因其複雜性和隱蔽性，不容易在短時間內調研清楚，難以進行量化評估，而且從國內外派去進行調研的人員大多也不具備深度調研此類信息的能力，因而許多企業對於目的地政治社會環境的認知都是較為粗淺的。但買賣不是捆綁的——雙方都得願意，交易才能持續。去其他國家開拓市場，企業家應該主動去了解別國的政府和企業對自己持有的看法和對自己的顧慮，然後秉持創造價值的原則，與當地社會在利益上共享、在文化上融合、在價值觀上求同。

不少中國企業家不理解：為何自己為歐美市場提供了便宜的產品，降低了民眾的生活成本，還會遭到抵制？這種認知與現實不符產生的原因在於，業務不僅有經濟價值，還有外部性。

對於歐美的藍領工人而言，獲得中國廉價產品的代價是他們失業了。不僅如此，貌似沒有受到直接影響的白領實則也蒙受了損失：新能源、電動汽車、碳中和相關的半導體等許多新興行業的利潤很大一部分來源於政府補貼，而政府的補貼、乃至由於製造轉移而失業的藍領羣體的救濟金，都源於税收，且這些沒有失業的白領則是税收的主要貢獻人。

至於其精英階層，也有抵制中國製造的動機：因為他們國家的戰略供應鏈被中國“綁架”了，中國的廉價商品同時還造成了上述的失業等問題。那麼這種矛盾的解決之道是什麼呢？顯然，是要去歐美社會建設工廠，創造就業，回饋當地社會。

文化與價值觀的深層衝突需解決

**大體上，在全球化的執行過程中，解決文化與價值觀衝突是一個長期的挑戰，尤其是中國企業的效率文化與發達經濟體和諧可續文化之間的衝突。**大體而言，有三類文化衝突需要重點關注，並需要通過管理者自身的不斷修煉和企業文化系統的進化迭代來妥善解決。

衝突1：財富導向 vs. 價值導向

股東利益並不等同價值創造。前者主要關注資產損益表最後的部分，即公司的盈利以及股東回報，而後者則包含了除經濟價值之外的社會價值和環境價值。

此時，我們相信立即會有企業家朋友質疑：“股東利益得不到滿足，我為啥辦企業？”然而，可否想到過：如果企業僅僅關注股東利益的滿足，那麼在全球化的情境下，更廣大利益相關者的利益能否得到保障？這其中不僅僅包括當地的消費者、客户、各級政府，還包括當地的社區、社會團體、員工和勞工組織、各路媒體、合作伙伴等等。

由於ESG的影響力日益提升，尤其是在發達經濟體內，這些利益相關者有着ESG框架下廣於財富導向的不同視角和訴求，且任何一方都有可能形成強有力的影響。

顯然，在這種情形下，採用國內曾經屢試不爽的手段是難以奏效的。此外，ESG不僅僅是環保（E）、社會責任（S）、合規合法（G）。從更深層講，它是一種“公民精神”的體現，即在“貢獻-索取-貢獻”之間實現合理的均衡，減少不公平和“單贏”，促進共贏和可續。

衝突2：效率文化（反秩序、拜金、短期、過度發展）vs. 和諧可續（平衡和諧、社會保障與康樂、長效穩定、生物多樣性）

如前文所述，在經歷了快速發展的幾個十年後，來自中國的企業家會有意無意地看重效率。當然，內卷、競爭、環境政策等不確定性，都在其中產生了重要影響。

一方面，多變的環境使自己難以淡定，且越發不安和心急；

另一方面，自身還並未足夠壯大，尚無從容淡定的資本和勇氣。如管子所説的“倉廩實而知禮節”，在大環境不友善且內在不實的情況下，對法律、合規、治理問題採取追求短效的擦邊球策略便成了一種似乎非常合理的選擇。

