森馬去“土味”，靠開新店、賣運動服？_風聞

藍鯊導讀：永遠跟着市場走

作者 | 田甜

編輯 | 盧旭成

森馬好像已經不是那個“土味”的森馬了。

大多80、90後的記憶中，森馬是相伴隨成長起來的：門店大多開在三四線城市，一句“穿什麼就是什麼”的廣告語……如今叫人評價卻只能説——“太過接地氣”“上一輩才會穿的品牌”。

直到藍鯊消費特意前往開在杭州市中心工聯CC的森馬旗艦店打卡（轉型後的新旗艦店），才發現森馬變了，變“時尚”了。

旗艦店共三層，通透敞亮，充滿交互感，拍照容易出片，西湖“湖光山色”的氛圍隨處可在佈景中感受到。消費者可以自由選購服飾，也可以根據屏幕上模特的穿搭尋找搭配靈感。

森馬服飾財報顯示，2023年和2024年Q1，森馬服飾營收同比增長分別為2.47%和4.58%，淨利潤同比增長分別為76.06%和11.4%。2023年2月，森馬剛剛完成“交棒”，創始人邱光和卸任董事長，其子邱堅強接任。

門店煥新與實打實的業績似乎昭示着，近年國內傳統服裝品牌集體步入寒冬後，森馬對自己重新定位與升級，正在強勢迴歸。

跟着市場走

縱觀森馬的發展歷程，會發現這是一家對市場風向很敏感的企業。

森馬創始人邱光和，温州人，早年當過鄉鎮企業廠長；下海後，做過美邦代理商。1996年，一次出差廣州，被香港吹來的“休閒風”所吸引，這才有了森馬服飾，正巧也趕上中國休閒服裝市場爆發式增長的前夜。

創立森馬後，邱光和大膽採用輕資產模式，將生產和銷售環節外包，自身則專注於品牌、產品設計等環節。這使得森馬以較低的成本投入換來了規模化增長。到2000年，成立4年的森馬銷售額已突破10億元。

2003年開始，森馬邀請謝霆鋒、Twins、韓庚、李敏鎬等當紅藝人代言，一度成為當時年輕人心中的時尚品牌代表之一，那些年，森馬每年營收增長保持在45%-50%之間。

與此同時，童裝品牌也開始佈局。

2022年，森馬孵化了童裝品牌巴拉巴拉。童裝品牌的購買者是兒童家長們，相比成人服飾品牌，家長們對於童裝舒適性、安全性的考量要高於時尚追風。當童裝品牌以某一方面的優勢佔據用户心智後，也更容易形成口碑與品牌忠誠度。

另外，童裝品牌的使用者年齡跨度大，更新頻次高，中國家長們從不吝嗇在孩子身上花錢。在款式方面，當年輕一代家長們將自己的審美投射到孩子身上，像森馬這樣的成人休閒服飾品牌孵化童裝品牌，無疑具有優勢。

創立之初，巴拉巴拉就推出了服飾、鞋帽等多品類產品，覆蓋0-14歲全年齡段，日後看來，這些動作不僅讓森馬在童裝賽道精準卡位，巴拉巴拉更是成為森馬的第二增長曲線——到2017年，森馬的兒童服飾業務收入已超過休閒服飾業務收入；2023年，森馬兒童服飾業務收入佔比達到68.61%；且巴拉巴拉長年穩居中國童裝行業市佔率排名第一。

從這一點看，森馬真是個被名字耽誤的“童裝大王”。

回到森馬賴以起家的休閒服裝。儘管森馬在消費需求強勁增長的時代實現了快速擴張，佔據先發優勢，然而，當Zara、H&M等國際快時尚品牌叩開國門，並在中國市場高歌猛進，森馬休閒服飾的市場份額一步步受到擠壓。2011年，森馬服飾上市，第二年，森馬的休閒服飾收入同比增速驟降至-12.6%。

這也是當時一眾本土服裝品牌共同面臨的挑戰。森馬、美邦、拉夏貝爾都曾聲稱要做“中國版Zara”，如今，美邦變賣資產斷臂求生，拉夏貝爾則直接陷入破產清算。究其原因，這一眾本土快時尚品牌只是在順週期的時候學到了ZARA的快速擴張，供應鏈管理能力與小單快反效率卻沒有跟上。

正如日本早稻田大學客座教授三谷宏治在其著作《商業模式全史》中提出，“速度不對稱”是服裝行業的根本性矛盾，具體表現為，服裝行業的價值鏈要長於其他行業，但各個環節比較分散，多數服裝企業內部價值鏈的變化趕不上外部流行趨勢。由此導致的後果是：消費者越來越傾向於選擇款式更多、上新更快、性價比更優的國際快時尚品牌。

森馬能夠走出這段逆旅，一方面得益於童裝業務這隻現金奶牛，另一方面則是積極轉型應戰。

2012年-2015年，森馬共關閉934家線下門店，同時大力發展電商業務。近期藍鯊消費參加的走進森馬遊學活動上，森馬達播業務負責人Amy分享道，2012年森馬成立電商部，當時主要任務是清庫存，但經過測試，線上增長勢頭良好，於是森馬在電商、直播電商等渠道加大投入，2017年開始發力淘寶直播，2020年佈局抖音電商，大力發展店播……2021年雙11森馬電商全渠道銷售額達到22.98億元，相比2012年的5000萬元，森馬電商10年雙11實現了超45倍的增長。

當森馬遇上“中年危機”

最近幾年，森馬又遇上了新挑戰。

2020年-2022年，森馬實現營收分別為152.05億元、154.20億元、133.31億元，營收增速分別為-21.37%、1.41%、-13.54%；同期實現淨利潤分別為8.06億元、14.86億元、6.37億元，淨利潤增速分別為-48.00%、84.50%、-57.15%。

疫情導致銷售不暢，供應鏈端成本上漲，線上流量費用逐年攀升，這些都是顯而易見的原因。但更深層次原因在於，消費主力人羣已經發生迭代，他們對服飾品質和購物體驗的要求不斷提高，對性價比的追求也愈加明顯。

另外，銷售渠道變得更加分散，線下規模化的門店不見得是優勢，實體門店、電商平台、私域、內容電商，都是品牌連接消費者的觸點。而在主打潮流的休閒服飾領域，體量小、靈活度高的線上品牌往往比像森馬這樣的規模化品牌上新節奏更快，這些長尾服飾品牌分流了傳統服飾品牌很大一塊市場。另外，在已成為森馬營收主力的兒童服飾領域，巴拉巴拉雖然長年佔據行業第一，但增長驅動力不可避免會受到新出生人口數量下滑的影響。

這一回，在休閒服飾領域，森馬品牌重新調整了定位；在兒童服裝領域，森馬則將產品延伸到兒童運動賽道。

財報顯示，2023年，森馬品牌重新調整了定位，將目標客羣從此前的“95後新青年”改為“中國大眾家庭”，開始以家庭為場景為用户提供成人服飾、童裝和家居產品。

在杭州工聯CC新森馬旗艦店，店內男裝、女裝、童裝、運動服等服飾分區清晰簡約，是個可以一站式購買全品類服飾的零售空間。從呈現的服飾來看，其外觀設計簡約，在用途上更強調舒適度與防曬、抗菌等功能性，價格大多在300元以內。

相比曾經公開表示要做中國版Zara，新森馬品牌的定位更像優衣庫，為追求高性價比品質服飾的家庭提供基本款需求。這類消費羣體多年來熱衷購買來自日本、歐美的快時尚品牌，高品質快時尚國貨品牌還是一片尚未形成用户心智的市場，憑藉龐大的渠道和供應鏈優勢，很明顯，森馬想要填補這塊空白。

新森馬旗艦店還是一家數字化門店，實體直播間搬進了門店內，消費者既可以在店內看直播，零距離互動，也可以線上購買門店同款。同時，本地生活O2O業務、小程序等模塊已在門店落地。

另據財報顯示，2023年，森馬品牌的門店數量從2751家減少至2703家。但另一面，藍鯊消費了解到，2024年，森馬品牌計劃新開門店超過500家，重點佈局1-3線城市，並將加強與重點城市購物中心的合作，持續擴大品牌影響力和市佔率。

從森馬品牌開店與閉店的動作可以看到，森馬不再是一味追求門店規模，而是把重點放在門店的運營品質，同時將線上線下邊界進一步打通。

在兒童服飾方面，在巴拉巴拉的基礎上，最近幾年，森馬相繼推出迷你巴拉、馬卡樂等品牌，不斷豐富其產品線。另外，在兒童運動賽道，森馬動作頻頻。2021-2022年，森馬與Asics kids、Pumakids合作，開闢兒童運動市場；2022年，森馬成立上海森小喵運動服飾有限公司，進軍運動時尚領域；2023年，森馬與親子户外運動品牌vivid box合作，拓展户外兒童市場……

在這背後，敏捷、柔性的供應鏈是打造競爭力的關鍵，其中物流體系發揮了重要的支撐作用。

據Amy介紹，森馬旗下子公司駿耀科技承擔了森馬的物流職能，是整合各渠道資源、滿足各品牌市場需求的關鍵節點。隨着消費市場越來越分級，銷售渠道越來越分散，對物流中心的履約能力也提出了更高的要求。

具體做法上，森馬採用總倉+分倉的模式，設立了嘉興和温州兩個CDC（中心倉），負責線上線下的收、發、存、退作業處理，同時在東北、西北、西南、華中等地設立RDC（區域分發中心倉庫），滿足各區域多種類型的訂單，包括門店補貨和C單等。

森馬有機會實現品牌升級，度過“中年危機”嗎？或許值得關注的是，對於類似優衣庫的“中國大眾家庭”基本款定位，如何從面料開始做好全流程管控，這對加盟店佔比達到90%左右的森馬來説，是個巨大的考驗。

而在兒童服飾賽道，雖然巴拉巴拉在中國童裝市場長年排名第一，但根據第三方數據，其市佔率已從2020年的7.3%下滑到2022年的6.3%，主要原因在於安踏與FILA對兒童户外運動市場份額的分食。儘管森馬通過代理、孵化等方式發展出多個兒童服飾細分賽道品牌，但目前看來，這些子品牌還沒有表現出超越主品牌的潛力。