然而，如果僅僅關注短效，那麼和諧可續的其他維度就會被忽略，這將會進一步阻礙中國企業在發達經濟體中獲得長足發展；

因為在發達經濟體中幾乎所有的利益相關者都會關注短效以外的維度，而外來者對所在社會的根本價值觀和社會經濟秩序的衝擊自然會被強烈排斥。

更為根本的是，我們企業出海時引以為傲的一系列發展成就，大體是以“人”為中心的，但在人與社會、人與自然的關係上，發達經濟體的基本假設卻有很大不同，其非常在意人類活動對環境的影響，尤其是生物多樣性和自然生態的保護和保持。

原因也不復雜：人類破壞環境和生物多樣性的能力，也僅僅是近百年才形成的。倘若不關注、不干預，結果不可知，且極有可能是毀滅性的。當然，此時瞭解其歷史的朋友會質疑：“他們以前不也是如此嗎？” 

的確，正是由於他們曾經如此，才有了深刻的教訓，形成了現在的認知。因此，在這樣的文化環境中不斷彰顯單維發展的成就，就如同在經歷過大病而注重養生和可續的人面前大談各類高能美食，極容易被排斥和牴觸。

同樣，從歷史的角度來看，勞工權益、康樂度等保障是其勞動階層兩百年來不斷抗爭的結果，因此會格外珍重；但倘若外來者有意或無意地挑戰這樣的價值觀，比如通過鼓勵所謂“自我犧牲精神”的行為來增強競爭力，必然會遭受本能性的排斥和抵抗。

衝突3：物質文明（生存與發展權，艱苦奮鬥，財富導向）vs.精神文明（生活品質、生命意義、人文美學）

誠然，如今中國經濟的發展離不開過去幾十年中無數創業者基於生存導向進行奮鬥、脱貧和致富的縮影，從最初的跨地貿易，到加工出口、基建投資，再到各類電子商務以及製造業和服務業的高速發展……作為打算和正在全球化的中國企業家們會充滿自信，進而在心中設定出更高的財務和市場目標，認為同樣的成功路徑可以在海外複製。

誠然，中國企業家創造出了一個又一個的經濟奇蹟，但其背後無不充滿了全體員工和家人們的辛酸淚。

面向未來，企業生態鏈上的所有從業者的滿意度和快樂指數，必然會直接影響整個企業的跨文化適應性以及競爭力，會關乎到整個企業是否能邁向歷史新階。

發達經濟體的社會共建、高質量教育普及、社會保障和公正體系等一系列因素使其整個社會對生命意義、生命品質和精神生活形成了更高的要求，進而也會在文化藝術等方面呈現相對更多的人文美學元素。

進入如此市場的中國企業也會不可避免地面對相應的價值觀衝突和挑戰，而這類衝突的解決過程會讓中國企業家們對世界開啓更加多維的視角，超越僅限於物質追求的思維定勢，看到更加多樣的世界，進而思考人生最根本的價值和意義。

這樣的嘗試和實踐將為中國企業家帶來多方面的提升，也會讓企業在海外市場中更加具有文化魅力，進而大大提升企業被當地利益相關者信任、支持的可能。

根據馬斯洛的需求層級理論，每個人都會從追求對低階需求的滿足逐步轉向對高階需求的滿足。雖然各有各的節奏和模式，但大的趨勢是一致的。

個人的成長如此，羣體亦如是。因此，心智和文化越成熟的企業家，就越會注重長遠和多樣性的平衡。為了在海外尤其是發達經濟體獲得廣泛支持，企業文化和企業一號位的心智模式就必須快速成長，達到成熟，甚至超越。

以跨文化領導力激發海外員工的積極性

“非我族類其心必異”的心態並不可取，“以夷制夷”的策略才是正道。如果一家企業的出海形式不打算僅限於最基本的對外貿易，而想延伸至海外設廠、併購、資產開發及擁有、系統集成及總包服務、金融服務等複雜的業務，讓中國的高管來統領這些出海業務是有很大風險的。

因為在海外落地的商業模式往往需要與當地的銀行、外部基金和政府打交道，實際操作起來的複雜度往往會超出中國企業的預期和中國員工的能力範圍。

因此，組建主要由當地人構成的海外本地業務團隊很關鍵。以中國派出主要管理層的全球化人才佈局，是一個以低顯性直接成本換來極高隱性機會成本的選擇，長遠來看，不利於企業融入海外當地的主流經濟體系。

顯然，企業對於海外員工的管理能力，即跨文化領導力的高低，成為了決定出海項目成敗的關鍵因素之一。具體而言，跨文化領導力主要體現在三個方面：內部治理、領導風格、合理授權。

首先，公司內部治理體系的公平公正是跨文化領導力的制度基礎。對於海外員工而言，文化背景的不同天然會造成某種程度的隔閡和不信任，而這種不信任則會使其採取防禦性或攻擊性的溝通姿態，以及過於保守或過於激進的行動策略。

然而，客觀地講，大多數中國企業的治理體系依舊以人治思想為主導。人治模式下的績效評定、職位升降、權責範圍等往往也都存在不清晰、不透明等問題。

此外，人治體系與內部腐敗也有着深層的聯繫，甚至腐敗的根源就在高管身上。中國還有不少家族企業上市後的治理模式仍然是完全的家族式管理，即企業的實控人是家族，企業的主要高管職位也主要由家族成員擔任，而非職業經理人。

這就導致了家族利益大於企業利益，而家族的最大利益，一定是家族的控制。那麼，當家族的控制受到威脅的時候，家族一定會選擇犧牲公司的利益，於是公司小股東的利益就會受到直接威脅。

為何有些中國上市公司對公司的業績和股價並不十分重視，原因就在於公司的背後是家族，而家族的利益是在企業運營的過程中獲取的。比如，家族成員控制的公司佔據了公司供應鏈的大部分位置，銷售渠道里也是親戚在賺公司的錢。

面對如此毫無專業素養可言的內部治理體系，海外團隊對公司的信任何從談起？如果管理者做不到讓員工信任自己，那跨文化領導力就只能是一紙空談。所以公司要國際化，治理結構也要和國際接軌，要為彌合文化差異做出一定的調整和讓步。

其次，在領導海外員工的風格上，中國的企業家們需要更多依靠自身的專業能力和人格魅力，而不能依靠職位權力逼迫員工服從，對於高級員工尤其如此。

原因在於：在當今地緣政治衝突如此嚴峻和激烈的情況下，在一個企業全球化初期，尤其是在發達經濟體內，找到對跨文化價值觀差異有敏感度且保持心態開放的精英作為中國公司的管理者，挑戰很大。

作為一定程度上的創業者，海外市場的當地開拓者與總部管理層有認知和文化上的差異，並存在信任危機。總部的員工對於開闢新市場、商業規則等各方面都缺乏足夠多的認知。

因此，海外分公司的高管（尤其是總經理）除了工作之外還需要並進行大量的溝通，努力爭取資源，獲得總部的信任。**在這個過程中，只有具備非常強勢且不服輸的性格以及非常踏實的做事風格，才能堅持下來。**而這樣的性格，必然會與中國總部的人員產生很多的碰撞，也往往不容易與其上級和平級搞好關係，所以讓這些人向總裁之下的領導彙報會產生諸多問題。

面對這種情況，阿特斯的優勢是擁有一個有豐富的國際化商業運營經驗的國際化高管團隊，並能夠充分激發海外高管的內驅力。這種內驅力一方面來自於充分的尊重和信任，另一方面則源於足夠的指導和授權。

公司高管需要有能力指導他們，幫助他們應對遇到的各類困難，從而建立起一種主要依靠專業能力和人格魅力、而非職務威權維繫的關係。在海外人才的選擇和管理上，作為頂層管理者，可以不去追求令人愉悦的人格平衡，但要追求企業需要他們創造的價值，並駕馭和平衡你不喜歡的缺點。

在跨文化領導力上，贏得信任比尋找可信任的人更加重要，因為忠誠更多是源於價值觀互動和利益分享的動態過程。

最後，為釋放海外團隊的潛力，企業還需要對海外本地業務團隊進行合理的授權。

原因很簡單：超越國際貿易的、複雜的、高附加值的商業模式在海外落地（如資產開發及擁有、海外設廠、金融及總包服務、兼併收購等），所面對的競爭對手大多是當地公司。

如果海外團隊的所有重要決策都要彙報到國內的總部進行層層審批，首先這個週期一定會很長，會導致客户無法接受也無法信任當地團隊的任何長期承諾，或者因為公司冗長且不透明的審批流程而產生不信任感。

其次，這樣的審批沒有實際意義，因為中國的法務、財務等負責風險管控的職能部門幾乎不可能足夠了解海外的具體情況，也不具備當地的法律和財務體系知識。

由國內團隊審批，相當於“讓老師教會學生，然後再請學生審批”。這樣無異於浪費時間和機會，並且會讓海外員工感到公司不信任他們。因此，海外本地業務團隊必須擁有充分的自主決策權以保證其高效運轉。

當然，授權並不意味着放鬆控制；恰恰相反，它對公司的控制能力提出了更高的要求。

為了在保持海外團隊決策效率的同時對其決策質量進行管控，阿特斯目前的策略是讓海外團隊定期向最高管理者直接彙報工作，並由最高管理者對後續計劃直接進行審批，得到批准的計劃可以立即實施並由本地財務、法務、信控團隊控制風險。

這就要求作為海外團隊重大決策唯一把關人要有持續學習的意識和能力，以跨文化開放的心態學習新的業務，並且達到能夠指導業務、把關決策的能力。

在另一方面，阿特斯也在海外公司內部建立了一套符合當地法律法規、以法制而非人治為基礎的內部控制和公司管理體系。這個監管體系會讓公司人員的行為留痕，從而實現對其行為的約束力。

長遠來看，控制是依託於本地法律的公司管理制度，而不是來自總部的人治；搞監軍、間諜文化反而會顯著提升各類成本，並導致內耗明顯大於效率。

同時，公司也要對海外團隊的失誤給予一定的寬容度。顯然，作為擁有足夠的權力、控制力，以及各類資源的企業一把手都會犯錯，對於能力、權力和資源都更少的海外團隊而言，犯錯是難免的。

如果不允許海外團隊的總經理犯錯，犯了錯就換人，那麼公司永遠不可能找到能夠勝任的人。在海外團隊犯錯時，公司的高管在開始責備前還應該反思一下：自己對他們工作難度的認知接近實際情況嗎？自己和公司給了他們足夠的支持嗎？他們犯錯是否部分源於公司沒有充分授權或總部的錯誤決策？

在全球化的管理上，區域化與垂直一體化的平衡、效率與合規的平衡是永恆的挑戰。雖然人才庫儲備以及全球化人才戰略是實現良好組織控制的基礎，但對各級管理層的教育和培訓也需要不間斷的努力，其中人才的跨文化平衡和跨區域輪崗都是很有效的方式。

為實現人盡其才、才盡其用，就尤其需要上述的高階領導力。

結語

對於企業的高層決策者而言，過往的成功往往使其對自己的心智模式更為篤信。但在走向國際化、尤其是超越了相對簡單的銷售國際化，進入組織與供應鏈、乃至團隊與資源國際化的過程中，中國企業家們所面對的新市場在社會體制、社會結構、社會文化等諸多維度上都會與國內有着巨大的差異，因而在國內環境中演變而來的心智模式很可能不再適用。

阿特斯出海的成功，可在很大程度上歸功於管理層在戰略、心態、文化衝突及跨文化領導力這四個維度上鍛造出的心智模式。期待未來，有更多的中國企業家能高水平地適應海外市場的遊戲規則，邁出堅實的國際化步伐。

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